CHƯƠNG 3 : GIẢI PHÁP PTNNL TẠI PETROLIMEXSG ĐẾN NĂM 2020
3.2 Một số giải pháp phát triển nguồn nhân lực của PetrolimexSG đến năm 2020
3.3.1. Ma trận SWOT về công tác phát triển nguồn nhân lực tại Petrolimex Sài Gòn đến năm 2020
Sau khi thực hiện phân tích ở chương 2 tác giả tiếp tục thực hiện thảo luận nhóm là các đối tượng thuộc ban Giám đốc các đơn vị; Trưởng, Phó Phịng tổ chức cán bộ của Cơng ty và các đơn vị trực thuộc Công ty về các điểm mạnh, điểm yếu, những cơ hội, những thách thức với công tác phát triển nguồn nhân lực tại Petrolimex Sài gòn. Tác giả thiết lập được bảng ma trận SWOT để đưa ra những định hướng giải pháp như sau:
Bảng 3.1: Ma trận SWOT về công tác phát triển nguồn nhân lực
Ma trận SWOT
Cơ hội (O)
O1. Tiếp cận các phương pháp phát triển cho nguồn nhân lực tiên tiến của Nhật Bản thông qua hợp tác chiến lược về đào tạo với JCCP và cổ đông chiến lược JX NOE. Đồng thời cũng có cơ hội tiếp cận nhiều mơ hình quản lý, phát triển nguồn nhân lực hiện đại trên thế giới trong quá trình hội nhập. O2. Nhu cầu xăng dầu là nhu cầu thiết yếu của xã hội và cho phát triển kinh tế của đất nước vì vậy đây là nghành nghề có tính ổn định cao tạo cơ hội cho việc phát triển sâu hơn về nguồn nhân lực.
O3. Sự hình thành và phát triển của thị trường lao động trong nước ngày càng hoàn thiện hơn.
Thách thức (T)
T1.Lĩnh vực kinh doanh xăng dầu ngày càng cạnh tranh hơn, Petrolimex khơng cịn ở vị thế độc quyền như trước đây, chiến lược phát triển nguồn nhân lực phải thích ứng được với thay đổi.
T2.Những đối thủ cạnh tranh xuất hiện mạng đến nguy cơ bị chày máu chất xám cho Petrolimex SG. T3.Mạng lưới kinh doanh xăng dầu trải rộng tạo ra áp lực lớn cho công tác quản lý và phát triển nguồn nhân lực.
Điểm mạnh (S)
S1.Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực được lãnh đạo Công ty quan tâm đầu tư, chi phí.
S2.Nguồn nhân lực có kinh nghiệm, được đào tạo bài bản có trình độ, tay nghề chiếm tỷ trọng lớn.
S3.Chủ động trong việc áp dụng thành tựu công nghệ mới, trong công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực.
S4. Nguồn lực tài chính ổn định.
KẾT HỢP SO
S1,3,4 + O1,2,3: Chủ động tiếp cận các mơ hình phát triển nguồn nhân lực hiện đại, mạnh dạn đầu tư, cải tiến mơ hình quản lý, phát triển nguồn nhân lực hiện tại nhằm đón đầu sự phát triển.
• S2 + O3Đổi mới quy trình tuyển dụng để tìm được những ứng cử viên tốt trong thị trường lao động và thực hiện tận dụng yếu tố kinh nghiệm để kèm cặp phát triển những nhân lực đó
KẾT HỢP ST
S1,3 + T1,3 Tranh thủ sự quan tâm của lãnh đạo, sự phát triển của công nghệ mới để nâng cao công tác phát triển nguồn nhân lực, thịch ứng tốt với thay đổi, quản lý tốt trên địa bàn rộng. • S1,4 + T2 Hồn thiện chế độ động viên, khuyến khích về vật chất và tinh thần, chế độ về lương thưởng để hạn chế việc chảy máu chất xám. Điểm yếu (W) W1. Kiến thức kỹ năng về công tác phát triển nguồn nhân lực còn hạn chế.
W2. Chính sách sử dụng, đào tạo, đánh giá đãi ngộ, thăng tiếncho người lao động chưa hợp lý.
W3. Công tác tuyển dụng chưa hoàn thiên, nhiều khâu đang cịn hình thức đã bỏ qua cơ hội tuyển dụng được những lao động tốt nhất từ thị trường lao động.
KẾT HỢP WO
W1,2 + O1,2 Nâng cao nhận thức, kiến thức và kỹ năng về công tác phát triển nguồn nhân lực cho cán bộ lãnh đạo, quản lý cũng như những người làm công tác phát triển nguồn nhân lực. Học tập các chính sách thu hút, sử dụng, đào tạo, đãi ngộ từ những Công ty ở các quốc gia phát triển.W3 + O1,3 Tận dụng cơ hội sự phát triển của thì trường lao động, những kinh nghiệm phát triển nguồn nhân lực để cait tiến công tác tuyển dụng
KẾT HỢP WT
W1,2 + T2: Nâng cao nhận thức, kiến thức và kỹ năng về công tác phát triển nguồn nhân lực cho cán bộ lãnh đạo, quản lý cũng như những người làm công tác phát triển nguồn nhân lực W3,4 + T1,3: Hồn thiện chính sách thu hút, sử dụng, đào tạo và đãi ngộ nguồn nhân lực.
3.3.2. Các giải pháp cụ thể: Để phát triển nguồn nhân lực, theo đề xuất của tác giả Công ty
thực hiện các biện pháp như sau:
3.3.2.1. Kiện toàn tổ chức bộ máy quản trị phát triển nguồn nhân lực của Petrolimex SG
Để thực hiện hoàn thành tốt mục tiêu kinh doanh của Petrolimex Sài gịn thì cơng tác phát triển nguồn nhân lực luôn luôn phải được coi trọng, đây là cách thức giúp cho Công ty
nâng cao năng suất, chất lượng và hiệu quả công việc. Muốn thực hiện tốt công tác này trước tiên phải hoàn thiện bộ máy quản trị và phát triển nguồn nhân lực, đây là yếu tố bắt buộc, cơ bản nhất để thực hiện phát triển nguồn nhân lực lại Petrolimex Sài gòn trong những năm tới. Cách thức thực hiện cụ thể như sau:
Thực hiện thống kê lại trình độ, năng lực của tồn thể CBCNV để dễ dàng chọn lọc những nhân viên có trình độ năng lực nhằm kiện tồn đội ngũ nhân lực từ đó giảm số lượng lao động theo đúng định mức lao động của Công ty lập cho những năm sắp tới và bố trí sắp xếp nguồn nhân lực một cách hợp lý và khoa học.
Nâng cao nhận thức, kiến thức và kỹ năng về công tác phát triển nguồn nhân lực cho cán bộ lãnh đạo, quản lý cũng như những người làm công tác phát triển nguồn nhân lực
Nâng cao nhận thức về vai trò và tầm quan trọng của đội ngũ này đối với công tác phát triển nguồn nhân lực cũng như ý nghĩa và tầm quan trọng của phát triển nguồn nhân lực đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp.
Tổ chức đào tạo nâng cao nghiệp vụ cho các cán bộ quản trị, phát triển nguồn nhân lực ở cấp công ty và các đơn vị, đảm bảo cả kiến thức và kỹ năng để thực hiện nhiệm vụ một cách bài bản và khoa học. Chú trọng đào tạo các kỹ năng phân tích, dự báo, nhận định các xu hướng phát triển của công ty trong tương lai để xây dựng các kế hoạch nhân lực phù hợp. Trong đó đặc biệt chú trọng đến đào tạo tâm lý quản lý, các kỹ năng về đánh giá con người, thực hành động viên người lao động, biết cách trao quyền thực sự cho người dưới quyền, phát huy tiềm lực của nhân viên và giữ chân người giỏi.
3.3.2.2. Hồn thiện chính sách thu hút người tài đảm đương tốt nhiệm vụ được giao trong giai đoạn trước mắt và lâu dài.
Muốn công tác phát triển nguồn nhân lực thực sự đi vào chiều sâu thì việc xây dựng và thực hiện chính sách thu hút nhân tài là một nhiệm vụ quan trọng đối với Petrolimex Sài gịn. Lĩnh vực xăng dầu bắt đầu có sự cạnh tranh mạnh mẽ thì việc thu hút sử dụng được người tài sẽ là nhân tố quyết định sự hưng thịnh, thành bại của Petrolimex Sài gòn trong thời gian tới.
Việc sàng lọc được những cá nhân có năng lực cao đang làm việc trong cơng ty để đảm đương các nhiệm vụ quan trọng và việc thực hiện chính sách “trải thảm đỏ” thu hút người có trình độ cao sẽ giúp cơng tác phát triển nguồn nhân lực đi vào chiều sâu hơn, tạo
được nội lực cho Petrolimex Sài gịn trong mơi trường cạnh tranh của những năm tiếp theo.
Chính vì vậy giải pháp hồn thiện chính sách thu hút người tài đảm đương tốt nhiệm vụ
được giao trong giai đoạn trước mắt và lâu dài là một giải pháp cần thiết trong công tác phát triển nguồn nhân lực tại Petrolimex SG. Cách thức thực hiện cụ thể như sau:
Từ kết quả thống kê lại trình độ, năng lực của tồn thể cán bộ cơng nhân viên, Cơng ty chọn lọc những cá nhân có trình độ năng lực nhằm kiện tồn đội ngũ nhân lực. Đào tạo, đào tạo lại những cán bộ công nhân viên đảm bảo trình độ phục vụ tốt cho Cơng ty.
Tạo cơ chế đồng bộ trong việc thu hút nhân tài từ các nguồn lực tự nguyện tham gia góp sức vào đội ngũ công nhân viên chức Công ty với phương pháp tuyển chọn khoa học như tuyển liên kết tài trợ các sinh viên giỏi cam kết ra trường phục vụ Công ty; tham gia hội chợ tuyển dụng nhân tài... bổ sung thay thế dần cán bộ hiện tại, tạo mọi điều kiện phát huy trí tuệ đóng góp cho doanh nghiệp.
Thay đổi phương pháp đánh giá hiệu quả làm việc một cách khoa học nhằm đưa ra tiêu chí đánh giá hiệu quả cơng việc và năng lực của nhân viên bao gồm: kết quả công việc, phương pháp làm việc, những phẩm chất và kỹ năng có liên quan đến cơng việc. Như việc cán bộ quản lý các cấp cùng người lao động thống nhất kế hoạch công việc, cùng cam kết thực hiện tốt công việc đã vạch ra, tùy đối tượng hàng ngày, tuần, tháng, quý rà sốt kế hoạch đã thực hiện; trong q trình thực hiện người lao động sẽ phản hồi lại những bất hợp lý của kế hoạch đồng thời đề xuất những cải tiến, hợp lý hóa các khâu để đạt hiệu quả cao hơn. Kết quả công việc bao gồm cả khối lượng và chất lượng, mức độ hoàn thành chỉ tiêu cơng việc được giao là những tiêu chí rất quan trọng để đánh giá nhân viên. Ngoài ra cịn năng lực chun mơn, thái độ làm việc và phẩm chất cá nhân giúp doanh nghiệp có cái nhìn toàn diện hơn về hiệu quả làm việc của nhân viên.
Song song với việc thực hiện các giải pháp nêu trên công ty đã xây dựng và thực hiện một cơ chế trả lương gắn với năng lực và kết quả lao động cuối cùng của từng người lao động đã kích thích người lao động sáng tạo và gắn kết lâu dài với doanh nghiệp. Giao đơn giá tiền lương cho các đơn vị dựa vào tiêu chí hiệu quả trong sản xuất kinh doanh. Tiền lương theo công việc được giao của từng người gắn với mức độ phức tạp, tính trách nhiệm của cơng việc địi hỏi, mức độ hồn thành cơng việc và số ngày công thực tế của từng người lao động.
Khen thưởng kịp thời đảm bảo cả tinh thần và vật chất cho những người có cơng lao đóng góp cho Cơng ty.
3.3.2.3. Hồn thiện quy trình hoạch định và tuyển dụng nguồn nhân lực
Như tác giả đã trình bày cơng tác hoạch định và tuyển dụng nguồn nhân lực tại Petrolimex Sài gòn còn nhiều điểm tồn tại. Việc hoạch định nguồn nhân lực vẫn chưa sát với tình hình thực tế dẫn đến lao động định mức và lao động thực tế ln có sự chênh lệch. Việc tuyển dụng chưa thực hiện phân tích cơng việc cụ thể, chưa có bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc nên tiêu chuẩn tuyển dụng ghi trong quy chế tuyển dụng rất chung chung khó có thể sàng lọc ứng viên tài giỏi, khó tạo nền tảng phát triển trình độ chun mơn nghiệp vụ của người lao đơng tại Công ty sau này. Để giải quyết những tồn tại trên thì cần phải thực hiện giải pháp hồn thiện quy trình hoạch định và tuyển dụng nguồn nhân lực. Cách thức thực hiện cụ thể như sau:
Hoạch định nguồn nhân lực phù hợp chiến lược phát triển của Công ty trong thời gian tới, trên cơ sở đã dự báo về số lượng và cơ cấu trình độ nguồn nhân lực của cơng ty đến năm 2020, theo hướng phân tích hiện trạng và diễn biến nguồn nhân lực về số lượng, cơ cấu và chất lượng, phân tích sự phù hợp của nguồn nhân lực với chiến lược phát triển của Cơng ty đã xây dựng, trong đó chú ý đến sự phát triển về cơng nghệ xăng dầu, cân đối nguồn nhân lực, giải quyết lao động thừa hoặc thiếu một cách hợp lý nhất và thường xuyên kiểm tra đánh giá việc thực hiện các kế hoạch đã đề ra một cách khoa học và kịp thời.
Về tuyển dụng nguồn nhân lực:
Trước khi quyết định tuyển dụng mới, công ty cần rà sốt lại nguồn lao động hiện có, ưu tiên việc điều động lại nhân sự ngay trong công ty một cách hợp lý. Công ty nên thiết lập quy trình tuyển dụng nội bộ tạo cơ hội cho các ứng viên nội bộ tham gia một cách bình đẳng và minh bạch.
Thực hiện công khai công tác tuyển chọn (xem xét cả hai nguồn tuyển chọn bên trong và bên ngồi Cơng ty); các tiêu chuẩn tuyển chọn phải được xây dựng cụ thể, rõ ràng, minh bạch; phải có bản mơ tả cơng việc và bản tiêu chuẩn cơng việc trong q trình tuyển dụng từng cá nhân cụ thể; quy trình tuyển dụng phải chặt chẽ, quy cũ.
Chủ động thu thập thông tin cung cầu về thị trường lao động. Xác định nguồn cung cấp, tìm kiếm những ứng cử viên thành tích học tập xuất sắc, có năng lực cao tại các cơ sở
đào tạo nghề, các trường đại học danh tiếng và các đơn vị hoạt động trong lĩnh vưc xăng dầu. Xây dựng hệ thống lưu trữ nguồn cung cấp.
Khi tuyển dụng phải cơng khai thơng tin bằng các hình thức khác nhau (Truyền đạt, giao tiếp, văn bản, quảng cáo trên các phương tiện thông tin đại chúng,...), tránh trường hợp chỉ đăng tải trên hệ thống mạng nội bộ, hạn chế về thông tin tuyển dụng. Nội dung thông báo cần: Mô tả công việc cần tuyển dụng cụ thể, u cầu về trình độ - kỹ năng cơng việc, thể chất, điều kiện làm việc… để có thể chọn được đúng người đúng việc.
3.3.2.4 Hoàn thiện chế độ bố trí sử dụng nguồn nhân lực
Petrolimex Sài gòn sẽ tạo ra ưu thế cạnh tranh khi phát huy được năng lực, sở trường của người lao động. Tuy nhiên, như tác giả đã phân tích ở chương 2, việc phát huy được năng lực, sở trường này vẫn còn nhiều tồn tại dẫn đến hiệu suất của người lao động chưa cao. Giải pháp hồn thiện chế độ bố trí sử dụng nguồn nhân lực giúp Petrolimex Sài gịn khơng những sẽ giúp nâng cao hiệu suất của người lao động mà cịn đem lại sự khích lệ tinh thần, nâng cao sức khỏe người lao động, chế độ lương thưởng gắn liền với nhiệm vụ của người lao động và tạo niềm tin cho người lao động đối với sự phát triển của Công ty. Cách thức thực hiện cụ thể như sau:
Tiến hành phân cơng bố trí lao động căn cứ theo: Bản mô tả công việc; bản tiêu chuẩn công việc; yêu cầu, đặc điểm, nội dung của từng công việc và năng lực thực tế của người lao động.
Đảm bảo ngun tắc: Mỗi cơng việc đều có người thực hiện; việc thực hiện khơng bị chồng chéo; công việc được thực hiện bởi người phù hợp nhất, giúp họ phát huy tối đa thế mạnh của mình và khi bất kỳ người nào vắng mặt thì cơng việc của người đó có thể được người khác đảm đương thay mà không làm gián đoạn đến hoạt động sản xuất kinh doanh chung. Các vấn đề này đòi hỏi người trưởng phòng ban, đơn vị phải am hiểu thêm về khía cạnh tâm lý và nghệ thuật lãnh đạo.
Thường xuyên tổ chức thi nghiệp vụ trong phạm vi của Petrolimex như: Quản trị gia tài năng, điều hành viên giỏi,... nhằm phát hiện những nhân tố mới để bố trí họ vào cương vị thích hợp và kiến nghị điều động họ từ phòng ban, đơn vị này sang phòng ban, đơn vị khác phù hợp hơn. Nếu làm được việc này việc bổ nhiệm cán bộ sẽ minh bạch tạo được niềm tin cho người lao động.
Đối với những cơng việc giao cho nhóm nhân viên thực hiện, ngồi bản mơ tả cơng việc cho nhóm cần xây dựng cơ chế phối hợp giữa các thành viên trong nhóm và trách nhiệm của người đứng đầu nhóm. Khi đã bố trí đúng người, đúng việc, người lao động sẽ cảm thấy thoải mái, cùng với những chính sách hấp dẫn khác (Lương, thưởng, phúc lợi,...) sẽ kích thích người lao động hăng say làm việc, năng suất lao động chắc chắn tăng lên. Ngồi ra cũng cần chú trọng đến chính sách trẻ hóa đội ngũ. Theo đó:
Khuyến khích các phong trào thể thao, phong trào văn hóa văn nghệ để cải thiện sức