CHƯƠNG 3 : GIẢI PHÁP PTNNL TẠI PETROLIMEXSG ĐẾN NĂM 2020
3.3.2. Các giải pháp cụ thể
thực hiện các biện pháp như sau:
3.3.2.1. Kiện toàn tổ chức bộ máy quản trị phát triển nguồn nhân lực của Petrolimex SG
Để thực hiện hoàn thành tốt mục tiêu kinh doanh của Petrolimex Sài gịn thì cơng tác phát triển nguồn nhân lực luôn luôn phải được coi trọng, đây là cách thức giúp cho Công ty
nâng cao năng suất, chất lượng và hiệu quả công việc. Muốn thực hiện tốt công tác này trước tiên phải hoàn thiện bộ máy quản trị và phát triển nguồn nhân lực, đây là yếu tố bắt buộc, cơ bản nhất để thực hiện phát triển nguồn nhân lực lại Petrolimex Sài gòn trong những năm tới. Cách thức thực hiện cụ thể như sau:
Thực hiện thống kê lại trình độ, năng lực của tồn thể CBCNV để dễ dàng chọn lọc những nhân viên có trình độ năng lực nhằm kiện tồn đội ngũ nhân lực từ đó giảm số lượng lao động theo đúng định mức lao động của Công ty lập cho những năm sắp tới và bố trí sắp xếp nguồn nhân lực một cách hợp lý và khoa học.
Nâng cao nhận thức, kiến thức và kỹ năng về công tác phát triển nguồn nhân lực cho cán bộ lãnh đạo, quản lý cũng như những người làm công tác phát triển nguồn nhân lực
Nâng cao nhận thức về vai trò và tầm quan trọng của đội ngũ này đối với công tác phát triển nguồn nhân lực cũng như ý nghĩa và tầm quan trọng của phát triển nguồn nhân lực đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp.
Tổ chức đào tạo nâng cao nghiệp vụ cho các cán bộ quản trị, phát triển nguồn nhân lực ở cấp công ty và các đơn vị, đảm bảo cả kiến thức và kỹ năng để thực hiện nhiệm vụ một cách bài bản và khoa học. Chú trọng đào tạo các kỹ năng phân tích, dự báo, nhận định các xu hướng phát triển của công ty trong tương lai để xây dựng các kế hoạch nhân lực phù hợp. Trong đó đặc biệt chú trọng đến đào tạo tâm lý quản lý, các kỹ năng về đánh giá con người, thực hành động viên người lao động, biết cách trao quyền thực sự cho người dưới quyền, phát huy tiềm lực của nhân viên và giữ chân người giỏi.
3.3.2.2. Hồn thiện chính sách thu hút người tài đảm đương tốt nhiệm vụ được giao trong giai đoạn trước mắt và lâu dài.
Muốn công tác phát triển nguồn nhân lực thực sự đi vào chiều sâu thì việc xây dựng và thực hiện chính sách thu hút nhân tài là một nhiệm vụ quan trọng đối với Petrolimex Sài gòn. Lĩnh vực xăng dầu bắt đầu có sự cạnh tranh mạnh mẽ thì việc thu hút sử dụng được người tài sẽ là nhân tố quyết định sự hưng thịnh, thành bại của Petrolimex Sài gòn trong thời gian tới.
Việc sàng lọc được những cá nhân có năng lực cao đang làm việc trong cơng ty để đảm đương các nhiệm vụ quan trọng và việc thực hiện chính sách “trải thảm đỏ” thu hút người có trình độ cao sẽ giúp cơng tác phát triển nguồn nhân lực đi vào chiều sâu hơn, tạo
được nội lực cho Petrolimex Sài gịn trong mơi trường cạnh tranh của những năm tiếp theo.
Chính vì vậy giải pháp hồn thiện chính sách thu hút người tài đảm đương tốt nhiệm vụ
được giao trong giai đoạn trước mắt và lâu dài là một giải pháp cần thiết trong công tác phát triển nguồn nhân lực tại Petrolimex SG. Cách thức thực hiện cụ thể như sau:
Từ kết quả thống kê lại trình độ, năng lực của tồn thể cán bộ cơng nhân viên, Cơng ty chọn lọc những cá nhân có trình độ năng lực nhằm kiện tồn đội ngũ nhân lực. Đào tạo, đào tạo lại những cán bộ cơng nhân viên đảm bảo trình độ phục vụ tốt cho Cơng ty.
Tạo cơ chế đồng bộ trong việc thu hút nhân tài từ các nguồn lực tự nguyện tham gia góp sức vào đội ngũ công nhân viên chức Công ty với phương pháp tuyển chọn khoa học như tuyển liên kết tài trợ các sinh viên giỏi cam kết ra trường phục vụ Công ty; tham gia hội chợ tuyển dụng nhân tài... bổ sung thay thế dần cán bộ hiện tại, tạo mọi điều kiện phát huy trí tuệ đóng góp cho doanh nghiệp.
Thay đổi phương pháp đánh giá hiệu quả làm việc một cách khoa học nhằm đưa ra tiêu chí đánh giá hiệu quả cơng việc và năng lực của nhân viên bao gồm: kết quả công việc, phương pháp làm việc, những phẩm chất và kỹ năng có liên quan đến cơng việc. Như việc cán bộ quản lý các cấp cùng người lao động thống nhất kế hoạch công việc, cùng cam kết thực hiện tốt công việc đã vạch ra, tùy đối tượng hàng ngày, tuần, tháng, quý rà soát kế hoạch đã thực hiện; trong quá trình thực hiện người lao động sẽ phản hồi lại những bất hợp lý của kế hoạch đồng thời đề xuất những cải tiến, hợp lý hóa các khâu để đạt hiệu quả cao hơn. Kết quả công việc bao gồm cả khối lượng và chất lượng, mức độ hoàn thành chỉ tiêu cơng việc được giao là những tiêu chí rất quan trọng để đánh giá nhân viên. Ngoài ra cịn năng lực chun mơn, thái độ làm việc và phẩm chất cá nhân giúp doanh nghiệp có cái nhìn tồn diện hơn về hiệu quả làm việc của nhân viên.
Song song với việc thực hiện các giải pháp nêu trên công ty đã xây dựng và thực hiện một cơ chế trả lương gắn với năng lực và kết quả lao động cuối cùng của từng người lao động đã kích thích người lao động sáng tạo và gắn kết lâu dài với doanh nghiệp. Giao đơn giá tiền lương cho các đơn vị dựa vào tiêu chí hiệu quả trong sản xuất kinh doanh. Tiền lương theo công việc được giao của từng người gắn với mức độ phức tạp, tính trách nhiệm của cơng việc địi hỏi, mức độ hồn thành cơng việc và số ngày công thực tế của từng người lao động.
Khen thưởng kịp thời đảm bảo cả tinh thần và vật chất cho những người có cơng lao đóng góp cho Cơng ty.
3.3.2.3. Hồn thiện quy trình hoạch định và tuyển dụng nguồn nhân lực
Như tác giả đã trình bày cơng tác hoạch định và tuyển dụng nguồn nhân lực tại Petrolimex Sài gòn còn nhiều điểm tồn tại. Việc hoạch định nguồn nhân lực vẫn chưa sát với tình hình thực tế dẫn đến lao động định mức và lao động thực tế ln có sự chênh lệch. Việc tuyển dụng chưa thực hiện phân tích cơng việc cụ thể, chưa có bản mơ tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc nên tiêu chuẩn tuyển dụng ghi trong quy chế tuyển dụng rất chung chung khó có thể sàng lọc ứng viên tài giỏi, khó tạo nền tảng phát triển trình độ chun mơn nghiệp vụ của người lao đông tại Công ty sau này. Để giải quyết những tồn tại trên thì cần phải thực hiện giải pháp hồn thiện quy trình hoạch định và tuyển dụng nguồn nhân lực. Cách thức thực hiện cụ thể như sau:
Hoạch định nguồn nhân lực phù hợp chiến lược phát triển của Công ty trong thời gian tới, trên cơ sở đã dự báo về số lượng và cơ cấu trình độ nguồn nhân lực của cơng ty đến năm 2020, theo hướng phân tích hiện trạng và diễn biến nguồn nhân lực về số lượng, cơ cấu và chất lượng, phân tích sự phù hợp của nguồn nhân lực với chiến lược phát triển của Cơng ty đã xây dựng, trong đó chú ý đến sự phát triển về công nghệ xăng dầu, cân đối nguồn nhân lực, giải quyết lao động thừa hoặc thiếu một cách hợp lý nhất và thường xuyên kiểm tra đánh giá việc thực hiện các kế hoạch đã đề ra một cách khoa học và kịp thời.
Về tuyển dụng nguồn nhân lực:
Trước khi quyết định tuyển dụng mới, cơng ty cần rà sốt lại nguồn lao động hiện có, ưu tiên việc điều động lại nhân sự ngay trong công ty một cách hợp lý. Cơng ty nên thiết lập quy trình tuyển dụng nội bộ tạo cơ hội cho các ứng viên nội bộ tham gia một cách bình đẳng và minh bạch.
Thực hiện công khai công tác tuyển chọn (xem xét cả hai nguồn tuyển chọn bên trong và bên ngồi Cơng ty); các tiêu chuẩn tuyển chọn phải được xây dựng cụ thể, rõ ràng, minh bạch; phải có bản mơ tả cơng việc và bản tiêu chuẩn cơng việc trong q trình tuyển dụng từng cá nhân cụ thể; quy trình tuyển dụng phải chặt chẽ, quy cũ.
Chủ động thu thập thông tin cung cầu về thị trường lao động. Xác định nguồn cung cấp, tìm kiếm những ứng cử viên thành tích học tập xuất sắc, có năng lực cao tại các cơ sở
đào tạo nghề, các trường đại học danh tiếng và các đơn vị hoạt động trong lĩnh vưc xăng dầu. Xây dựng hệ thống lưu trữ nguồn cung cấp.
Khi tuyển dụng phải công khai thơng tin bằng các hình thức khác nhau (Truyền đạt, giao tiếp, văn bản, quảng cáo trên các phương tiện thông tin đại chúng,...), tránh trường hợp chỉ đăng tải trên hệ thống mạng nội bộ, hạn chế về thông tin tuyển dụng. Nội dung thông báo cần: Mô tả công việc cần tuyển dụng cụ thể, u cầu về trình độ - kỹ năng cơng việc, thể chất, điều kiện làm việc… để có thể chọn được đúng người đúng việc.
3.3.2.4 Hồn thiện chế độ bố trí sử dụng nguồn nhân lực
Petrolimex Sài gòn sẽ tạo ra ưu thế cạnh tranh khi phát huy được năng lực, sở trường của người lao động. Tuy nhiên, như tác giả đã phân tích ở chương 2, việc phát huy được năng lực, sở trường này vẫn còn nhiều tồn tại dẫn đến hiệu suất của người lao động chưa cao. Giải pháp hồn thiện chế độ bố trí sử dụng nguồn nhân lực giúp Petrolimex Sài gịn khơng những sẽ giúp nâng cao hiệu suất của người lao động mà cịn đem lại sự khích lệ tinh thần, nâng cao sức khỏe người lao động, chế độ lương thưởng gắn liền với nhiệm vụ của người lao động và tạo niềm tin cho người lao động đối với sự phát triển của Công ty. Cách thức thực hiện cụ thể như sau:
Tiến hành phân cơng bố trí lao động căn cứ theo: Bản mô tả công việc; bản tiêu chuẩn công việc; yêu cầu, đặc điểm, nội dung của từng công việc và năng lực thực tế của người lao động.
Đảm bảo nguyên tắc: Mỗi cơng việc đều có người thực hiện; việc thực hiện khơng bị chồng chéo; công việc được thực hiện bởi người phù hợp nhất, giúp họ phát huy tối đa thế mạnh của mình và khi bất kỳ người nào vắng mặt thì cơng việc của người đó có thể được người khác đảm đương thay mà khơng làm gián đoạn đến hoạt động sản xuất kinh doanh chung. Các vấn đề này đòi hỏi người trưởng phòng ban, đơn vị phải am hiểu thêm về khía cạnh tâm lý và nghệ thuật lãnh đạo.
Thường xuyên tổ chức thi nghiệp vụ trong phạm vi của Petrolimex như: Quản trị gia tài năng, điều hành viên giỏi,... nhằm phát hiện những nhân tố mới để bố trí họ vào cương vị thích hợp và kiến nghị điều động họ từ phòng ban, đơn vị này sang phòng ban, đơn vị khác phù hợp hơn. Nếu làm được việc này việc bổ nhiệm cán bộ sẽ minh bạch tạo được niềm tin cho người lao động.
Đối với những cơng việc giao cho nhóm nhân viên thực hiện, ngồi bản mơ tả cơng việc cho nhóm cần xây dựng cơ chế phối hợp giữa các thành viên trong nhóm và trách nhiệm của người đứng đầu nhóm. Khi đã bố trí đúng người, đúng việc, người lao động sẽ cảm thấy thoải mái, cùng với những chính sách hấp dẫn khác (Lương, thưởng, phúc lợi,...) sẽ kích thích người lao động hăng say làm việc, năng suất lao động chắc chắn tăng lên. Ngoài ra cũng cần chú trọng đến chính sách trẻ hóa đội ngũ. Theo đó:
Khuyến khích các phong trào thể thao, phong trào văn hóa văn nghệ để cải thiện sức khỏe, tinh thần cho người lao đơng. Duy trì các hoạt dộng thăm hỏi động viên cán bộ cơng nhân viên có hồn cảnh khó khăn, các chính sách phúc lợi như tặng quà cho con em cán bộ cơng nhân viên có thành tích học tập tốt, tặng quà sinh nhật cho cán bộ công nhân viên, các hoạt động cho cựu chiến binh, họp mặt tặng quà cho các cán bộ đã nghỉ hưu của Công ty…Những công tác này sẽ giúp người lao động thoải mái, gắn bó hơn với Cơng ty.
Phải xây dựng tiêu chuẩn quy định tuổi của người lao động khi đảm trách một số công việc như: Công nhân xúc rửa bồn bề, công nhân xử lý chất thải nhiễm dầu, công nhân bán xăng dầu, công nhân vận hành, nhân viên trực và báo cáo sự cố,...nhằm làm tốt công tác an toàn cho người lao động và hoạt động sản xuất kinh doanh.
Tự tin giao việc cho những người trẻ tuổi, kèm cặp và hướng dẫn họ để họ sớm tích lũy kinh nghiệm. Bên cạnh đó, Cơng ty cần làm việc với Tập đoàn xăng dầu Việt Nam để xin cơ chế về đầu đầu tư trang thiết bị, cơ sở vật chất cải thiện điều kiện làm việc cho người lao động tạo môi trường lao động tốt hơn, thân thiện với môi trường và con người hơn.
3.3.2.5. Hồn thiện cơng tác đào tạo và đánh giá hiệu quả đào tạo:
Đào tạo để phát triển là nhu cầu không thể thiếu được đối với bất kỳ doanh nghiệp nào, chính sách đào tạo cần phải theo kịp với xu hướng của xã hội, với nhu cầu của Công ty. Trong những năm tới, chính sách đào tạo của Petrolimex Sài gịn cũng cần có những bước đi phù hơp, đảm bảo cho sự phát triển nguồn nhân lực của công ty, đáp ứng được yêu cầu thực hiện các mục tiêu đã được giao trong giai đoạn đến năm 2020. Chính vì vậy hồn thiện cơng tác đào tạo và đánh giá hiệu quả đào tạo là một yêu cầu bắt buộc không những sẽ giải quyết những vấn đề tồn tại liên quan đến cơng tác đào tạo mà cịn là tiền đề để thực hiện các mục tiêu lâu dài của Petrolimex Sài gòn. Cách thức thực hiện cụ thể như sau:
Áp dụng phương pháp đào tạo theo khe hở năng lực cho từng vị trí cơng việc. Thơng thường nhu cầu đào tạo ở một Công ty rất lớn, gồm nhiều lĩnh vực khác nhau. Do đó khơng thể có kinh phí để đào tạo ngay một lúc, mà phải xếp thứ tự ưu tiên cho từng thời kỳ của từng cấp quản lý khác nhau cũng như từng vị trí cơng việc khác nhau. Ngun tắc xếp thứ tự ưu tiên trong đào tạo là lĩnh vực nào yếu nhất và có tầm quan trọng đặc biệt nhất thì nên tổ chức đào tạo trước, ngun tắc đó gọi là Phương pháp đào tạo theo khe hở năng lực. Các bước tiến hành như sau:
Bước 1: Xác định giá trị cốt lõi của Petrolimex Sài Gịn, có nghĩa xác định những mục tiêu cần đạt được của từng cấp quản lý của Petrolimex Sài Gòn.
Bước 2: Xác định những năng lực chính yếu cần có của từng cấp quản lý hoặc mỗi vị trí cơng việc.
Bước 3: Xác định mức độ quan trọng của từng loại năng lực của mỗi cấp quản lý hoặc của mỗi vị trí cơng việc.
Bước 4: Xác định mức độ thành thạo yêu cầu của năng lực: Mức độ thành thạo là khả năng làm được công việc của mỗi người trong từng vị trí. Đối với mỗi năng lực, tùy theo từng vị trí mà mức độ thành thạo khác nhau. Mức độ thành thạo yêu cầu là tiêu chuẩn đặt ra khi hồn thành cơng việc mà nhân viên tại vị trí này được Cơng ty u cầu phải đạt đến. Có năm mức độ thành thạo được xác định:
Bước 5: Xác định mức độ thành thạo thực tế (Năng lực thực tế). Mức độ thành thạo thực tế là khả năng thực tế của từng nhân viên đạt được khi hồn thành cơng việc.
Bước 6: Tìm ra khe hở của năng lực, có nghĩa xác định năng lực thực tế nào mà cấp quản lý yếu nhất thì tập trung đào tạo đúng khâu yếu nhất đó.
Bước 7: Tổ chức đào tạo đúng khâu yếu nhất đó. Như vậy việc tổ chức đào tạo mới đúng trọng tâm cho từng cấp quản lý cũng như từng vị trí cơng việc của từng thời kỳ.