2 .1Tổng quan về công ty PVOIL Vĩnh Long
3.3 Một số giải pháp nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty PVOIL Vĩnh
3.3.2 Nhóm giải pháp giúp nâng cao hiệu quả trên phương diện khách hàng
3.3.2.1 Thay đổi trong chính sách bán hàng
Bảng 3.4 Kế hoạch kinh doanh năm 2015 đến năm 2020 của PV OIL Vĩnh Long
Chỉ tiêu Đơn vị tính Kế hoạch
năm 2015
Kế hoạch năm 2020
Sản lượng tiêu thụ m3 56,000 84,000
Chi phí hoạt động kinh doanh bình qn Đồng/ lít 410 305
Tỷ trọng sản lượng kênh bán lẻ % 35 40
Số CHXD trực thuộc CHXD 37 40
Lợi nhuận trước thuế Tỷ đồng 1.5 3
Tỷ suất LNST/VCSH % 1 3
(Nguồn: Phịng tài chính PV OIL Vĩnh Long). Muốn tăng trưởng sản lượng theo bảng kế hoạch và hướng tới mục tiêu của Công ty là đến năm 2020 PV OIL Vĩnh Long trở thành thương hiệu hàng đầu khu vực Bắc Sông Hậu về cung cấp sản phẩm xăng, dầu mỡ nhờn, PV OIL Vĩnh Long cần tiếp tục duy trì củng cố gia tăng lợi nhuận từ khách hàng cũ và đẩy mạnh hoạt động kinh doanh bằng cách thu hút thêm các khách hàng mới.
Để giữ chân khách hàng cũ, gia tăng khách hàng mới thông qua việc cải thiện chính sách bán hàng, nâng cao hiệu quả phục vụ sau bán hàng với các giải pháp tác giả đề xuất như sau:
Bảng 3.5 Thay đổi trong chính sách bán hàng của Cơng ty. Chính sách Khách hàng bán lẻ trực tiếp Khách hàng bán bn Chính sách về giá Sản phẩm xăng truyền thống: Xăng A92, xăng A95, dầu Do 0.25%S và Do 0.05%S.
Vẫn giữ nguyên giá bán lẻ, vì so với các đối thủ cạnh tranh của PV OIL Vĩnh Long giá bán lẻ bằng nhau.
- Đối với khách hàng mới.
Khách hàng được nợ 35% trên giá trị hàng mua đối với khách hàng có tài sản thế chấp hoặc bảo lãnh qua ngân hàng.
Ngày nợ bình quân là 7 ngày kể từ ngày ký kết hợp đồng.
Chiết khấu bán hàng của đại lý tăng lên 30 đồng/ lít
- Đối với khách hàng thân thiết, là đối tác chiến lược:
Cơng ty sẽ tăng định mức tín dụng từ 35% lên đến tối đa là 40% trên giá trị hàng mua đối với khách hàng có tài sản thế chấp hoặc bảo lãnh qua ngân hàng. Mức tăng định mức tùy thuộc vào số lượng hàng mua của khách hàng.
Ngày nợ bình quân là 7 ngày kể từ ngày ký kết hợp đồng.
Chiết khấu bán hàng của tăng lên 50 đồng/ lít
Sản phẩm mới
NLSH E5
Hiện giá xăng sinh học được bán ngang mức giá xăng RON 92 (20,250
-Đối với khách hàng mới.
Khách hàng được nợ 35% trên giá trị hàng mua đối với khách hàng có tài
đồng/lít), trong khi tại các khu vực xa cảng biển, trung tâm bán với mức giá cao hơn 100 đồng. Công ty cần thực hiện điều chỉnh giá xăng E5 thấp hơn từ 300 đồng/lít đến 500 đồng/lít so với xăng khoáng RON 92 nhằm khuyến khích người tiêu dùng sử dụng xăng E5.
sản thế chấp hoặc bảo lãnh qua ngân hàng.
Ngày nợ bình quân là 7 ngày kể từ ngày ký kết hợp đồng.
Chiết khấu bán hàng của tăng lên 200 đồng/ lít
- Đối với khách hàng thân thiết, là đối tác chiến lược:
Cơng ty sẽ tăng định mức tín dụng từ 35% lên đến tối đa là 40% trên giá trị hàng mua đối. Mức tăng định mức tùy thuộc vào số lượng hàng mua của khách hàng.
Ngày nợ bình quân là 7 ngày kể từ ngày ký kết hợp đồng.
Chiết khấu bán hàng tăng lên tối đa là 300 đồng/ lít
Phục vụ sau bán hàng
Đào tạo cho nhân viên kiến thức về các sản phẩm của Công ty, đặc biệt là xăng E5 mới tung ra thị trường gần đây. Nhân viên có trách nhiệm giải đáp những thắc mắc cũng như tiếp nhận ý kiến phản hồi của khách hàng về chất lượng sản phẩm, giá cả...
Bên cạnh việc đào tạo kiến thức cho nhân viên về sản phẩm của Công ty. PV OIL Vĩnh Long còn hỗ trợ tư vấn, sửa chữa các trụ bơm, vệ sinh các bồn chứa xăng dầu tại các đại lý.
Ngồi ra, Cơng ty nên thường xuyên giữ liên lạc với khách hàng. Liên hệ với từng khách hàng ít nhất mỗi tháng 1 lần, để lắng nghe những ý kiến phản hồi từ khách hàng mới lẫn khách hàng quen thuộc.
3.3.2.2 Qui định chức năng và trách nhiệm của các bộ phận trong công ty.
Công ty nên đưa ra các bảng mô tả công việc cụ thể của từng phòng ban, đặc biệt là phịng kinh doanh. Bảng mơ tả công việc qui định rõ chức năng, nhiệm vụ cũng như hình thức xử phạt đối với nhân viên trong việc đưa thơng tin sai lệch hoặc cố tình che dấu thông tin. Theo đề xuất của tác giả, bảng mô tả công việc của nhân viên phòng kinh doanh theo phụ lục 5, phụ lục 6.
3.3.2.3 Phân khúc thị trường, lựa chọn thị trường mục tiêu.
PV OIL Vĩnh Long cần tiến hành nghiên cứu phân khúc thị trường, lựa chọn thị trường mục tiêu từ đó hồn thiện và đổi mới hệ thống chính sách, xây dựng cơ sở vật chất như kho, bãi, phương tiện vận tải để đáp ứng nhu cầu kinh doanh hiện tại.
Hiện nay tại địa bàn tỉnh Vĩnh Long, các công ty xăng dầu lâu năm như Petrolimex đang chiếm giữ những vị trí thuận lợi như các CHXD của Petrolimex nằm ở cạnh các ngã ba, ngã tư, các trục đường chính có lượng xe qua lại đông đúc. Thương hiệu Petrolimex đã rất quen thuộc với người tiêu dùng tại Vĩnh Long nên muốn họ chuyển hàng sử dụng sản phẩm xăng dầu PV OIL là rất khó khăn.
Tuy nhiên, cùng với sự phát triển của tỉnh Vĩnh Long, nhiều con đường được mở rộng thuận lợi cho việc đi lại của người dân. Những vị trí thuận lợi trên các con đường này vẫn chưa bị các đối thủ chiếm giữ, vì vậy PV OIL Vĩnh Long phải có chiến lược đầu tư xây dựng thêm các cửa hàng tại các vị trí đó nhằm mở rộng kênh phân phối bán lẻ, gia tăng thị phần của Công ty trên thị trường Vĩnh Long.
Theo kế hoạch năm 2015 số CHXD trực thuộc là 37 cửa hàng, đến năm 2020 sẽ tăng lên 40 cửa hàng . Các cửa hàng được phân bố rộng khắp sẽ mang đến một lượng khách hàng mới, giúp gia tăng doanh thu của Công ty.
3.3.2.4 Các giải pháp hỗ trợ
Thiết lập đường dây nóng, phân cơng cho chun viên phịng kinh doanh phụ trách công việc tiếp nhận kịp thời ý kiến phản ánh của khách hàng về thái độ phục vụ của nhân viên, chất lượng sản phẩm…
Chi phí thiết lập và sử dụng đường dây nóng cho Cơng ty là 0.2 triệu đồng/ tháng (2.4 triệu đồng/năm). Đây là khoảng chi phí để duy trì, ổn định lượng khách hàng của Cơng ty, nó thấp hơn rất nhiều lần so với những khoảng chi phí do mất khách hàng gây ra.
Hoàn thiện các hoạt động Marketing: sản phẩm, giá, phân phối, xúc tiến thương mại để quảng bá sản phẩm mới (NLSH E5) cũng như hình ảnh của Cơng ty nhằm thu hút khách hàng mới
Khảo sát thường xuyên ý kiến của khách hàng về thái độ phục vụ của nhân viên và chất lượng của sản phẩm thông qua các buổi họp mặt khách hàng.
3.3.3 Nhóm giải pháp giúp nâng cao hiệu quả trên phương diện quy trình nội bộ.
Các quy trình, quy chế của Cơng ty đã khơng cịn phù hợp với thực tế, để nâng cao hiệu quả quy trình kiểm sốt nội bộ, Cơng ty cần có sự thay đổi trên phương diện này. Tùy theo năng lực tài chính hiện có, Cơng ty sẽ cân đối các khoản chi phí trước khi có những thay đổi về phương diện nội bộ.
Để thay đổi, cập nhật các quy trình, quy chế trên phương diện nội bộ theo tác giả có hai cách giải quyết:
Phương án thứ nhất: Nếu Công ty cân đối được các khoản chi phí và doanh thu, Cơng ty có thể th các tổ chức tư vấn ISO, giá thuê các đơn vị này khá cao dao động từ khoảng 40 triệu đồng đến hơn 100 triệu đồng. Tuy nhiên, với phương án này PV OIL Vĩnh Long sẽ đạt được những yêu cầu sau:
Các quy trình, quy chế của cơng ty tư vấn viết sẽ theo chuẩn ISO, phù hợp với thực tế của công ty.
Hàng năm, tổ chức tư vấn sẽ tiến hành tái đánh giá, cập nhật các quy trình quy chế phù hợp với tiêu chuẩn ISO.
Thuê tổ chức tư vấn, họ sẽ có phương thức làm “tan băng”, để các nhân viên Công ty chấp nhận sự thay đổi trong tổ chức.
Phương án thứ hai, nếu Cơng ty khơng có đủ nguồn lực tài chính để th tư vấn, Cơng ty có thể tham khảo các chuẩn văn bản của Tổng công ty đã được áp dụng theo tiêu chuẩn ISO để cải tiến cho phù hợp với PV OIL Vĩnh Long.
Phương án này có ưu điểm là tiết kiệm chi phí, nhưng cũng có nhiều nhược điểm: Nhân viên Công ty chưa đủ chuyên môn để xây dựng, đánh giá một quy trình đúng chuẩn, phù hợp với thực tế của Công ty.
Không thể làm “tan băng” các nhân viên trong Công ty, dẫn đến gây khó khăn trong việc thực hiện theo các quy trình, quy chế mới.
Theo cách thứ nhất, Cơng ty th đơn vị tư vấn viết quy trình quy chế mới, hướng dẫn thực hiện trên cơ sở cập nhật các quy trình cũ để điều chỉnh các bất cập và áp dụng những tiến bộ của bộ tiêu chuẩn ISO 31000 trong quản lý rủi ro tại Công ty. Nội dung của việc xây dựng kế hoạch và áp dụng bộ tiêu chuẩn ISO 31000 tại PV OIL Vĩnh Long theo đề xuất của tác giả:
Bước 1: Chuẩn bị - phân tích tình hình và hoạch định:
Cam kết của lãnh đạo
Ban lãnh đạo PV OIL Vĩnh Long phải có văn bản cam kết theo đuổi lâu dài mục tiêu chất lượng và phạm vi áp dụng ISO 31000.
Thành lập ban chỉ đạo, nhóm cơng tác và chỉ định người đại diện lãnh đạo. Danh sách ban chỉ đạo tác giả đề xuất theo bảng 3.6
Chọn tổ chức tư vấn.
Theo khảo sát ý kiến của chuyên gia, Công ty sẽ thuê đơn vị tư vấn là cơng ty tư vấn giải pháp quản lý tồn diện với tiến sỹ Bùi Minh Tâm là chuyên gia trực tiếp làm việc với PV OIL Vĩnh Long để tư vấn cho Công ty xây dựng hệ thống quản trị rủi ro theo ISO 31000 để rút ngắn thời gian và tiết kiệm các nguồn lực cho PV OIL Vĩnh Long.
Ban chỉ đạo thực hiện dự án áp dụng ISO 31000 cho PV OIL Vĩnh Long khảo sát quy trình hiện tại, thủ tục hiện hành của PV OIL Vĩnh Long để phân tích so sánh với các yêu cầu của tiêu chuẩn nhằm bổ sung cho đầy đủ. Lập kế hoạch cụ thể các chương trình đào tạo nội bộ để thực hiện xây dựng các thủ tục tài liệu cần thiết, nhóm cơng tác sẽ xác định trách nhiệm của các đơn vị và cá nhân có liên quan cũng như tiến độ thực hiện các công việc cần thiết theo trình tự về thời gian và thủ tục.
Bảng 3.6 Danh sách ban chỉ đạo thực hiện dự án áp dụng ISO 31000 cho PV OIL Vĩnh Long
STT Họ và tên Phòng chức năng Chức danh trong
ban
1 Trịnh Đức Trí Giám đốc Trưởng ban
2 Huỳnh Quang Triết Nguyên Phó giám đốc Phó ban thường trực
3 Trần Thị Kiêm Xinh Kế toán trưởng Ủy viên
4 Lương Thanh Thọ Trưởng Phòng kinh
doanh
Ủy viên
5 Phan Nguyễn Sa Trúc Phó phịng tổ chức Ủy viên
(Nguồn: tác giả đề xuất) Đào tạo về nhận thức và cách xây dựng văn bản nội bộ.
Các chương trình đào tạo nội bộ được thực hiện để nâng cao nhận thức và hiểu biết về quản trị rủi ro cho các CB.CNV từ ban lãnh đạo đến trưởng phịng, phó phịng, trưởng chi nhánh, cửa hàng trưởng và các kế toán cửa hàng…
Đào tạo nhằm làm cho mọi người có đủ năng lực, trình độ hiểu biết các quy định về soạn thảo văn bản, hiểu rõ lợi ích xây dựng thành cơng hệ thống quản trị rủi ro theo tiêu chuẩn ISO 31000.
Nội dung đào tạo nói rõ về các rủi ro, quản trị rủi ro, thiết thực hơn nữa là các rủi ro có thể xảy ra trong kinh doanh xăng dầu, nội dung đào tạo theo tác giả đề xuất (xem phụ lục 7)
Bước 2: Xây dựng và thực hiện hệ thống quản trị rủi ro
Viết các tài liệu của hệ thống quản trị rủi ro
Chuyên gia tư vấn sẽ hướng dẫn cho các bộ phận thực hiện thiết lập một số văn bản cần thiết làm tài liệu về hệ thống quản trị rủi ro
Đánh giá chất lượng nội bộ
Sau sáu tháng, Ban chỉ đạo thực hiện dự án áp dụng ISO 31000 sẽ tổ chức đánh giá chất lượng nội bộ để xem xét sự phù hợp và tính hiệu lực của hệ thống quản lý rủi ro, đề xuất và tiến hành thực hiện các hành động khắc phục đối với sai sót trên cơ sở kết quả đánh giá.
Cải tiến hệ thống văn bản, cải tiến các hoạt động
Một tháng sau khi đánh giá chất lượng nội bộ, Ban chỉ đạo thực hiện dự án áp dụng ISO 31000 sẽ tiến hành hiệu chỉnh, cải tiến hệ thống văn bản, hoạt động cho phù hợp với yêu cầu của ISO 31000
Bước 3: Chứng nhận
Đánh giá các chứng nhận
Sau khi kiểm tra lại hệ thống quản trị rủi ro của PV OIL Vĩnh Long khơng cịn thiếu sót Ban chỉ đạo thực hiện dự án áp dụng ISO 31000 sẽ tiến hành lựa chọn, tổ chức chứng nhận ISO 31000
Hành động khắc phục
Trên cơ sở đánh giá của tổ chức chứng nhận, Ban chỉ đạo thực hiện dự án áp dụng ISO 31000 sẽ tiến hành các hoạt động khắc phục những thiếu sót trong văn bản hoặc áp dụng văn bản đồng thời thiết lập các biện pháp phòng ngừa sai sót.
Được thực hiện khi hành động khắc phục và thỏa mãn các yêu cầu quy định, tổ chức chứng nhận sẽ ra quyết định chứng nhận có giá trị trong phạm vi địa bàn cụ thể với hệ thống quản lý chất lượng đã được đánh giá phù hợp. Tiêu chuẩn áp dụng sẽ có hiệu lực trong 3 năm với điều kiện tuân thủ yêu cầu của các tổ chức chứng nhận.
Giám sát sau chứng nhận và đánh giá lại.
Đánh giá giám sát định kỳ hai lần trên năm hoặc đánh giá đột xuất để đảm bảo hệ thống quản lý chất lượng hoạt động có hiệu quả, phù hợp với những yêu cầu của tiêu chuẩn được áp dụng. Sau ba năm tổ chức chứng nhận sẽ tiến hành đánh giá lại toàn bộ hệ thống quản trị rủi ro.
Duy trì cải tiến đổi mới hệ thống quản lý chất lượng.
Ban chỉ đạo thực hiện dự án áp dụng ISO 31000 lên kế hoạch thường xuyên duy trì cải tiến, đổi mới để duy trì và nâng cao hiệu quả của hệ thống quản trị rủi ro ISO 31000.
Sau khi hoàn thành kế hoạch áp dụng theo tiêu chuẩn ISO 31000, Cơng ty sẽ có những cải thiện trong quy trình nội bộ như sau:
Hồn thiện quy trình phối hợp giữa các phòng ban chức năng với nhau, quy định rõ ràng cụ thể trách nhiệm của từng phịng ban, tránh tình trạng đùng đẩy trách nhiệm cho nhau sẽ dễ dẫn đến sai sót và rủi ro trong hoạt động kinh doanh.
Đưa ra quy chế phối hợp thơng tin giữa các phịng ban. Quy định cụ thể phịng ban nào khi có thơng tin gì phải phối hợp như thế nào để thơng tin được chính xác , kịp thời phục vụ cho công tác quản trị của cơng ty.
3.3.4 Nhóm giải pháp giúp nâng cao hiệu quả trên phương diện học hỏi và tăng trưởng. trưởng.
3.3.4.1 Đào tạo, huấn luyện nhân viên.
Tiếp tục công tác đào tạo, huấn luyện kỹ năng chuyên môn, kỹ năng mềm để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực như bảng 3.7
Bảng 3.7 Dự kiến số lượng nhân viên đào tạo và nguồn kinh phí đào tạo của Công ty năm 2015
Số
TT Các khóa đào tạo
Số học viên
Chi phí cho
1 người Tổng chi phí Nguồn kinh phí USD triệu
VND USD
triệu VND
I Đào tạo chuyên sâu về
nghiệp vụ
Nghiệp vụ Kinh doanh
Xăng dầu 5 2 10 PV Oil VL
Nghiệp vụ đấu thầu 2 2 4 PV Oil VL
Nghiệp vụ xây dựng 2 2 4 PV Oil VL
II Đào tạo về quản lý
Nghiệp vụ kế toán 2 3 6 Cá nhân
Cửa hàng trưởng 3 0.5 1.5 PV Oil VL