o Kết cấu luận văn
1.3. Phân tích mơi trường bên trong của doanh nghiệp
1.3.4. Công cụ phân tích lợi thế cạnh tranh
1.3.4.1. Mơ hình chuỗi giá trị
Chúng ta có thể tự hỏi các chức năng trong công ty như sản xuất, marketing, R&D, dịch vụ, hệ thống thông tin, quản trị vật liệu, và quản trị nguồn nhân lực đang góp những gì vào quá trình tạo ra giá trị. Thuật ngữ chuỗi giá trị chỉ ý tưởng coi một công ty là một chuỗi các hoạt động chuyển hoá các đầu vào thành các đầu ra tạo giá trị cho khách hàng (Lê Thế giới, 2008). Việc thực hiện có hiệu quả các hoạt động trong chuỗi giá trị sẽ quyết định hiệu quả hoạt động chung và tạo ra những lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Chuỗi giá trị của doanh nghiệp bao gồm 02 hoạt
Các hoạt động chủ yếu
Các hoạt động chủ yếu có 05 yếu tố tổng quát liên quan đến vấn đề cạnh tranh
và được chia thành nhiều hoạt động riêng lẻ: các hoạt động hậu cần đầu vào, vận
hành, các hoạt động hậu cần đầu ra, marketing và bán hàng, dịch vụ
Hình 1.2: Dây chuyền chuỗi giá trị của doanh nghiệp (Porter, 1985)
Các hoạt động hỗ trợ
Là các hoạt động tạo giá trị mang tính chất hỗ trợ cho các hoạt động chủ yếu và có thể phân chia thành 04 nhóm tổng qt: mua sắm/ thu mua, phát triển cơng nghệ, quản trị nguồn nhân lực và cơ sở hạ tầng của doanh nghiệp.
1.3.4.2. Ba nhóm nhân tố thành công
Theo Rudolf Grunig (2003, trang 8) “Xây dựng những tiềm lực thành cơng là mục đích chính của hoạch định chiến lược”. Có 03 loại tiềm lực thành công:
Vị thế mạnh trong các thị trường hấp dẫn. Vị thế mạnh nghĩa là chiếm thị
phần đáng kể trong các thị trường phục vụ hoặc trong các phần thị trường thích hợp.
Lợi thế cạnh tranh dài hạn trong phối thức thị trường. Vị thế thị trường mạnh
có thể đạt được theo nhiều cách, chẳng hạn như chất lượng sản phẩm tốt hơn, dịch vụ khách hàng tốt hơn, quảng cáo mạnh và hiệu quả hơn, có lợi thế dài hạn về giá v.v…
Lợi thế cạnh tranh dài hạn về nguồn lực: khơng chỉ nguồn lực hữu hình như
là: tài chính, phương tiện cơng nghệ… mà cịn là yếu tố mềm: văn hóa cơng ty,
nhãn hiệu, khả năng cải tiến….
Quản trị nguồn nhân lực
Lợi nhuận Vận hành Các hoạt động đầu ra Các hoạt động chủ yếu Marketing và bán hàng Các hoạt động đầu vào Cấu trúc hạ tầng công ty
Mua sắm/ Thu mua Phát triển công nghệ Dịch vụ Các hoạt động hỗ trợ
Hình 1.3: Các loại tiềm lực thành cơng (Grunig, 2003)
Trên hình hình 1.3, chúng ta thấy các tiềm lực thành công không hoạt động độc lập mà tương tác lẫn nhau. Các loại tiềm lực thành cơng khác nhau cũng có thể
đóng góp rõ riệt cho hai loại chiến lược quan trọng nhất: vị thế thị trường mục tiêu thường xác định trong chiến lược công ty, lợi thế cạnh tranh cần thiết để đạt được vị
thế này ở mức độ phối thức thị trường và nguồn lực thường xác định trong chiến
lược kinh doanh.
1.4. Quy trình xây dựng và lựa chọn chiến lược cạnh tranh
Để xây dựng được chiến lược cạnh tranh cần phải thực hiện qua 03 bước sau
(David, 2006):
Bước 1: phân tích các thơng tin từ ma trận yếu tố bên trong (IFE- internal factor
evaluation), ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE- external factor evaluation), ma trận hình ảnh cạnh tranh (CPM- Competitive Profile Matrix). Từ đó xây dựng ba yếu tố nền tảng của chiến lược cạnh tranh: (1) Nhu cầu khách hàng và sự khác biệt hóa dịch vụ/ sản phẩm, (2) Nhóm khách hàng và sự phân khúc thị
trường, (3) xác định năng lực phân biệt so với đối thủ cạnh tranh
chính của chiến lược
công ty
= chiều ảnh hưởng = loại tiềm lực thành công
Lợi thế cạnh tranh dài hạn về
II B nguồn lực
Vị thế mạnh trong các
thị trường hấp dẫn I
Lợi thế cạnh tranh dài hạn
trong phối thức thị trường IIA Vấn đề
chính của các chiến
lược kinh
Bước 2: kết hợp yếu tố bên trong, bên ngồi để hình thành chiến lược mang tính
khả thi thông qua ma trận SWOT
Bước 3: sử dụng ma trận QSPM để đánh giá và lựa chọn chiến lược khả thi.
1.4.1. Ma trận các yếu tố bên trong (IFE)
Cho phép các chiến lược gia đánh giá được các điểm mạnh, điểm yếu cũng như
nhận định được các yếu tố ảnh hưởng đến sự thành cơng của cơng ty, từ đó xây
dựng các chiến lược trên cơ sở phát huy các năng lực cốt lõi mà cơng ty có được.
Có năm bước trong việc phát triển một ma trận đánh giá nội bộ:
Bước 1: Lập danh mục các yếu tố thành công then chốt như đã xác định trong
quá trình đánh giá các yếu tố bên trong. Bao gồm cả những điểm mạnh và điểm yếu
Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan
trọng) cho mỗi yếu tố. Tổng số các mức quan trọng phải bằng 1,0.
Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố, trong đó: 1 đại diện cho điểm yếu
lớn nhất, 2 là điểm yếu nhỏ nhất, 3 là điểm mạnh yếu nhất, 4 là điểm mạnh lớn nhất.
Bước 4: Nhân mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với phân loại của nó (= bước
2 x bước 3) để xác định số điểm về tầm quan trọng.
Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi yếu tố để xác định số
điểm về tầm quan trọng. Bất kể ma trận IFE có bao nhiêu yếu tố, tổng số điểm cao
nhất mà mỗi doanh nghiệp có thể nhận được có thể là 4.0, thấp nhất là 1.0 và trung bình là 2.5. Tổng số điểm lớn hơn 2.5 cho thấy doanh nghiệp mạnh về các điểm nội bộ và ngược lại nếu nhỏ hơn 2.5
Với quan điểm xem xét doanh nghiệp như một hệ thống, có thể nói mơi trường kinh doanh của doanh nghiệp chứa đựng những thời cơ và nguy cơ nhất định đối với những hoạt động của nó. Để tổng hợp kết quả đã phân tích, cần phải liên kết các
cơ hội và nguy cơ cũng như điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp.
1.4.2. Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE)
Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trị quyết định đối với sự thành công
Danh mục này bao gồm từ 10 đến 20 yếu tố, bao gồm cả những cơ hội và đe dọa
ảnh hưởng đến doanh nghiệp và ngành kinh doanh.
Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0, 0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan
trọng) cho mỗi yếu tố. Tổng số các mức phân loại phải bằng 1,0.
Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để cho
thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại của doanh nghiệp phản ứng với các yếu tố
này. Trong đó: 4 là phản ứng tốt, 3 là trên trung bình, 2 là trung bình và 1 là yếu.
Các mức này dựa trên hiệu quản chiến lược của doanh nghiệp
Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với phân loại của nó (= bước 2 x
bước 3) để xác định số điểm về tầm quan trọng
Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định tổng
số điểm quan trọng của doanh nghiệp. Bất kể số lượng cơ hội và đe dọa trong ma trận, tổng số điểm quan trọng cao nhất mà một cơng ty có thể có là 4,0, thấp nhất là 1,0 và trung bình là 2,5. Tổng số điểm quan trọng lớn hơn 2,5 cho thấy công ty tận dụng cơ hội và hạn chế những đe dọa từ môi trường ở mức độ trên trung bình
1.4.3. Ma trận hình ảnh cạnh tranh (CPM)
Ma trận hình ảnh cạnh tranh so sánh giữa các doanh nghiệp với các đối thủ
cạnh tranh của các doanh nghiệp trong nghành, quá đó giúp nhà quản trị chiến lược nhận diện những điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp cùng những điểm mạnh,
điểm yếu của các đối thủ cạnh tranh, xác định lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp và các điểm yếu mà doanh nghiệp cần khắc phục. Để xây dựng hình ảnh cạnh tranh
cần thực hiện 5 bước sau:
Bước 1: Lập danh mục khoảng 10 yếu tố có ảnh hưởng quan trọng đến khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành
Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan
trọng) cho mỗi yếu tố. Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương ứng của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnh hưởng của yếu tố, đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trong ngành. Tổng số tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1,0.
Bước 3: Xác định trọng số từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, trọng số của mỗi yếu tố
tùy thuộc vào khả năng của doanh nghiệp đối với yếu tố, trong đó 4 là tốt, 3 là trên trung bình, 2 là trung bình và 1 là yếu.
Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định
số điểm của các yếu tố.
Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của ma
trận.
So sánh tổng số điểm của doanh nghiệp với các đối thủ cạnh tranh chủ yếu
trong ngành để đánh giá khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.
1.4.4. Phân tích SWOT
SWOT, viết tắt của 4 chữ: Strengths (điểm mạnh), Weaknesses (điểm yếu),
Opportunities (cơ hội), Threats (thách thức). Trong đó Strengths và Weaknesses
được rút ra từ việc nghiên cứu môi trường bên trong của doanh nghiệp trên cơ sở so
sánh với các đối thủ cạnh tranh. Opportunities và Threats được rút ra từ việc khảo
sát và phân tích mơi trường bên ngoài. Ma trận SWOT giúp nhà quản trị phát triển
04 loại chiến lược sau: (1) Chiến lược SO sử dụng những điểm mạnh bên trong công ty để tận dụng những cơ hội bên ngoài (2) Các chiến lược WO nhằm cải thiện những điểm yếu bên trong bằng cách tận dụng những cơ hội bên ngoài, (3) chiến
lược ST sử dụng các điểm mạnh của một công ty để tránh khỏi hay giảm đi ảnh hưởng của những mối đe dọa bên ngoài (4) Chiến lược WT là những chiến lược
phòng thủ nhằm giảm đi điểm yếu bên trong và tránh khỏi các mối đe dọa bên ngoài
1.4.5. Ma trận hoạch định chiến lược (QSPM)
Thông qua ma trận hoạch định chiến lược, sẽ cho thấy một cách khách quan các chiến lược thay thế nào là tốt nhất
Có 06 bước cần thiết để phát triển ma trận QSPM
Bước 1: Liệt kê các cơ hội/mối đe dọa bên ngoài và các điểm yếu/mạnh quan
trọng bên trong ở cột bên trái của ma trận QSPM. Các thông tin này nên được lấy
trực tiếp từ ma trận EFE và ma trận IFE.
Bước 3: Nghiên cứu các chiến lược hình thành từ ma trận SWOT, từ đó xác định chiến lược thay thế
Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn cho từng yếu tố đối với sự lựa chọn chiến lược theo nguyên tắc 1 là khơng hấp dẫn, 2 là có hấp dẫn đôi chút, 3 là khá hấp dẫn,
và 4 là rất hấp dẫn
Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn cho từng yếu tố bằng cách nhân số điểm
hấp dẫn với mức phân loại
Bước 6: Tính cộng các số điểm hấp dẫn theo cột chiến lược của ma trận QSPM.
Chiến lược nào có tổng số điểm hấp dẫn cao nhất sẽ được chọn ưu tiên
1.5. Nền tảng của chiến lược cạnh tranh và chọn lựa chiến lược cạnh tranh
Để chọn lựa được chiến lược cạnh tranh tốt nhất trên cơ sở các năng lực phân
biệt và lợi thế cạnh tranh, các nhà quản trị cần hiểu nền tảng của chiến lược cạnh
tranh (Nguyễn Hữu Lam, 2007). Sau đây tác giả sẽ trình bày lý thuyết 3 yếu tố nền
tảng của chiến lược cạnh tranh và chọn lựa chiến lược cạnh tranh tổng quát
1.5.1. Yếu tố nền tảng của chiến lược cạnh tranh
1.5.1.1. Nhu cầu khách hàng và sự khác biệt hóa sản phẩm
Nhu cầu khách hàng là những mong muốn, sự cần thiết hay khao khát mà có thể sẽ được thoả mãn bằng các đặc tính của sản phẩm hay dịch vụ. Sự khác biệt hóa sản phẩm là quá trình tạo một lợi thế bằng việc thiết kế sản phẩm – hàng hoá hay dịch vụ - để thoả mãn nhu cầu khách hàng. Tất cả các công ty phải tạo sự khác biệt cho các sản phẩm của họ sao cho có thể hấp dẫn được khách hàng và ít nhất là thoả mãn nhu cầu. Trên thực tế, cũng có nhiều cơng ty cung cấp cho khách hàng sản phẩm giá thấp chứ không phải là một sự khác biệt lớn về sản phẩm. Cịn các cơng ty khác lại cố tìm ra sự độc đáo nào đó cho sản phẩm của mình, vì thế họ cố gắng thoả mãn nhu cầu khách hàng theo cách thức mà các sản phẩm khác khơng thể có được.
1.5.1.2. Nhóm khách hàng và sự phân khúc thị trường
Quyết định rất căn bản ở mọi công ty liên quan đến chiến lược cấp đơn vị kinh
doanh, đó là quyết định về thị trường mục tiêu để hướng sự phục vụ của mình vào đó. Để có được quyết định như vậy các công ty phải chia khách hàng thành từng
nhóm dựa trên các khác biệt về nhu cầu của họ. Q trình đó được gọi là q trình
phân đoạn thị trường, là cách thức mà cơng ty phân nhóm các khách hàng dựa vào
những sự khác biệt quan trọng về nhu cầu và sở thích của họ, để tìm ra một lợi thế cạnh tranh. Trong quá trình phân đoạn thị trường các khách hàng có nhu cầu tương tự nhau được nhóm thành những nhóm riêng. Hầu hết, các đặc tính có thể phân biệt của tổ chức và con người sẽ được dùng vào trong q trình phân đoạn
Nói chung, các cơng ty có thể sử dụng ba lựa chọn chiến lược hướng đến các
phân đoạn thị trường. (1) Phục vụ cho các khách hàng bình thường, như thế khơng
nhất thiết phải nhận biết sự khác biệt nhu cầu giữa các nhóm. (2) Phục vụ đa đạng nghĩa là phân đoạn thị trường của nó thành các phân đoạn khác nhau và phát triển những sản phẩm thích ứng với nhu cầu của mỗi phân đoạn. (3) Phục vụ tập trung, nghĩa là cơng ty có thể chọn để nhận thức rằng thị trường bị phân đoạn nhưng chỉ tập trung vào phục vụ một phân đoạn, hay một khe hở
1.5.1.3. Năng lực phân biệt
Vấn đề thứ ba trong chiến lược cấp đơn vị kinh doanh là quyết định các khả
năng tạo sự khác biệt để thoả mãn nhu cầu các khách hàng và các nhóm khách hàng. Chúng ta đã biết rằng, có bốn cách để giành lợi thế cạnh tranh, đó là: vượt trội
về hiệu quả, chất lượng, cải tiến và đáp ứng khách hàng. Trong việc hình thành các
phương án chiến lược kinh doanh, công ty phải quyết định cách thức tổ chức và kết
hợp các khả năng tạo sự khác biệt của nó để giành được lợi thế cạnh tranh
1.5.2. Chọn lựa chiến lược cạnh tranh tổng quát 1.5.2.1. Chiến lược dẫn đầu chi phí thấp 1.5.2.1. Chiến lược dẫn đầu chi phí thấp
Mục tiêu của công ty theo đuổi chiến lược chi phí thấp nhất là vượt trội đối thủ cạnh tranh bằng cách tạo ra sản phẩm, dịch vụ với chi phí thấp nhất. Chiến lược này
có các ưu điểm: (1) Do chi phí thấp, cơng ty có thể bán sản phẩm, dịch vụ với giá
thấp hơn đối thủ cạnh tranh mà vẫn giữ nguyên mức lợi nhuận. Nếu các đối thủ cạnh tranh bán sản phẩm ở cùng mức giá thì rõ ràng cơng ty có chi phí thấp hơn sẽ
đạt mức lợi nhuận cao hơn. (2) Nếu xảy ra chiến tranh giá cả và các công ty cạnh
thành, cơng ty có chi phí thấp hơn sẽ chịu đựng với sự cạnh tranh tốt hơn. (3) Công ty dễ dàng chịu đựng được khi có sức ép tăng giá của các nhà cung cấp
Với mục tiêu là chi phí thấp, cơng ty không tập trung vào khác biệt hóa sản phẩm mà dừng lại ở mức thấp, chấp nhận được ở mức chi phí thấp