(Nguồn: Victor Vroom, 1964)
Vì lý thuyết này được dựa trên sự nhận thức của người lao động nên có thể xảy ra trường hợp là cùng làm ở một cơng ty và cùng một vị trí như nhau nhưng một người có động lực làm việc cịn người kia thì khơng do nhận thức của họ về các khái niệm trên là khác nhau. Do đó, muốn lao động trực tiếp có động lực hướng tới mục tiêu nào đó (phù hợp với mục tiêu của tổ chức) thì người quản lý phải tạo nhận thức cho lao động trực tiếp rằng nỗ lực của họ sẽ mang lại những phần thưởng tương xứng với mong muốn của họ.
Muốn vậy, trước hết phải tạo sự thỏa mãn cho lao động trực tiếp với điều kiện môi trường làm việc hiện tại, với sự hỗ trợ của cấp trên, của đồng nghiệp, từ đó khiến họ tin tưởng hơn vào nỗ lực của mình sẽ dẫn đến phần thưởng và kết quả như kỳ vọng. Sự hài lịng về thưởng phạt cơng bằng cũng sẽ giúp họ tin rằng những kết quả họ đạt được chắc chắn được ghi nhận.
2.3 Các yếu tố gây ảnh hưởng đến động lực làm việc
Trong bất cứ tổ chức nào cũng vậy vấn đề sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực cũng là vẫn đề cốt lõi. Do vậy, các nhà quản lý ln phải tìm ra những chính sách, những cách thức khác nhau để tạo động lực làm việc cho nhân viên của mình. Để có thể đưa ra một quyết định đúng đắn nhà quản lý cần phải nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên. Để đánh giá các yếu tố tác động đến động lực thì có nhiều cách phân chia khác nhau tuỳ thuộc vào góc độ nhìn nhận vấn đề của từng người vào từng hoàn cảnh cụ thể.
Khi nghiên cứu 3 học thuyết trên, tác giả dựa vào hoàn cảnh thực tế của đơn vị mình cơng tác đã tổng kết và lựa chọn ra các yếu tố ảnh hưởng đến động lực lao động của cán bộ, công chức Chi cục Quản lý thị trường Bình Định, từ đó phân tích sâu và làm rõ các thước đo tạo động lực và đưa ra một số giải pháp cụ thể nhằm cải thiện động lực làm việc cho cán bộ, công chức.
Theo như học thuyết nhu cầu của Maslow các yếu tố tác động đến động lực lao động gồm ba nhóm cơ bản. Nhóm thứ nhất là các yếu tố đem đến sự thoả mãn về vật chất như: tăng lương, tăng thưởng, tăng các quyền lợi… Nhóm thứ hai là các
yếu tố đem đến sự thoả mãn về tinh thần như: công việc ổn đinh, tự chủ, tự quyết trong công việc, tự do tham gia các quan hệ xã hội. Nhóm thứ ba là các yếu tố có thể thoả mãn cả nhu cầu vật chất và tinh thần như: những hứa hẹn về một tương lai, những cam kết về chương trình đào tạo và phát triển..
Theo học thuyết về hai yếu tố của Herberg thì động lực lao động lại nằm chính trong cơng việc, cịn các yếu tố duy trì hay triệt tiêu động lực lại nằm trong mơi trường làm việc. Vì thế nhà quản lý muốn tăng cường động lực cho người lao động cần phải cải thiện môi trường làm việc, tạo nhiều cơ hội và khen ngợi kịp thời tới những nhân viên có thành tích tốt, tạo cho nhân viên sự u thích, đam mê, gắn bó với cơng việc của mình.
Theo học thuyết công bằng của Stacy Adams thì yếu tố ảnh hưởng mạnh nhất đến động lực làm việc là sự công bằng giữa quyền lợi đạt được và những đóng góp của mọi người trong tổ chức.
Tuy nhiên, dù xét ở khía cạnh nào đi nữa thì chúng ta khơng thể phủ nhận các học thuyết khi nói đến các yếu tố ảnh hưởng đến tạo động lực đều xoay quanh 3 yếu tố cơ bản sau đây:
Cá nhân người lao động
Công việc đảm nhận
Môi trường tổ chức
2.3.1 Các yếu tố cá nhân người lao động
Mỗi con người sinh ra đều khác nhau, khi sinh ra mỗi người đều có cách nhìn nhận cuộc sống khác nhau cho nên động lực sống khác nhau. Có người tự biết tạo cho mình động lực cao hơn người khác. Họ biết cách tự điều chỉnh hành vi của mình sao cho tốt nhất, họ biết tự đặt mục tiêu thách thức đối với mình. Họ ln ln phấn đấu vì mục tiêu đặt ra, biết tự điều chỉnh cảm xúc vui buồn, những khi gặp khó khăn hay vấp ngã họ có thể tự tìm con đường mới, gượng dậy và tiếp tục bước tiếp mà không cần đến sự giúp đỡ của người khác.
Tuy nhiên có những người sinh ra đã thích sống cuộc sống an nhàn, hờ hững với thời cuộc. Trong công việc họ khơng thích làm những cơng việc có sự thách thức cao, mục tiêu trong cơng việc khơng địi hỏi phải thật nỗ lực mới đạt được. Do đó, cơng việc nào mà có sự thách thức với họ sẽ khơng có tác dụng tạo động lực cho họ. Những người này do đặc tính cá nhân đã thích sự bình lặng, cứ hàng tháng nhận được những đồng lương mà họ cho là xứng đáng là họ toại nguyện.
Mục tiêu cá nhân: Mục tiêu là đích đến của cá nhân, nó định hướng cho cá
nhân phải làm gì và phải làm thế nào để đạt được mục tiêu đó.
Tinh thần trách nhiệm và năng lực làm việc: Thể hiện chất lượng cơng
việc mà người lao động đóng góp cho tổ chức, ý thức kỷ luật lao động, chấp hành nội quy, quy định của tổ chức;
Ý thức tự hồn thiện mình: Được hình thành dựa trên cơ sở những ước mơ
khát khao, hy vọng của người lao động trong công việc cũng như với tổ chức. Người lao động tích cực học tập và nâng cao trình độ học vấn để hồn thiện mình, từ đó năng lực làm việc được nâng cao, tạo động lực cho người lao động hăng say làm việc. Đây là cơ sở để nâng cao tính trách nhiệm, sự rèn luyện, phấn đấu vươn lên, cố gắng nâng cao chuyên môn nghiệp vụ, năng suất, chất lượng và hiệu quả lao động. (Lý Thị Tú, 2014)
2.3.2 Các yếu tố thuộc nội hàm công việc đang đảm nhận
Tính chất cơng việc:
Tính chất cơng việc có tác động rất lớn đến cách thức tạo động lực cho người lao động. Công việc ổn định hay cơng việc được u thích hoặc cơng việc phức tạp hay nhàn dỗi... là những yếu tố có ảnh hưởng khơng nhỏ đến động lực làm việc của người lao động.
Trong hệ thống cơng việc có những nhóm cơng việc mang tính chất lặp đi lặp lại nhưng cũng có nhóm cơng việc địi hỏi sự nhanh nhẹn, luôn luôn nỗ lực. Những cơng việc mang tính chất lặp đi lặp lại thường là những công việc liên quan
nhiều đến sổ sách, giấy tờ, mang tính chất hành chính, thủ tục. Những công việc này thường không tạo hứng thú làm việc đối với người lao động. Do đó khả năng thu hút lao động rất hạn chế, những người lao động làm những cơng việc này thì động lực làm việc vì tính chất cơng việc rất thấp. Những cơng việc đòi hỏi sự nhanh nhẹn, nỗ lực làm việc cao như công việc quản lý, giám đốc, chuyên viên cấp cao,… Là những cơng việc mà chính bản thân nó có sự thu hút, tạo hứng thú cho người lao động khi làm những công việc này. Người lao động cảm thấy có động lực mạnh mẽ để trở thành chuyên viên cấp cao hay trở thành giám đốc, những cơng việc mang tính chất như thế này thường tạo động lực làm việc cho người lao động rất lớn.
Vị trí xã hội mà cơng việc mang lại:
Một công việc không được người khác coi trọng, khơng có khả năng phát triển thì chắc chắn khơng thể tạo động lực cho người lao động. Một công việc hấp dẫn, tạo cơ hội tốt cho người lao động hoàn thiện tay nghề, nâng cao trình độ chuyên môn, công việc được nhiều người coi trọng, được xã hội đề cao thì chắc chắn có ảnh hưởng rất lớn tới động lực làm việc của người lao động đảm nhiệm cơng việc đó.
Trong điều kiện hiện nay bất kỳ người lao động nào cũng muốn mình được mọi người tôn trọng, họ làm việc không chỉ để lấy thu nhập mà họ cịn mong muốn mình có chỗ đứng nhất định trong xã hội. Một cơng việc giúp họ có cơ hội thăng tiến tốt, rõ ràng sẽ có tác động mạnh mẽ đến động cơ làm việc của người lao động.
Nói tóm lại, đặc điểm cơng việc có vai trị quyết định đến động lực làm việc của người lao động, vì vậy nhà quản lý cần phải có biện pháp thường xuyên làm giàu cơng việc. Phải tạo cho người lao động có những cảm giác hưng phấn khi làm cơng việc đó, tránh tình trạng để người lao động làm những cơng việc lặp đi lặp lại quá nhiều. Cần phải tạo thêm những thách thức mới trong công việc để thôi thúc người lao động, tạo cơ hội cho họ phát triển hết khả năng của mình. (Lý Thị Tú, 2014)
2.3.3 Các yếu tố thuộc mơi trường tổ chức
Nhóm các yếu tố về mơi trường liên quan đến những lỗ lực của tổ chức giúp cho nhân viên phát huy được những điểm mạnh và khả năng của họ để hoàn thành được các mục tiêu của tổ chức cũng như mục tiêu của cá nhân họ:
Điều kiện và chế độ làm việc: đây là yếu tố có ảnh hưởng khơng nhỏ tới
động lực lao động, khi điều kiện lao động thuận lợi, môi trường làm việc đảm bảo an tồn, vệ sinh người lao động sẽ u thích cơng việc hơn, làm việc tốt hơn.
Năng lực quản lý điều hành: Năng lực quản lý điều hành của người lãnh
đạo ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả công việc cũng như đến mối quan hệ giữa người lãnh đạo với tập thể, đóng vai trị to lớn trong việc xây dựng và củng cố tập thể vững mạnh từ đó ảnh hưởng tới hiệu quả làm việc và năng suất lao động. Vì vậy người lãnh đạo phải hiểu rõ bản chất và vận dụng các phong cách lãnh đạo trong những hồn cảnh cụ thể, chính xác và hiệu quả.
Mối quan hệ với đồng nghiệp: Mức độ hoạt động, hoà hợp về cả phẩm
chất tâm lý cá nhân của mọi người trong tập thể lao động được hình thành từ thái độ của mọi người đối với công việc, bạn bè, đồng nghiệp và người lãnh đạo tạo nên bầu khơng khí của tập thể. Trong tập thể lao động ln có sự lan truyền cảm xúc từ người này sang người khác, nó ảnh hưởng rất lớn đến trạng thái tâm lý, thái độ đối với lao động, từ đó ảnh hưởng tới năng suất lao động và hiệu quả công việc.
Sự thừa nhận của tổ chức: Là việc các nhà quản lý ghi nhận kết quả mà
người lao động đạt được sau q trình nỗ lực thực hiện cơng việc được giao. Người lao động không chỉ mong muốn được ghi nhận để có được chế độ đãi ngộ thỏa đáng, công bằng mà họ còn kỳ vọng vào việc thể hiện được mình trước những người khác, điều này phụ thuộc vào quá trình đánh giá thực hiện cơng việc của tổ chức một cách khách quan, chính xác và kịp thời. Khi sự thừa nhận đối với một cá nhân thỏa đáng và chính xác sẽ tạo động lực thúc đẩy họ hồn thành tốt cơng việc được giao.
Chính sách lương và các khoản thù lao khác: Là số tiền mà tổ chức trả cho người lao động vì những gì họ đã phục vụ. Khi người lao động cảm thấy thu nhập nhận được là tương xứng với cơng sức họ bỏ ra thì người lao động sẽ có động lực để làm việc phục vụ tổ chức. Thù lao lao động không công bằng sẽ có ảnh hưởng sâu tới động lực lao động vì khi đó họ cho rằng mình đang bị đối xử khơng cơng bằng. Vì vậy người quản lý cần phải thực hiện công tác thù lao lao động một cách hợp lý nhất tạo tâm lý thoải mái và tinh thần đồn kết tập thể.
Các chính sách và quy định của tổ chức: Bao gồm chính sách nhân sự; chính sách tài chính và các quy định của tổ chức sẽ là vật cản cho công tác tạo động lực nếu không được thiết kế một cách hợp lý và phù hợp. Ngược lại nếu được thiết kế tốt, phù hợp thì những chính sách, quy định đó sẽ tạo điêu kiện cho các hoạt động của người lao động được thuận lợi.
Cơ hội thăng tiến và phát triển nghề nghiệp:
Khả năng thăng tiến và phát triển nghề nghiệp là yếu tố mà bất kỳ người lao động nào đều quan tâm. Đó là những khả năng thăng tiến của người lao động có thể nắm giữ những vị trí nhất định trong bộ máy quản lý của một tổ chức. Khi người lao động nhìn thấy được cơ hội thăng tiến trong cơng việc, họ sẽ có động lực làm việc mạnh mẽ để có thể đạt được mục đích của mình, nếu những cơ hội này khơng được nhìn nhận một cách rõ ràng thì động lực làm việc của con người sẽ bị triệt tiêu. Vì vậy, để thúc đẩy động lực cho người lao động nhà quản lý cần làm cho họ thất rõ được cơ hội phát triển cho họ có động lực và họ sẽ cống hiến tài năng cho công việc. Tạo ra các cơ hội công bằng cho tất cả nhân viên có cơ hội thăng tiến và phát triển nghề nghiệp là chính sách mà một tổ chức muốn thu hút và giữ chân nhân viên. Thơng qua các chương trình đào tạo ngắn hạn, dài hạn. (Lý Thị Tú, 2014)
2.4 Cam kết với tổ chức
Cam kết với tổ chức hay sự gắn kết với tổ chức là khái niệm mới được nghiên cứu trong vài thập niên gần đây cùng với những khái niệm về thái độ, hành vi khác của nhân viên trong tổ chức như sự đồng nhất bản thân vào tổ chức, sự dấn
thân nỗ lực vì cơng việc. Những khái niệm này đóng vai trị quan trọng cho các nghiên cứu về hành vi tổ chức như sự thay đổi nhân lực (staff turnover), năng suất làm việc của nhân viên (staff performance)…
Lý thuyết về cam kết với tổ chức được các nhà tâm lý học về tổ chức nổi tiếng như Porter, Mowdays, Steers giới thiệu vào môi trường quản lý tổ chức từ những năm 1970. Trọng tâm ban đầu của lý thuyết này là nhằm lý giải những nhân tố ảnh hưởng tới cam kết và trung thành của nhân viên với tổ chức. Lý thuyết này sau đó được phát triển sang một số lĩnh vực khác như sự gắn kết của mọi người với nghề nghiệp hay khách hàng hoặc nguồn cung ứng của họ.
Quan niệm về cam kết với tổ chức và sự ảnh hưởng của nó đến các kết quả của tổ chức được giới thiệu bởi nhiều nhà nghiên cứu hành vi tổ chức trên thế giới như:
Meyer và Allen (1991) cho rằng cam kết với tổ chức là trạng thái tâm lý buộc chặt cá nhân vào tổ chức. Theo đó sự gắn kết gồm ít nhất 3 yếu tố: mong muốn là thành viên trong tổ chức (affective commitment), sẵn sàng nỗ lực làm việc (continuance commitment) và cảm thấy là sự bắt buộc (normative commitment) để làm việc trong một tổ chức (Meyer và Allen, 1991)
Trong đó:
Mong muốn là thành viên trong tổ chức (affective commitment) được định nghĩa là sự gắn bó tích cực mạnh mẽ của nhân viên với các mục tiêu của tổ chức, mong muốn là một phần của tổ chức.
Sẵn sàng nỗ lực làm việc (continuance commitment) là sự sẵn sàng nỗ lực làm việc của nhân viên, họ cảm nhận được chi phí cao khi rời khỏi tổ chức.
Cảm thấy là sự bắt buộc (normative commitment) là cá nhân gắn kết với tổ chức vì cảm xúc của nghĩa vụ, cảm xúc này xuất phát từ nhiều nguồn.
Mathieu và Zajac (1990) cho rằng cam kết với tổ chức là sự ràng buộc hay liên kết giữa cá nhân và tổ chức.
O’Reilly và Chatman (1986) cho rằng cam kết với tổ chức là trạng thái tâm lý của thành viên trong tổ chức, nó phản ánh mức độ cá nhân hấp thụ hay chấp nhận những đặc điểm của tổ chức.
Porter và các cộng sự (1974) cho rằng cam kết với tổ chức được mô tả bằng ý định muốn duy trì trong tổ chức, sự đồng nhất với các giá trị và mục tiêu của tổ