2.3.1 .Ưu điểm trong kiểm sốt quản lý trong Tổng cơng ty
3.1.3. Phù hợp với q trình tồn cầu hóa
Trong điều kiện hiện nay, cơng tác quản lý địi hỏi ngày càng cao về số lượng lẫn chất lượng thông tin phục vụ cho việc thực hiện các chức năng quản trị, đặc biệt
là chức năng kiểm soát và đánh giá trách nhiệm quản lý của các bộ phận, cá nhân, trong việc góp phần hồn thành mục tiêu chung của các doanh nghiệp. Thêm vào đó, trong tiến trình phát triển và hội nhập, EVN SPC khơng những đáp ứng được nhiệm vụ do Tập đồn EVN giao mà cịn có vai trị quan trọng với cộng đồng, với xã hội; góp phần cải thiện và nâng cao chất lượng cuộc sống. Đó chính là sự phát triển bền vững mà Tổng cơng ty ln phải hướng tới. Vì vậy, hệ thống kiểm sốt quản lý phải đảm bảo phù hợp với q trình tồn cầu hóa trong tiến trình hội nhập, phát triển bền vững.
3.2. Các giải pháp hồn thiện hệ thống kiểm sốt quản lý trong Tổng công ty điện lực miền Nam
3.2.1. Xác định các trung tâm trách nhiệm
Tổng cơng ty điện lực miền Nam có quy mơ lớn gồm nhiều đơn vị thành viên. Việc hình thành các trung tâm trách nhiệm riêng biệt trong Tổng công ty sẽ đáp ứng được yêu cầu của các nhà quản trị cấp cao là nắm bắt được toàn bộ hoạt động của các nhà quản lý cấp trung hơn một cách nhanh nhất thông qua các báo cáo đánh giá thành quả quản lý của từng trung tâm. Bên cạnh đó, các đơn vị thành viên, bộ phận trong Tổng công ty xác định rõ ràng trách nhiệm của mình, khơng bị chồng chéo nhau và nhà quản lý được đánh giá dựa trên các yếu tố kiểm soát được.
Dựa trên sự phân cấp quản lý theo cơ cấu tổ chức hiện nay với mơ hình cơng ty mẹ - con, EVN SPC có thể tổ chức thành ba trung tâm trách nhiệm, bao gồm: trung tâm chi phí; trung tâm doanh thu; trung tâm lợi nhuận.
Sơ đồ 3.1: Mơ hình tổ chức trung tâm trách nhiệm trong EVN SPC Xét trên khía cạnh tổng qt tồn Tổng cơng ty, mơ hình tổ chức các trung tâm trách nhiệm được thiết lập tương ứng với các cấp quản lý như sau:
Phòng kế hoạch – Tổng hợp (Trung tâm chi phí) Phịng Đường dây –
QL vận hành (Trung tâm chi phí)
Phịng Kinh doanh (Trung tâm doanh thu)
Phịng Kỹ thuật – Vật tư (Trung tâm chi phí) TCTĐLMN
Cty phụ trợ (Tư vấn Điện, thí
nghiệm điện) (Trung tâm lợi nhuận)
Các Công ty Điện lực tỉnh (Trung tâm lợi nhuận)
Các phòng ban chức năng Tổng Cty, Cty phụ
trợ (Ban QLDA ĐLMN, Cty LĐCT, Cty CNTT
(Trung tâm chi phí)
Các Cty Điện lực huyện (Trung tâm chi phí)
Các phịng ban chức năng Điện lực
Sơ đồ 3.2 Các trung tâm trách nhiệm tương ứng với các cấp quản lý - Cấp thứ nhất: các công ty điện lực tỉnh, chịu trách nhiệm về hoạt động là các giám đốc công ty, một số công ty phụ trợ (Công ty TNHH MTV Tư vấn điện miền Nam; Cơng ty Thí nghiệm điện miền Nam). Đây được coi là trung tâm lợi nhuận vì hàng năm Tổng cơng ty đều giao chỉ tiêu kế hoạch lợi nhuận cho các công ty điện lực. Tuy vậy, bên cạnh việc thể hiện trách nhiệm của một trung tâm lợi nhuận xét trên phương diện là công ty con của Tổng công ty thì các cơng ty này phải đạt được định mức chi phí mà hàng năm Tổng cơng ty giao.
- Cấp thứ hai: phòng kinh doanh của Công ty điện lực huyện, chịu trách nhiệm về hoạt động là các trưởng phòng kinh doanh. Đây được coi là trung tâm doanh thu, chịu trách nhiệm về giá bán điện bình quân, tỷ lệ tồn thu tiền điện,…Tuy vậy, điện là sản phẩm đặc thù, tất cả khách hàng đều là người dân sử dụng điện vì thế trưởng phịng kinh doanh khơng phải chịu áp lực về gia tăng doanh thu bán điện mà chủ yếu chịu trách nhiệm về tỷ lệ tồn thu tiền điện hay giá bán điện bình qn. Bên cạnh đó, trưởng phịng kinh doanh có trách nhiệm với các chi phí có thể kiểm sốt trong bộ phận kinh doanh.
Cấp thứ nhất (Công ty Điện lực tỉnh, Công ty phụ trợ) - Giám đốc Công ty
Trung tâm lợi nhuận
Cấp thứ hai (Phòng kinh doanh Điện lực huyện) - Trưởng phòng kinh doanh
Trung tâm doanh thu
Cấp thứ ba (Công ty Điện lực huyện,công ty phụ trợ, phịng ban)
- Giám đốc Cơng ty - Trưởng phịng ban
- Cấp thứ ba: bộ phận văn phịng quản lý ở các cơng ty điện lực và một số công ty phụ trợ (Công ty Lưới điện cao thế miền Nam; Công ty Công nghệ thông tin miền Nam; Ban quản lý dự án điện lực miền Nam). Đây được xem là các trung tâm chi phí. Các bộ phận văn phịng quản lý chưa được đánh giá thơng qua các chi phí kiểm sốt được. Các cơng ty phụ trợ được Tổng công ty giao định mức chi phí hàng năm.
Ứng với các trung tâm trách nhiệm như trên, mục tiêu, nhiệm vụ của từng trung tâm được xác định như sau:
Bảng 3.1: Mục tiêu, nhiệm vụ của các trung tâm trách nhiệm Trung tâm
trách nhiệm Mục tiêu Nhiệm vụ
Trung tâm chi phí
- Tăng cường tính tự chịu trách nhiệm về chi phí.
- Kiểm sốt được chi phí phát sinh tại cơng ty phụ trợ, tại bộ phận văn phịng quản lý các công ty điện lực.
- Lập và thực hiện báo cáo các chi phí thực tế so với kế hoạch (đảm bảo định mức chi phí tổng cơng ty giao);
- Tiết kiệm chi phí đảm bảo mục tiêu chung của công ty.
Trung tâm doanh thu
- Đảm bảo tăng doanh thu hàng năm, tăng giá bán điện bình quân, tỷ lệ tồn thu tiền điện thấp hàng tháng.
- Kiểm sốt được các chi phí phát sinh kiểm soát được tại bộ phận.
- Lập và thực hiện báo cáo doanh thu thực tế so với kế hoạch.
- Theo dõi các hợp đồng mua bán điện đối với khách hàng.
- Thu thập, phân tích, tổng hợp thơng tin về giá bán điện bình quân.
Trung tâm lợi nhuận
- Đảm bảo đạt lợi nhuận Tổng công ty giao kế hoạch hàng năm;
- Đảm bảo nâng cao hiệu quả sử dụng vốn Tổng công ty giao.
- Tổng hợp đầy đủ, chính xác doanh thu, chi phí có thể kiểm soát và xác định kết quả kinh doanh.
- Theo dõi và quản lý tình hình sử dụng chi phí đảm bảo định mức chi phí Tổng cơng ty giao.
3.2.2. Nhận diện phân loại chi phí và kiểm sốt chi phí:
Tổng cơng ty điện lực miền Nam đề cao vai trị thực hiện chiến lược “Tối ưu hóa chi phí” trong ngắn hạn cũng như trong dài hạn. Đặc điểm của ngành kinh doanh này cho thấy doanh thu luôn tăng do nền kinh tế xã hội phát triển. Vì thế, thực hiện tiết kiệm chi phí, mang lợi ích, an sinh xã hội cho quốc gia là mục tiêu mà ngành điện hướng tới. Bên cạnh hoạt động chính của EVN SPC là mua bán điện, mỗi năm Tổng công ty đầu tư trên 5.000 tỷ đồng để mở rộng, nâng công suất, nâng
độ tin cậy của hệ thống lưới điện trên địa bàn 21 tỉnh, thành phía Nam, mục tiêu
nhằm đáp ứng nhu cầu cung cấp điện an toàn, ổn định cho phát triển kinh tế - xã hội, an ninh quốc phịng trên địa bàn. Do vậy chi phí sửa chữa lớn các cơng trình chiếm giá trị lớn trong các công ty điện lực. Cho nên việc phân loại và kiểm sốt chi phí có vai trị quan trọng trong quản trị doanh nghiệp.
Phân loại chi phí kiểm sốt được và chi phí khơng kiểm sốt được: chi phí kiểm sốt được là những loại chi phí phát sinh nằm trong phạm vi và quyền hạn của các nhà quản lý. Ví dụ như chi phí nguyên vật liệu trực tiếp, chi phí nhân cơng trực tiếp, chi phí sản xuất chung thuộc trung tâm chi phí nên nhà quản lý tại trung tâm chi phí đó có thể kiểm sốt được. Cịn chi phí khơng kiểm sốt được là những chi phí nằm ngoài phạm vi, quyền hạn của nhà quản lý. Một khoản chi phí phát sinh xác định là kiểm sốt được hay khơng kiểm sốt được tùy thuộc vào quyền quyết định của nhà quản lý về phạm vi phát sinh chi phí. Điều này thể hiện sự phân cấp quản lý trong việc kiểm sốt chi phí ở các cấp quản lý, phạm vi phát sinh chi phí, trách nhiệm về chi phí. Như vậy, để phân biệt chi phí kiểm sốt được và khơng kiểm sốt được cần căn cứ vào phạm vi phát sinh chi phí và sự phân cấp quản lý trong cơ cấu tổ chức.
Phân biệt chi phí kiểm sốt được và chi phí khơng kiểm sốt được này có ý nghĩa vơ cùng quan trọng không những trong việc xây dựng trung tâm chi phí mà cả đánh giá trung tâm lợi nhuận. Để đánh giá trung tâm lợi nhuận chúng ta sử dụng chỉ tiêu lợi nhuận gộp bộ phận có thể kiểm sốt được, đây chính là chỉ tiêu được xem là
tiêu chuẩn đánh giá tốt về khả năng sinh lợi của trung tâm lợi nhuận và cũng là thước đo đánh giá thành quả quản lý.
Phân loại chi phí thành biến phí và định phí: theo ban Tài chính – Kế tốn
EVN SPC, đối với nhà quản lý, để kiểm sốt được chi phí phát sinh, điều quan trọng là phải nhận diện ra các loại chi phí, đặc biệt là phải nhận diện được chi phí nào có thể giảm được (biến phí) và chi phí nào khơng thể giảm được (định phí) để từ đó đưa ra các biện pháp thích hợp và hiệu quả nhất. Trong Tổng cơng ty nói chung và tại các cơng ty điện lực nói riêng tổng chi phí thường gồm hai thành phần: định phí tức là các khoản chi phí khơng thay đổi theo quy mơ hoạt động và biến phí là những khoản chi phí thay đổi theo quy mơ hoạt động.
Định phí thường bao gồm các khoản mục sau: chi phí khấu hao TSCĐ; chi phí phân bổ cơng cụ dụng cụ; chi phí tiền lương (về nguyên tắc, chi phí tiền lương gồm định phí và biến phí. Tuy nhiên, theo cơ chế giao quỹ lương như hiện nay, chúng ta có thể xem khoản mục chi phí này tương đối như là định phí); chi phí tiền thuê nhà, thuê đất; chi phí trả lãi vay (nếu có); thuế mơn bài, thuế nhà, đất.
Biến phí bao gồm các khoản mục cơ bản sau: chi phí mua điện nội bộ từ Tổng cơng ty; chi phí phát triển khách hàng, sửa chữa thường xuyên, xử lý sự cố lưới điện; chi phí sửa chữa lớn tài sản cố định; chi phí đầu tư xây dựng các cơng trình điện, chi phí dịch vụ mua ngồi: điện, nước, điện thoại, nhiên liệu, văn phịng phẩm, hội nghị, khánh tiết, cơng tác phí…; các chi phí trả bằng tiền khác.
Như vậy để kiểm sốt và giảm chi phí, chúng ta cần tập trung các giải pháp để giảm các khoản mục chi phí thuộc biến phí, cụ thể các giải pháp đó là:
Giảm chi phí mua điện nội bộ
- Chi phí mua điện nội bộ = Sản lượng điện nhận x Giá mua điện nội bộ
- Sản lượng điện nhận = Sản lượng điện thương phẩm/ (1- tỷ lệ điện dùng trong phân phối).
Chi phí mua điện nội bộ bị tác động bởi hai yếu tố đó là: giá mua điện nội bộ và sản lượng điện nhận. Trong đó giá mua điện là theo khung quy định, không thể thay đổi. Như vậy để giảm chi phí mua điện nội bộ cần tập trung giảm sản lượng
điện nhận, và một trong giải pháp để giảm đó là thực hiện giảm tỷ lệ điện dùng để phân phối điện (tổn nhất điện năng trong quá trình truyền tải điện).
Kiểm sốt chi phí phát triển khách hàng, chi phí sửa chữa thường xuyên, chi phí xử lý sự cố lưới điện.
- Để kiểm sốt chi phí phát triển khách hàng theo luật điện lực, cần xây dựng kế hoạch lắp điện kế cho khách hàng theo thứ tự ưu tiên (gắn mới) và lộ trình thực hiện, kế hoạch nên phân bổ theo các tháng, không dồn vào một số tháng dẫn đến rất khó kiểm sốt và điều hành chi phí;
- Xây dựng kế hoạch và lộ trình để sửa chữa, nên xem xét khu vực nào, địa bàn nào cần ưu tiên trước sửa chữa để vừa đảm bảo an toàn trong vận hành vừa đảm bảo hiệu quả trong sử dụng chi phí;
- Kiểm sốt và hạn chế sự cố lưới điện là một trong những biện pháp hiệu quả đã giảm chi phí bởi vì giả sử có sự cố máy biến thế xảy ra, cơng ty phải tốn chi phí sửa chữa máy biến thế, chi phí vật tư, nhân cơng thay thế;
- Thực hiện mua sắm vật tư thiết bị tập trung (lập đơn hàng 6 tháng/1 lần) để giảm chi phí nguyên vật liệu đầu vào do lợi thế mua sắm số lượng lớn;
- Tận dụng vật tư tồn kho, vật tư thu hồi để giảm chi phí mua sắm mới. Giảm các chi phí dịch vụ mua ngồi
- Thực hiện tiết kiệm chi phí điện, nước, điện thoại trong làm việc, đặc biệt là thực hiện tiết kiệm điện trong cơ quan. Đây là những khoản chi phí chiếm tỷ trọng khá lớn trong chi phí mua ngồi và những khoản mục chi phí này hồn tồn có thể giảm được. Hạn chế tổ chức các hội nghị, hội họp tập trung để giảm chi phí.
- Theo dõi chi phí quản lý như: văn phịng phẩm, sửa chữa máy in, máy tính, xăng dầu... phục vụ cho sản xuất kinh doanh điện, nhận thầu thi công, sửa chữa lớn, xây dựng cơ bản... hạch toán đúng và đầy đủ. Các khoản mục chi phí như xăng dầu đi lại để vận chuyển vật tư, chi phí lưu kho bãi, nhân cơng bảo quản…cho cơng tác này cũng phải tách bạch.
Tóm lại, kiểm sốt chi phí là một trong những nội dung quan trọng trong quản lý tài chính doanh nghiệp. Nhận diện, phân tích các hạng mục chi phí phát sinh, xác
định các nhân tố ảnh hưởng đến các khoản mục chi phí sẽ giúp cho nhà quản lý đề ra các giải pháp phù hợp để giảm các khoản mục chi phí, từ đó góp phần tăng hiệu quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
3.2.3. Báo cáo đánh giá thành quả quản lý của các trung tâm trách nhiệm Đối với trung tâm chi phí Đối với trung tâm chi phí
Thành quả quản lý của nhà quản trị ở trung tâm chi phí được đánh giá qua báo cáo thành quả được lập cho từng trung tâm chi phí riêng biệt. Thơng tin đưa vào báo cáo đánh giá thành quả quản lý phải là chi phí có thể kiểm sốt được. Bằng việc so sánh chi phí thực tế với chi phí dự tốn, nhận dạng chênh lệch nào thuận lợi, chênh lệch nào bất lợi. Đối với các điện lực huyện và các công ty phụ trợ (Ban QLDA ĐL MN, Công ty LĐCT MN, Công ty CNTT MN) là các trung tâm chi phí, cần tách biệt báo cáo thành quả tại trung tâm chí phí định mức (đối với theo dõi xây dựng các cơng trình điện để ta có thể so sánh nên sử dụng nguồn lực trong công ty hay thuê ngoài) và báo cáo thành quả tại trung tâm chi phí tự do (là các phịng ban chức năng quản lý trong công ty).
Đối với trung tâm doanh thu
Bên cạnh các báo cáo đã được xây dựng cung cấp đầy đủ các thông tin để đánh giá thành quả quản lý tại trung tâm doanh thu (kế cả chỉ tiêu tài chính và phi tài chính), tác giả đề xuất thêm báo cáo về chi phí tại trung tâm doanh thu để đánh giá tổng quát thành quả quản lý tại trung tâm này.
Đối với trung tâm lợi nhuận
Từ số liệu về doanh thu và chi phí của các điện lực huyện, cơng ty điện lực tỉnh lập báo cáo để xác định lợi nhuận có đạt như chỉ tiêu mà Tổng cơng ty giao hay không và là cơ sở đánh giá thành quả quản lý. Nhưng thông tin trên báo cáo chỉ mang tính tổng hợp chưa phân định được các yếu tố kiểm soát hay khơng kiểm sốt. Tác giả đề xuất bổ sung sử dụng Báo cáo thu nhập gộp (The contribution income statement) như được đề cập ở chương I (phần trung tâm lợi nhuận) cho cách nhìn tổng quan kể cả thành quả quản lý của các điện lực huyện.
3.2.4. Ứng dụng mơ hình thẻ điểm cân bằng (BSC) trong hệ thống kiểm soát quản lý: