2.3.1 .Ưu điểm trong kiểm sốt quản lý trong Tổng cơng ty
3.2. Các giải pháp hoàn thiện hệ thống kiểm sốt quản lý trong Tổng cơng ty điện
3.2.4. Ứng dụng mơ hình thẻ điểm cân bằng (BSC) trong hệ thống kiểm soát
quản lý:
Hiện nay, Tập đoàn điện lực Việt Nam đang xây dựng hệ thống thẻ điểm cân bằng (BSC) và KPI. Đây là bước ngoặc lớn trong hệ thống đo lường hiệu quả công việc và thay đổi tư duy, phương thức quản lý phù hợp với cơ cấu tổ chức của Tập đoàn, phù hợp với hội nhập kinh tế, quốc tế. Mặc dù thẻ điểm cân bằng BSC được áp dụng ở nhiều công ty tại Việt Nam nhưng đối với một doanh nghiệp nhà nước, giàu truyền thống như Tập đồn điện lực Việt Nam cũng như Tổng cơng ty điện lực miền Nam thì cịn là điều khá mới mẻ. Bên cạnh đó, cũng có vài nghiên cứu về BSC và ứng dụng BSC tại bộ phận trong công ty điện lực, nhưng các nghiên cứu này rời rạc, chưa có sự tổng hợp để đề xuất lên Tổng công ty điện lực miền Nam áp dụng. 3.2.4.1. Lợi ích của việc ứng dụng BSC trong kiểm soát quản lý
- Thiết lập được một hệ thống thẻ điểm với các mục tiêu, chỉ tiêu phấn đấu cho mỗi bộ phận, mỗi cá nhân và cân bằng với chiến lược chung của Tổng công ty.
- Xây dựng được cách thức thực hiện, đo lường, đánh giá kết quả thực hiện công việc và đề xuất sáng kiến trong tương lai để kịp thời điều chỉnh hành động, thực hiện thành công chiến lược của Tổng công ty.
- Diễn đạt chiến lược một cách dễ hiểu, ngắn gọn, tăng cường hiệu quả truyền thông, giao tiếp cả bên trong và bên ngồi của tổ chức. Từ đó tăng cường chia sẻ thông tin và phối hợp hành động, bởi thẻ điểm có tính thuyết phục cao, thúc đẩy tinh thần hợp tác và trao quyền thích hợp.
- Việc chấm điểm thẻ điểm giúp đánh giá chính xác kết quả cơng việc ở mỗi cấp độ, đề ra chính sách đãi ngộ, khen thưởng thích đáng, kịp thời. Đồng thời giúp phân bổ nguồn lực một cách khoa học, cân đối, từ đó nâng cao năng suất một cách bền vững.
3.2.4.2. Ứng dụng thẻ điểm cân bằng (BSC)
Tổng cơng ty điện lực miền Nam có cơ cấu tổ chức quản lý rõ ràng, là điều kiện thuận lợi để vận dụng thẻ điểm cân bằng BSC đánh giá hoạt động và kiểm soát quản lý. Với quy mô hoạt động rộng gồm 21 điện lực tỉnh (trong đó gồm nhiều điện
lực huyện) và các cơng ty phụ trợ thì Tổng cơng ty cần có cơng cụ quản lý giám sát, đánh giá trách nhiệm quản lý từng cấp để đảm bảo hoạt động luôn hướng đến mục tiêu chung. Vì thế, tác giả có thể phác thảo thẻ điểm cân bằng BSC cho EVN SPC như sau:
Bảng 3.2: Thẻ điểm cân bằng BSC trong Tổng công ty điện lực miền Nam
Viễn cảnh tài chính
Mục
tiêu Chỉ tiêu hoạch Kế Biện pháp
Tăng trưởng lợi nhuận
Tăng trưởng điện thương phẩm hàng năm Đạt 54,650.00 triệu kWh
+ Nắm chắc nhu cầu phụ tải, thường xuyên theo dõi, kiểm sốt sản lượng thực hiện hàng ngày cũng như cơng suất cao điểm của khách hàng.
+ Đảm bảo cung ứng đủ điện phục vụ sản xuất và đời sống của nhân dân.
Nâng giá bán điện bình quân
Đạt 1,954.00 đ/kWh
+ Thực hiện áp đúng giá bán điện cho khách hàng, xóa bán điện qua công tơ tổng.
+ Thực hiện đạt hoặc vượt chỉ tiêu giá bán điện bình quân. Tăng trưởng doanh thu hàng năm Tăng 10,65%
+ Áp dụng công nghệ thông tin phù hợp theo dõi doanh thu từng khu vực.
+ Thực hiện đạt hoặc vượt chỉ tiêu doanh thu. Tỷ lệ thu tiền
điện
Đạt 99,70%
+ Kiểm sốt khơng để khách hàng nợ quá 2 kỳ hóa đơn.
Quản lý chi phí hiệu
Định mức chi phí Giảm 5% + Kiểm sốt chặt chẽ, tăng cường tiết kiệm chi phí sản xuất kinh doanh.
quả trung giảm giá thành sản phẩm. Tỉ lệ chi phí quản lý doanh nghiệp trên doanh thu Giảm 15%
+ Tổ chức bộ máy điều hành tinh gọn, hiệu quả.
+ Trả lương, thưởng cho bộ máy quản lý theo hiệu quả sản xuất kinh doanh.
Viễn cảnh khách hàng: Mục tiêu Chỉ tiêu Kế hoạch Biện pháp Thỏa mãn nhu cầu của khách hàng Tỉ lệ khách hàng hài lòng. Đạt 95%
+ Lắp đặt điện kế mới và cung cấp điện đảm bảo chất lượng, ổn định, hợp lý theo thỏa thuận thống nhất với khách hàng.
+ Đảm bảo xử lý và tái lập điện trong trường hợp xảy ra sự cố thuộc phạm vi lưới điện phụ trách quản lý đúng thời gian quy định.
+ Thông báo và thực hiện đúng về thời gian, thời điểm, phạm vi ngừng và tái lập cung cấp điện.
Tỷ lệ phàn nàn của khách hàng.
Tối đa 5%
+ Đảm bảo 100% các khiếu nại của khách hàng được giải quyết theo đúng quy định. + Tổ chức quản lý, theo dõi công tác giải quyết khiếu nại, tố cáo theo đúng quy trình, quy định của pháp luật hiện hành.
Nâng cao chất lượng Nâng cao chất lượng phục vụ, chăm sóc khách Đạt 95%
+ Triển khai chương trình “dịch vụ khách hàng qua tin nhắn”.
+ Triển khai hoạt động dịch vụ khách hàng một cửa.
dịch vụ khách hàng hàng. Quan hệ tốt với chính quyền và cộng đồng Đạt 100%
+ Phối hợp với các cơ quan truyền thơng, các tổ chức đồn thể, địa phương trong việc triển khai kế hoạch thông tin, tuyên truyền; phổ biến, minh bạch trong điều hành cung cấp điện.
+ Thực hiện tốt công tác phát ngôn, cung cấp thông tin cho cơ quan báo chí, quảng bá thương hiệu cơng ty.
Viễn cảnh quy trình nội bộ:
Mục tiêu Chỉ tiêu Kế Hoạch Biện pháp Nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh
Năng suất lao động bình quân
Tăng từ 4% -7 %
+ Đào tạo công nhân lành nghề, sử dụng hiệu quả máy móc thiết bị; chất lượng thiết kế kỹ thuật, công nghệ.
+ Xác định khối lượng công việc cho từng chức danh cụ thể, trên cơ sở đó xác định số lao động cần thiết cho từng bộ phận.
+ Nâng cao công tác quản lý để đưa chất lượng lao động ngày càng tốt hơn.
Tỷ lệ giảm tổn thất điện năng
Giảm 5.2%
+ Tăng cường kiểm tra và xử lý các đường dây bị quá tải, cấy thêm trạm để giảm bán kính cấp điện, tăng cường đầu tư, sửa chữa lưới điện tiếp nhận hạ áp nông thôn.
+ Tăng cường công tác thay định kỳ thiết bị đo đếm điện năng nhằm giảm tổn thất điện năng.
+ Lập kế hoạch và thực hiện công tác kiểm tra khách hàng lớn, phúc tra chỉ số. Tuân thủ các quy trình, quy định, trong hệ thống quản lý chất lượng ISO. Chấp hành quy trình, quy định của ngành và pháp luật Nhà nước Đạt 100%
+ Cập nhật, phổ biến và hướng dẫn kịp thời các văn bản quy định thuộc lĩnh vực của phòng cho các đơn vị.
+ Triển khai, giám sát tốt việc thực thi các văn bản pháp luật liên quan đến hoạt động sản xuất của Tổng công ty.
+ Chấp hành ý kiến điều hành, chỉ đạo của cấp trên và xử lý các kiến nghị sau kiểm tra; Chế độ báo cáo
hoàn chỉnh
Đạt 100%
+ Thực hiện tốt các chế độ báo cáo trong Tổng công ty và các cơ quan chức năng. + Cung cấp số liệu, phối hợp tốt với các phịng, các đơn vị trong việc giải quyết cơng việc chung của Tổng công ty
Viễn cảnh học hỏi và phát triển:
Mục
tiêu Chỉ tiêu
Kế
Đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp và tận Tỷ lệ nhân viên thực hiện công việc đúng chuyên ngành đào tạo. Đạt 95%
Bố trí cơng việc phù hợp với ngành nghề nhân viên được đào tạo.
Tỷ lệ công việc được xử lý kịp thời và chính xác
Đạt 90%
+ Phân công công việc hợp lý cho nhân viên. + Đào tạo hướng dẫn nhân viên mới, bố trí công việc phù hợp.
+ Đánh giá hiệu quả nhân viên hàng tháng để trả lương. Tỷ lệ nhân viên được đánh giá hoàn thành tốt công việc Đạt 95% + Giao nhiệm vụ cụ thể, rõ ràng về trách nhiệm cũng như quyền lợi cho nhân viên. + Truyền đạt các mục tiêu đến tất cả nhân viên để mọi người hiểu cùng nhau làm việc đạt mục tiêu đó.
Phát huy nguồn lực tổ chức
Nâng cao kỹ năng cho lãnh đạo
Đạt 90%
+ Lập kế hoạch đào tạo, bồi huấn cán bộ đủ tiêu chuẩn trong quản lý điều hành.
Động viên người lao động
Đạt 95%
+ Tăng cường chăm lo đời sống cán bộ công nhân viên.
+ Phát động phong trào thi đua người lao động trong công tác sản xuất.
Ứng dụng BSC vào hệ thống kiểm soát quản lý và đánh giá thành quả quản lý đem lại nhiều ưu điểm xét trên tồn Tổng cơng ty:
- Giúp các nhà quản lý cấp trung nắm vững mục tiêu chung và cùng hành động hướng đến mục tiêu chung của Tổng công ty. Đồng thời giúp nhà quản lý cấp cao đánh giá đúng, chính xác, minh bạch những nỗ lực của nhà quản lý cấp trung xem họ đã hướng đến mục tiêu chung hay chưa và có biện pháp điều chỉnh kịp thời, giúp nhà quản lý kiểm soát, theo dõi và hỗ trợ quá trình quản lý của nhà quản lý cấp trung.
- Là căn cứ để xây dựng hệ thống lương thưởng hợp lý và tạo động lực làm việc, kết quả đánh giá bộ phận cũng như đánh giá thành quả quản lý sẽ phục vụ cho việc xem xét lương, thưởng và tạo động lực làm việc cho nhà quản lý các cấp. 3.2.5. Chính sách đãi ngộ đối với nhà quản lý trong Tổng công ty:
Như đã khảo sát các nhà quản lý ở chương II cho tác giả nhận định rằng đa phần các nhà quản lý rất hài lịng về chế độ đãi ngộ như chính sách lương, thưởng, thăng tiến của Tổng cơng ty. Nhưng bên cạnh đó, chính sách đãi ngộ với các nhà quản lý cấp trung (ví dụ ở đây là các nhà quản lý bộ phận ở các điện lực huyện như Trưởng phòng kinh doanh, Trưởng phòng kỹ thuật, Trưởng phòng kế hoạch – tổng hợp hay Trưởng phịng đường dây…) khơng được thích đáng như thành quả quản lý họ đạt được. Những kết quả từ sự cố gắng, nỗ lực trong công tác sản xuất và quản lý góp phần vào chính sách đãi ngộ cho ban lãnh đạo tại công ty điện lực. Tác giả thấy rằng chính sách đãi ngộ với các nhà quản lý cấp cao (ví dụ như Ban lãnh đạo điện lực tỉnh, Ban lãnh đạo điện lực huyện, Ban lãnh đạo công ty phụ trợ…) lại nhận nhiều ưu ái, phúc lợi cho nên khơng tiết kiệm được chi phí như mục tiêu chung của Tổng công ty đề ra.
Vì thế, chế độ đãi ngộ dựa trên thành tích của nhà quản lý là vơ cùng quan trọng để hướng sự nỗ lực, đồng nhất trong việc ra quyết định vì mục tiêu chung của Tổng cơng ty. Cần phải hoàn thiện chế độ đãi ngộ phù hợp với sự nỗ lực của các cấp nhà quản lý nhưng vẫn đạt được mục tiêu chung của Tổng công ty điện lực miền Nam.
3.3. Kiến nghị
Như đã trình bày, các hoạt động kinh doanh cũng như quản lý đều dựa trên các quy chế, quy định của Tổng cơng ty điện lực miền Nam. Vì thế trên cơ sở nghiên cứu bài luận văn, tác giả cho thấy thực trạng cũng như giải pháp hoàn thiện hệ thống kiểm sốt quản lý tại Tổng cơng ty điện lực miền Nam. Để giải pháp được đi vào thực tiễn, tác giả đề xuất một số ý kiến như sau:
- Ban lãnh đạo Tổng công ty điện lực miền Nam cần có cách nhìn khách quan, tư duy đổi mới để công tác xây dựng và quản lý, điều hành kinh doanh có
hiệu quả. Ứng dụng mơ hình hiện đại, cập nhật thơng tin để đánh giá cơng việc theo xu hướng tồn cầu hóa, phát triển bền vững.
- Hoàn thiện quy chế, quy định về kiểm soát quản lý, đánh giá thành quả quản lý, quy chế đánh giá người đứng đầu, quy chế khen thưởng phù hợp, đánh giá đúng năng lực cũng như thành quả của nhà quản lý. Bên cạnh đó, thúc đẩy mục làm việc của nhà quản lý đồng nhất với mục tiêu chiến lược của Tổng công ty trong ngắn hạn và dài hạn.
- Hồn thiện mơ hình tổ chức kế tốn quản trị trong Tổng công ty, sử dụng nguồn thơng tin từ kế tốn tài chính để xử lý và lượng hóa các thơng tin đáp ứng nhu cầu thông tin cho quản trị kịp thời và chính xác.
KẾT LUẬN CHƯƠNG III
Hồn thiện hệ thống kiểm sốt quản lý trong Tổng cơng ty điện lực miền Nam có vai trị quan trọng trong cơng tác quản lý ngành điện. Qua nghiên cứu thực trạng tác giả đề xuất các giải pháp sau: xác định các trung tâm trách nhiệm, nhận diện phân loại chi phí và kiểm sốt chi phí, báo cáo đánh giá thành quả quản lý, ứng dụng thẻ điểm BSC và chính sách đãi ngộ nhằm hồn thiện hệ thống kiểm sốt quản lý. Từ đó, các nhà quản lý nhận định rõ ràng vai trị điều hành cơng việc của mình, trách nhiệm khơng bị chồng chéo và đánh giá thành quả quản lý dựa trên yếu tố có thể kiểm sốt được.
Để các giải pháp được vận dụng hiệu quả vào thực tiễn, cần có sự phối hợp đồng nhất các cấp quản lý và cần hoàn thiện các quy chế, quy định do Tổng cơng ty ban hành. Hệ thống kiểm sốt quản lý giúp cho nhà quản lý cấp cao đạt được các mục tiêu chiến lược, mục tiêu dài hạn do Tập đoàn giao và đảm bảo hoàn thành các mục tiêu phát triển như vai trò quan trọng hàng đầu của ngành điện trong sự phát triển kinh tế - xã hội Việt Nam.
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO Tài liệu tiếng anh
1. Edward J.Blocher, David E.Stout, Gary Cokins, 2010.The Book: Cost management:A strategic emphasis, fifth edition.
Tài liệu tiếng việt
1. Đồn Ngọc Quế, Đào Tất Thắng, Lê Đình Trực, 2012. Giáo trình Kế tốn quản trị. Nhà xuất bản Lao Động.
2. Đặng Thị Hương, 2010. Áp dụng thẻ điểm cân bằng tại các doanh nghiệp dịch vụ Việt Nam, Tạp chí khoa học ĐHQGHN, trang 94 – 104.
3. Hồ Mỹ Xuyên, 2013 Xây dựng hệ thống thẻ điểm cân bằng BSC cho Công ty điện lực Kiên Giang. Luận văn thạc sĩ. Đại học kinh tế Đà Nẵng.
4. Nghị định 09/2009/NĐ-CP. Quy chế quản lý tài chính của cơng ty nhà nước và quản lý vốn nhà nước đầu tư vào doanh nghiệp khác.
5. Nguyễn Thị Thanh Hường, 2006. Hồn thiện hệ thống kiểm sốt hoạt động và kiểm sốt quản lý tại Cơng ty cổ phần Kỹ Nghệ Lạnh. Luận văn thạc sĩ. Đại học Kinh tế TPHCM.
6. Nguyễn Văn Phượng, 2011. Hoàn thiện tổ chức kế toán trách nhiệm tại Tổng công ty điện lực miền Trung. Luận văn thạc sĩ. Đại học kinh tế Đà Nẵng.
7. Nguyễn Thanh Tuấn, 2013. Hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại công ty Điện lực Ninh Thuận đến năm 2020. Luận văn thạc sĩ. Đại học Kinh Tế TPHCM.
8. Nguyễn Thị Minh Phương, 2013. Xây dựng mơ hình kế tốn trách nhiệm trong các doanh nghiệp sản xuất sữa Việt Nam. Luận án tiến sĩ. Đại học Kinh tế quốc dân.
9. Nguyễn Hữu Phúc, 2014. Tổ chức kế tốn trách nhiệm trong các Tổng cơng ty xây dựng thuộc Bô giao thông vận tài. Luận án tiến sĩ. Đại học Kinh tế TPHCM. 10. Thông tư 53/2006, Bộ Tài chính. Hướng dẫn áp dụng kế toán quản trị trong
doanh nghiệp.
11. Trịnh Thị Hải Yến, 2012. Hồn thiện hệ thống kế tốn quản trị tại Công ty điện lực Quảng Nam. Luận văn thạc sĩ. Đại học Đà Nẵng.
(Dành cho các nhà quản lý doanh nghiệp)
Tôi là học viên cao học của trường Đại học Kinh tế Hồ chí minh, hiện nay tơi đang nghiên cứu đề tài: “Hồn thiện hệ thống kiểm sốt quản lý trong Tổng công ty
điện lực miền Nam”. Để hoàn thành được đề tài nghiên cứu rất mong sự hợp tác của
anh/chị. Các thông tin trong phiếu câu hỏi được sử dụng cho công tác nghiên cứu khoa học, thông tin cá nhân sẽ được giữ kín bí mật. Xin chân thành cảm ơn./.
Phiếu câu hỏi của chúng tơi gồm 3 phần chính, gồm các nội dung như sau: