CHƢƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HỆ THỐNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ
2.2. Thực trạng về hệ thống Kiểm soát nội bộ tại công ty Phân bón Việt
2.2.1. Mục tiêu và phƣơng pháp khảo sát
- Mục đích khảo sát: Nhằm đánh giá thực trạng của hệ thống KSNB tại cơng
ty Phân bón Việt Nhật, rút ra những ƣu điểm và nhƣợc điểm để từ đó đề xuất đƣợc những kiến nghị, giải pháp nhằm hồn thiện hệ thống KSNB tại cơng ty.
- Đối tượng khảo sát: Đối tƣợng đƣợc chọn khảo sát nhân viên của cơng ty
tại các phịng ban. Bảng khảo sát đƣợc gửi trực tiếp đến 50 ngƣời tại các phịng ban trong cơng ty. (Chi tiết xem tại Phụ lục 3).
- Nội dung khảo sát: đề tài tập trung khảo sát các yếu tố của hệ thống KSNB,
chi tiết bảng câu hỏi đƣợc trình bày ở Phụ lục 2. Qua phân tích kết quả khảo sát, tác giả sẽ làm rõ đƣợc thực trạng về hệ thống KSNB, rút ra ƣu điểm và nhƣợc điểm của hệ thống KSNB tại cơng ty, từ đó đề xuất các giải pháp hồn thiện hệ thống KSNB.
- Phương pháp khảo sát: đề tài thực hiện khảo sát với công cụ đánh giá là
bảng câu hỏi gồm 72 câu hỏi. Bảng câu hỏi đƣợc kế thừa từ 2 nghiên cứu của tác giả Nguyễn Thị Thanh Hƣơng (2014) và tác giả Nguyễn Thị Thu Hiền (2015) và có điều chỉnh lại cho phù hợp với quy mô và đặc điểm kinh doanh của công ty, nhằm thu thập những thông tin về thực trạng vận hành hệ thống KSNB tại Công ty. Tác giả kế thừa bảng câu hỏi của hai nghiên cứu này vì các lý do sau:
Bảng câu hỏi của 2 nghiên cứu này đƣợc thiết kế dựa trên công cụ đánh
giá hệ thống KSNB của báo cáo COSO 2013, bao gồm 5 thành phần cấu thành hệ thống KSNB: mơi trƣờng kiểm sốt, đánh giá rủi ro, hoạt động kiểm sốt, thơng tin và truyền thông, giám sát. Báo cáo COSO đƣợc công nhận là khuôn mẫu hàng đầu cho việc thiết kế, thực hiện và đánh giá hiệu quả của hệ thống KSNB.
Bảng câu hỏi của 2 nghiên cứu này sử dụng thang đó Likert, bao gồm 5
mức độ trả lời từ hồn tồn khơng đồng ý đến hồn tồn đồng ý. Việc sử dụng thang đó Likert có nhiều thang điểm giúp cho ngƣời trả lời cho nhiều sự lựa chọn cho câu trả lời. Làm việc với dữ liệu định lƣợng giúp dễ dàng rút ra kết luận, báo cáo và
trình bày kết quả phản hồi, góp phần làm kết quả nghiên cứu đáng tin cậy và mang tính thuyết phục cao hơn.
2.2.2. Thực trạng hệ thống Kiểm soát nội bộ tại Cơng ty Phân bón Việt Nhật
Quy ƣớc:
1 2 3 4 5
Hồn tồn
khơng đồng ý Không đồng ý Không ý kiến Đồng ý
Hoàn toàn đồng ý
2.2.2.1. Mơi trƣờng kiểm sốt
- Tính chính trực và giá trị đạo đức
Trong điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế và sự cạnh tranh gay gắt nhƣ hiện nay thì văn hóa doanh nghiệp trở thành vấn đề đƣợc nhiều doanh nghiệp quan tâm. Thêm vào đó, hệ thống KSNB hữu hiệu phụ thuộc rất lớn vào tính chính trực và giá trị đạo đức, ý thức xây dựng môi trƣờng văn hóa chuyên nghiệp.
Bảng 2.1. Kết quả khảo sát về Tính chính trực và giá trị đạo đức.
♦ Tính chính trực và giá trị đạo đức
Cơng ty ban hành văn bản, quy tắc, nội quy, quy
định về tính trung trực, ứng xử có đạo đức. 76% 24%
Cơng ty có truyền đạt và hƣớng dẫn cụ thể quy tắc ứng xử, đạo đức, phân biệt hành vi nào là hành vi phạm pháp, hành vi nào đƣợc cho phép.
78% 22%
Định kỳ, Ban Giám đốc thực hiện kiểm tra, giám sát các phòng ban về việc thực hiện nghiêm túc tính chính trực và yêu cầu về đạo đức
18% 50% 20% 12%
bản khi có xảy ra các hành vi vi phạm liên quan đến tính chính trực và giá trị đạo đức.
Nhà quản lý đã làm gƣơng tốt cho nhân viên trong
việc thực thi tính chính trực và giá trị đạo đức. 26% 74%
Công ty thực hiện giảm thiểu áp lực để nhân viên
giảm các hành vi sai phạm. 10% 20% 6% 40% 24%
(Nguồn: Tác giả tính tốn)
Kết quả khảo sát tại Bảng 2.1 cho thấy, về việc ban hành các văn bản, quy tắc, nội quy, quy định về tính trung trực, ứng xử có đạo đức thì hầu hết ý kiến là “Đồng ý” với 76%. Qua thực tế tìm hiểu, tác giả thấy rằng cơng ty có ban hành các văn bản quy định về tính trung thực, cách cƣ xử với khách hàng, đồng nghiệp, cấp trên và cấp dƣới. Cụ thể: đối với khách hàng thì hịa nhã, tận tình, cƣ xử lịch thiệp, nói năng nhẹ nhàng; đối với đồng nghiệp thì tơn trọng, vui vẻ, hòa đồng, thân thiện;…
Với nhận định “Cơng ty có truyền đạt và hƣớng dẫn cụ thể quy tắc ứng xử, phân biệt hành vi nào là phạm pháp, hành vi nào đƣợc cho phép đến từng nhân viên” thì có 78% ý kiến “Đồng ý” và 22% “Hoàn toàn đồng ý”. Nhƣ vậy có thể thấy, cơng ty rất coi trọng việc truyền đạt và hƣớng dẫn nhân viên những hành vi liên quan đến giá trị đạo đức.
Theo kết quả khảo sát, có 18% “Hồn tồn khơng đồng ý”, 50% “Không đồng ý”, 20% “Không ý kiến” và 12% “Đồng ý” với nhận định “Định kỳ, Ban lãnh đạo thực hiện kiểm tra các phòng ban về việc thực hiện các hành vi vi phạm liên quan đến tính chính trực và giá trị đạo đức”.
Với nhận định “Công ty đƣa ra các quy định xử phạt thích hợp khi xảy ra các hành vi vi phạm liên quan đến tính chính trực và giá trị đạo đức” thì có 36% ý kiến “Đồng ý” và 24% ý kiến “Hoàn toàn đồng ý”. Tuy nhiên, bảng khảo sát cũng cho thấy có 28% ý kiến “Khơng đồng ý” và 12% ý kiến “Không ý kiến”.
Trong cƣ xử với nhân viên cấp dƣới, khách hàng, đối tác… thì nhà quản lý luôn cƣ xử gƣơng mẫu, tn theo chuẩn mực. Có 74% “Hồn tồn đồng ý”, 26% “Đồng ý” với nhận định này.
Về việc thực hiện giảm thiểu áp lực để nhân viên giảm các sai sót và gian lận, có 40% “Đồng ý”, 24% “Hoàn toàn đồng ý”. Tuy nhiên, vẫn cịn có 10% “Hồn tồn khơng đồng ý”, 20% “Khơng đồng ý” và 6% “Khơng có ý kiến”. Điều này chứng tỏ cơng ty chƣa thực sự giảm thiểu đƣợc áp lực cho nhân viên.
- Cam kết về năng lực nhân viên
Xét ở phạm vi của Công ty, nhân viên giỏi luôn là một nhân tố quan trọng cho sự thành cơng của chính cơng ty đó. Kate Lorenz – chun gia kinh tế của hãng tƣ vấn nghề nghiệp kinh doanh CareerBuilder đã đƣa ra nhận xét: “Nhân viên giống nhƣ điểm tựa của đòn bẩy”. Thật vậy, đối với mọi doanh nghiệp ở bất kỳ lĩnh vực hay quy mơ nào thì nhân viên giỏi ln đƣợc xem là lực lƣợng nịng cốt tạo nên giá trị gia tăng của doanh nghiệp, là sức mạnh tiềm ẩn cũng nhƣ sức bật của doanh nghiệp.
Bảng 2.2. Kết quả khảo sát về Cam kết về năng lực nhân viên
♦ Cam kết về năng lực nhân viên
Công ty sử dụng bảng mô tả công việc yêu cầu rõ kiến thức và kỹ năng cần thiết cho từng vị trí cơng việc cụ thể.
8% 76% 16%
Công ty sử dụng công cụ đo lƣờng để đánh giá
năng lực làm việc của nhân viên. 86% 14%
Cơng ty có xây dựng các quy định và biện pháp đối với những nhân viên không đủ chuyên môn, năng lực làm việc.
14% 34% 52%
Nhân sự trong công ty đƣợc phân công công việc
theo đúng chuyên môn đƣợc đào tạo. 6% 34% 58% 2%
Kết quả khảo sát tại Bảng 2.2 cho thấy đa phần các ý kiến đều “Đồng ý” (76%) cho rằng công ty sử dụng bảng mô tả công việc yêu cầu về kiến thức và kỹ năng cần thiết cho từng vị trí cơng việc. Điều này cho thấy cơng ty có quy trình tuyển dụng nhân sự (đính kèm phụ lục 1) kèm theo các yêu cầu cụ thể cho từng công việc nhƣ quy định độ tuổi, kinh nghiệm làm việc, trình độ anh văn, vi tính và một số yêu cầu về lĩnh vực chuyên mơn ví dụ nhƣ đối với vị trí kế tốn phải đảm bảo trình độ cao đẳng và có 2 năm kinh nghiệm trở lên, với bộ phận kinh doanh phải tốt nghiệp chuyên ngành quản trị kinh doanh, có ngoại hình và có khả năng thuyết phục khách hàng…
Qua khảo sát, hầu hết nhân viên trả lời “Đồng ý” và “Hoàn tồn đồng ý” cho nhận định “Cơng ty sử dụng công cụ đo lƣờng để đánh giá năng lực làm việc của nhân viên” với mức đánh giá lần lƣợt là 86% và 14%. Qua tìm hiểu thì cơng ty sử dụng chỉ số KPI (Key Performance Indicator) để đánh giá năng lực làm việc của nhân viên. Đây là chỉ số đo lƣờng đƣợc công ty xây dựng để đánh giá công việc với từng nhân viên cũng nhƣ phát hiện đƣợc những yếu kém trong nhân viên để tìm cách khắc phục. Một số KPI về đánh giá cơng việc trích từ KPI nhân sự nhƣ sau:
Tỷ lệ nhân viên khơng hồn thành nhiệm vụ:
Công thức = Số nhân viên khơng hồn thành nhiệm vụ/ Tổng số nhân viên
Tỷ lệ này cần đƣợc xem xét ở từng bộ phận cũng nhƣ của tồn cơng ty.
Tỷ lệ này quá cao hay quá thấp đều cần phải xem xét lại cách đánh giá của
trƣởng bộ phận đó đối với nhân viên là quá khắt khe hoặc quá tốt.
Tỷ lệ nhân viên hoàn thành nhiệm vụ:
Cơng thức = Số nhân viên hồn thành nhiệm vụ/ Tổng số nhân viên
Tỷ lệ này cho biết số nhân viên đảm bảo công việc của mỗi phịng ban cũng
nhƣ cơng ty là bao nhiêu
So sánh tỷ lệ này giữa các phòng ban với nhau, giữa các tháng với nhau để
Với nhận định “Công ty xây dựng các quy định và biện pháp đối với nhân viên khơng đủ chun mơn, năng lực làm việc” thì 52% “Hồn tồn đồng ý”, 34% “Đồng ý” và 14% “Khơng ý kiến”. Điều này chứng tỏ cơng ty đã có những quy định rất rõ về yêu cầu năng lực làm việc đƣợc nêu rõ trong bảng mô tả công việc của từng vị trí cơng việc.
Về nhận định “Nhân sự trong công ty đƣợc phân công công việc theo đúng chuyên môn đƣợc đào tạo”: kết quả thu đƣợc là 58% “Đồng ý”, 3% “Hoàn tồn đồng ý”, 6% “Khơng đồng ý” và 34% “Không ý kiến”. Điều này cho thấy đa số nhân viên đƣợc phân công theo đúng chuyên môn và hài lịng với cơng việc đƣợc bố trí.
- Hội đồng quản trị và Ban Kiểm sốt
HĐQT có vai trị bổ nhiệm và giám sát, định hƣớng việc thực hiện nhiệm vụ của Ban Giám đốc. Vì vậy, kiến thức, kinh nghiệm và sự khách quan của HĐQT đóng vai trò quan trọng trong việc đánh giá hiệu quả hoạt động Ban Giám đốc cũng nhƣ việc thiết kế và thực hiện hệ thống KSNB tại công ty.
Bảng 2.3. Kết quả khảo sát về HĐQT và Ban Kiểm soát
♦ Hội đồng quản trị và Ban Kiểm soát
HĐQT đƣợc cung cấp thông tin đầy đủ, chính xác và kịp thời về báo cáo tài chính, chiến lƣợc kinh doanh, các điều khoản hợp đồng…
84% 16%
Các thành viên trong Ban Giám đốc không phải
là thành viên HĐQT. 100%
Công ty tổ chức họp HĐQT định kỳ để đánh giá
kết quả hoạt động của cơng ty. 74% 26%
(Nguồn: Tác giả tính tốn)
Kết quả khảo sát tại Bảng 2.3 cho thấy Cơng ty, HĐQT có vai trị quan trọng trong hoạt động kinh doanh của công ty. HĐQT luôn đƣợc cung cấp thơng tin đầy
đủ, chính xác và kịp thời để thực hiện việc đánh giá, phân tích hoạt động kinh doanh của cơng ty. Có 84% “Hồn tồn đồng ý” và 16% “Đồng ý” với nhận định này.
Qua tìm hiểu, Giám đốc hiện tại của công ty là một thành viên của HĐQT công ty và Giám đốc là ngƣời nƣớc ngồi. Điều này có thể khiến cho HĐQT có cái nhìn chƣa đƣợc khách quan về Ban Giám đốc. Có 100% ý kiến “Hồn tồn khơng đồng ý” với nhận định “Thành viên Ban Giám đốc không phải là thành viên HĐQT”.
HĐQT tiến hành họp định kỳ hàng quý, hàng năm. Có 74% “Đồng ý”, 26% “Hồn tồn đồng ý”. Mặc dù ở nƣớc ngoài, nhƣng các thành viên vẫn tham dự đầy đủ các cuộc họp của HĐQT. Các báo cáo tài chính, tình hình kinh doanh, mục tiêu hoạt động và các chiến lƣợc phát triển đều đƣợc đƣa ra thảo luận trong các cuộc họp định kỳ.
Theo quy định hiện nay của luật pháp Việt Nam, Ban Kiểm sốt khơng trực thuộc Ban Giám đốc hay HĐQT. Vì vậy, Ban Kiểm sốt khơng những thực hiện việc kiểm tra Ban Giám đốc mà còn kiểm tra việc thực hiện nhiệm vụ của HĐQT và Ban Kiểm sốt đóng vai trị quan trọng đối với sự hữu hiệu của hệ thống KSNB tại công ty. Tuy nhiên, hiện tại cơng ty Phân bón Việt Nhật lại khơng có Ban Kiểm sốt. Điều này sẽ ảnh hƣởng đến tính hữu hiệu của hệ thống KSNB tại cơng ty.
- Triết lý và phong cách điều hành của nhà lãnh đạo
Triết lý và phong cách điều hành tác động đến cách thức doanh nghiệp đƣợc điều hành.
Bảng 2.4. Kết quả khảo sát về Triết lý quản lý và phong cách điều hành của nhà lãnh đạo
♦ Triết lý quản lý và phong cách điều hành của nhà lãnh đạo Ban Giám đốc và các nhà quản lý cấp cao luôn
Ban lãnh đạo thƣờng xuyên tổ chức cuộc họp
với các quản lý bộ phận. 10% 56% 34%
Ban lãnh đạo thƣờng xuyên tiếp xúc trao đổi
công việc với nhân viên. 66% 14% 20%
Nhân sự ở vị trí lãnh đạo thƣờng xuyên bị thay
thế. 36% 50% 14%
(Nguồn: Tác giả tính tốn)
Kết quả khảo sát tại Bảng 2.4 cho thấy hầu hết các nhà lãnh đạo công ty rất thận trọng trong các quyết định kinh doanh, mức độ đánh giá “Đồng ý” là 80%. Hầu hết họ không mạo hiểm mà ln tìm kiếm nhiều thơng tin, trao đổi, suy xét cẩn thận, cân đối giữa chi phí và lợi ích thu đƣợc trƣớc khi đƣa ra quyết định.
Với nhận định “Ban lãnh đạo thƣờng xuyên tổ chức cuộc họp với các bộ phận quản lý” thì có 56% “Đồng ý”, 10% “Khơng ý kiến” và 34% “Hoàn toàn đồng ý”.
Qua khảo sát cho thấy ban lãnh đạo công ty không thƣờng xuyên tiếp xúc trao đổi với nhân viên, các mục tiêu chiến lƣợc đều đƣợc thông qua quản lý các bộ phận để phổ biến đến các nhân viên. Mức độ đánh giá cho nhận định này là 66% “Không đồng ý”, 14% “Không ý kiến” và 20% “Đồng ý”. Do không tiếp xúc trực tiếp thƣờng xuyên với nhân viên nên có thể có những nhận xét khơng đúng dẫn đến đƣa ra các biện pháp xử lý không phù hợp.
Có 14% “Khơng ý kiến” và 50% “ Không đồng ý” và 36% “Hoàn tồn khơng đồng ý” với nhận định “Nhân sự ở vị trí lãnh đạo thƣờng xuyên bị thay thế”. Trên thực tế, thì những vị trí nhân sự chủ chốt trong cơng ty ít khi thay đổi, trừ khi ngƣời đó có việc riêng tƣ của cá nhân, gia đình xin nghỉ thì cơng ty mới tìm ngƣời khác để thay thế.
- Cơ cấu tổ chức
Cơ cấu tổ chức có vai trị quan trọng quyết định toàn bộ hoạt động của tổ chức. Một cơ cấu tổ chức tốt sẽ giúp cho mọi ngƣời thực hiện đƣợc chức năng,
nhiệm vụ của mình một cách thuận lợi và có hiệu quả hơn. Hơn nữa cịn gắn mục tiêu riêng của từng bộ phận với nhau và phục vụ mục tiêu chung của tổ chức. Đó là nhân tố quyết định sự thành công trong hoạt động của tổ chức.
Mặt khác, một cơ cấu tổ chức phù hợp sẽ giúp cho tổ chức đó thích nghi với môi trƣờng kinh doanh đầy biến động, nâng cao năng lực cạnh tranh của tổ chức đó với các tổ chức khác trong cùng lĩnh vực. Vì thế giúp cho doanh nghiệp chiến thắng trong cạnh tranh và tránh cho doanh nghiệp khỏi rơi vào tình trạng phá sản hay thua lỗ.
Bảng 2.5. Kết quả khảo sát về Cơ cấu tổ chức