CHƯƠNG 1 : CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ VĂN HÓA DOANH NGHIỆP
2.3 Những kết luận rút ra từ thực trạng văn hóa doanh nghiệp tại công ty
CGM Việt Nam
Căn cứ vào hai nguyên tắc khi đánh giá kết quả khảo sát bằng mơ hình Denison: “càng nhiều màu càng tốt – more color is better” và “càng cân bằng càng tốt – more balance is better”, công ty CMA CGM Việt Nam đạt mức khá, cụ thể:
- Sứ mệnh và Sự tham gia có sự cân bằng cho thấy thơng tin di chuyển thơng suốt giữa các thành viên, mọi người đều có thể tiếp cận. Nhân viên được tham gia vào việc lập kế hoạch và đưa ra các quyết định.
- Sự kiên định và Khả năng thích nghi khơng có sự cân bằng, cho thấy cơng ty gặp khó khăn khi vừa duy trì những giá trị cốt lõi của mình vừa đáp ứng với những thay đổi trong môi trường.
- Hướng nội cao hơn Hướng ngoại thể hiện sự tập trung của công ty vào nội bộ hơn là mơi trường bên ngồi.
- Ổn định cao hơn Linh hoạt cũng thể hiện xu hướng phát triển bền vững từ trong ra ngoài nhưng thiếu đi sự nhạy cảm với thị trường.
Hình 2.13: Mơ hình khảo sát văn hóa doanh nghiệp của Denison tại công ty CMA CGM Việt Nam
(Nguồn: Kết quả khảo sát)
Từ những phân tích về thực trạng văn hóa doanh nghiệp tại cơng ty, tác giả đưa ra một số ưu điểm cần phát huy và những hạn chế cần khắc phục như sau:
2.3.1 Ưu điểm
Cơng ty có sứ mệnh, tầm nhìn và mục tiêu rõ ràng và đã đạt được những thành cơng khi liên tục dẫn đầu ngành. Qua đó, góp phần giúp tập đoàn giữ vững vị thế hãng tàu lớn thứ 3 thế giới và từng bước hướng đến mục tiêu dẫn đầu ngành.
Thông qua những hành động cụ thể, công ty đã xây dựng được nền tảng giá trị cốt lõi, tạo nên niềm tin, nhận thức và tình cảm sâu sắc của nhân viên đối với cơng ty. Từ đó, hình thành phương hướng hành động, quyết định điều gì nên làm và khơng nên làm trong từng tình huống.
2.3.2 Hạn chế
Kết quả khảo sát khách hàng cho thấy, mặc dù sứ mệnh, tầm nhìn và mục tiêu của công ty CMA CGM Việt Nam được thông tin rõ ràng cho nhân viên nhưng đối với khách hàng, các giá trị này vẫn còn khá mơ hồ, chưa cảm nhận được.
Kết quả khảo sát nhân viên cho thấy các yếu tố hệ thống mục tiêu, tổ chức học tập và đổi mới là những hạn chế lớn nhất mà công ty cần thực hiện thay đổi.
- Hệ thống mục tiêu: khơng được sự đồng tình từ phía nhân viên.
- Tổ chức học tập: công ty không tạo điều kiện để nhân viên rèn luyện, phát triển năng lực cá nhân.
- Đổi mới: nhân viên không cảm thấy cần thiết và cũng không được tạo động lực để đổi mới hoặc làm khác đi.
Tất cả những điểm này đều là những hạn chế cần khắc phục hoặc cải thiện nhằm hồn thiện hơn nữa văn hóa doanh nghiệp của cơng ty CMA CGM Việt Nam.
2.3.3 Nguyên nhân của những hạn chế
- Hệ thống mục tiêu: cơng ty chưa giải thích thấu đáo với nhân viên về lý do hình thành các mục tiêu. Điều này làm họ có cảm giác bị áp đặt, thiếu sự quan tâm và dẫn đến những bất đồng, ức chế nơi nhân viên.
- Tổ chức học tập: công ty đã xây dựng nhiều khóa học trực tuyến dành cho các kiến thức và kỹ năng quan trọng, vì vậy, việc học để rèn luyện và phát triển khả năng là do nhu cầu, tự giác của mỗi cá nhân, cơng ty khơng có hành động khuyến khích, động viên.
- Đổi mới: công ty hoạt động trong ngành có rất nhiều quy định và thủ tục phức tạp, việc thay đổi và cải tiến hệ thống, cách thức và quy trình làm việc phải đảm bảo vẫn tuân thủ đúng các quy định và thủ tục này. Vì vậy, cần rất nhiều thời gian để thực hiện những thay đổi này. Tuy nhiên, công ty lại thiếu cập nhật đến nhân viên về các thay đổi đang diễn ra. Ngoài ra, rủi ro trong ngành này thường dẫn đến những chi phí rất lớn do liên quan đến những lô hàng xuất nhập khẩu, việc đổi mới và chấp nhận rủi ro vì vậy tiềm ẩn chi phí rất cao.
2.3.4 Đánh giá mức độ ưu tiên các hạn chế cần khắc phục
Căn cứ vào kết quả khảo sát về việc làm thế nào để cơng ty ngày càng tốt hơn (Hình 3.1: Ý kiến đóng góp của nhân viên để xây dựng công ty CMA CGM Việt
Nam ngày càng tốt hơn), tác giả tiến hành trao đổi thêm với các trưởng phòng và nhân viên lâu năm về mức độ ưu tiên các hạn chế cần khắc phục, kết quả được tóm tắt như bảng sau.
Bảng 2.9: Mức độ ưu tiên các hạn chế cần khắc phục
Hạn chế Mức độ ưu tiên
- Hệ thống mục tiêu: khơng được sự đồng tình từ nhân viên. - Tổ chức học tập: công ty không tạo điều kiện để nhân viên
rèn luyện, phát triển năng lực cá nhân.
- Đổi mới: nhân viên không cảm thấy cần thiết và cũng không được tạo động lực để đổi mới hoặc làm khác đi. - Thiếu sự giao tiếp và hỗ trợ từ phòng nhân sự.
- Đánh giá thành tích: KPI chưa rõ ràng.
Ưu tiên giải quyết thứ nhất
- Khơng có trang thiết bị phục vụ việc nghỉ ngơi, thư giãn. - Phòng ăn nhỏ.
- Khơng có phịng y tế. - Ít hoạt động cơng đồn.
Ưu tiên giải quyết thứ hai - Khách hàng không biết về sứ mệnh, tầm nhìn và mục tiêu
của công ty.
Ưu tiên giải quyết thứ ba (Nguồn: Kết quả khảo sát và phỏng vấn chun gia)
TĨM TẮT CHƯƠNG 2
Cơng ty CMA CGM Việt Nam là chi nhánh của tập đoàn CMA CGM đứng thứ 3 thế giới trong ngành vận tải biển theo bảng xếp hạng của Alphaliner tính đến tháng 8/ 2017. Vì vậy, cơng ty chịu nhiều chi phối và ảnh hưởng của tập đoàn từ các giá trị hữu hình, các giá trị được tuyên bố cho đến các giá trị căn bản.
Tuy nhiên, những phân tích trên cũng cho thấy, công ty cũng đã xây dựng riêng cho mình những nét văn hóa đặc trưng chỉ có tại Việt Nam.
Kết quả khảo sát, phân tích và đánh giá thực trạng văn hóa doanh nghiệp đã nêu lên rất nhiều điểm đáng khích lệ cũng như những mặt còn hạn chế: một số điều kiện trong các giá trị hữu hình chưa được như mong muốn; các giá trị được tuyên bố vẫn chưa chạm được đến khách hàng; các giá trị căn bản tồn tại các vấn đề như hệ thống mục tiêu chưa nhận được sự đồng tình của nhân viên, nhân viên khơng được khuyến khích để nâng cao năng lực cá nhân, các trở ngại cho việc đổi mới.
Các ưu điểm, hạn chế cũng như nguyên nhân của những hạn chế trong văn hóa doanh nghiệp của cơng ty hiện nay sẽ là cơ sở đề xuất các giải pháp hoàn thiện văn hóa doanh nghiệp tại cơng ty CMA CGM Việt Nam trong chương 3.
CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HỒN THIỆN VĂN HĨA DOANH NGHIỆP TẠI CÔNG TY CMA CGM VIỆT NAM
Ở chương 3, tác giả đưa ra các giải pháp nhằm hồn thiện văn hóa doanh nghiệp tại công ty CMA CGM Việt Nam trên cơ sở phân tích hiện trạng ở chương 2 kết hợp với tham khảo ý kiến chuyên gia là các trưởng phòng và các nhân viên lâu năm của cơng ty về tính khả thi của các giải pháp.
3.1 Mục tiêu, quan điểm đề xuất giải pháp hồn thiện văn hóa doanh nghiệp tại cơng ty CMA CGM Việt Nam
3.1.1 Quan điểm định hướng hoàn thiện văn hóa doanh nghiệp tại cơng ty CMA CGM Việt Nam
Con người là yếu tố quan trọng nhất, là điều tiên quyết tạo nên sự khác biệt và thành cơng của cơng ty. Chính nhân viên là người làm nên văn hóa doanh nghiệp, giữ gìn, duy trì và phát triển văn hóa doanh nghiệp cho thế hệ tiếp theo. Nhân viên cũng là người truyền tải văn hóa đó đến khách hàng, nhà cung ứng và các đối tác. “Nhân viên là nguồn tài sản quý giá nhất của công ty. Chúng tôi tin chắc rằng sự thành công của công ty phụ thuộc rất nhiều vào nỗ lực và đóng góp của tất cả nhân viên. Do vậy, sự gắn kết giữa nhân viên với công ty là yếu tố quan trọng dẫn đến thành quả chung của công ty, và chúng tôi hy vọng các bạn sẽ được trải nghiệm cả những thử thách cùng những tưởng thưởng xứng đáng trong thời gian làm việc tại CMA CGM.” (Trích lời mở đầu nội quy lao động của công ty CMA CGM Việt Nam, ban hành lần thứ 2, tháng 4/ 2016). Điều này định hướng cho mọi giải pháp tại đây, trên hết, đều hướng về yếu tố con người – cụ thể là nhân viên.
Ban lãnh đạo cơng ty nói riêng và tập đồn nói chung ln nhấn mạnh việc tơn trọng nhân viên và luôn trân trọng mọi nỗ lực, đóng góp của nhân viên. Công ty ln dành thời gian lắng nghe và khuyến khích nhân viên thể hiện thái độ và bày tỏ ý kiến, phản hồi với tất cả vấn đề.
Sự đồng thuận, đoàn kết giữa các thành viên chính là chất keo kết dính mọi người để cùng nhau hợp tác làm việc, tìm giải pháp cho các vấn đề, đề xuất và thực hiện các ý tưởng mới. Do đó, cơng ty ln tìm cách duy trì và phát huy tinh thần đồng đội, làm việc nhóm thơng qua các công việc hàng ngày cũng như các hoạt động tập thể. Mọi người luôn được đánh giá dựa trên kết quả của nhóm rồi mới đến kết quả của từng cá nhân. Điều này đảm bảo cho việc khơng có cá nhân nào được đứng ngoài tập thể.
Mơi trường kinh doanh đang có nhiều bất ổn và càng ngày càng khó dự đốn. Vì vậy, cần tập trung để đáp ứng với những thay đổi của mơi trường bên ngồi bằng cách định hướng vào khách hàng, tăng cường đổi mới và học tập. Nghĩa là cần đặt lợi ích khách hàng lên trên hết để từ đó mang lại lợi ích cho cơng ty và cũng là lợi ích cho chính nhân viên. Điều này đảm bảo thỏa mãn khách hàng, đạt được lợi nhuận nhưng không đi ngược lại những giá trị cốt lõi của cơng ty như sự liêm chính, tơn trọng nhân viên, sự gắn kết giữa các thành viên.
3.1.2 Mục tiêu hồn thiện văn hóa doanh nghiệp tại cơng ty CMA CGM Việt Nam
Trong 5 năm tiếp theo, ban giám đốc công ty đặt ra mục tiêu duy trì vị thế dẫn đầu thị trường với doanh thu tăng trưởng 30% một năm. Để đạt được mục tiêu này, văn hóa doanh nghiệp là yếu tố quan trọng để đi đến thành công. Công ty cần: - Quan tâm và nhấn mạnh yếu tố con người. Nhân viên được đánh giá không chỉ
dựa trên thành tích mà cịn là nỗ lực và khát vọng của họ. Việc đánh giá không phải để phê bình, chỉ trích mà là cơ hội để ghi nhận những đóng góp của họ cho cơng ty, góp ý và tìm ra cách làm tốt hơn cũng như lắng nghe những tâm tình của nhân viên dành cho cơng ty.
- Tiếp tục xây dựng và duy trì tinh thần đồn kết, nhất trí và tạo nên sức mạnh tập thể giúp công ty đi đến thắng lợi giống như khẩu hiệu Together we win. Giúp
đỡ, tạo điều kiện để nhân viên mới nhanh chóng hội nhập với văn hóa cơng ty, trở thành một thành viên của đại gia đình CMA CGM Việt Nam.
- Định hướng khách hàng, lấy khách hàng làm trung tâm để từ đó tạo nên sự thay đổi cần thiết trong cách thức hoạt động nhằm đáp ứng hơn nữa nhu cầu và mong muốn của khách hàng, qua đó, nâng cao sự hài lịng đối với dịch vụ của công ty. - Không chỉ làm hài lòng khách hàng bên ngoài mà cũng phải thỏa mãn khách
hàng nội bộ - tức nhân viên công ty, thông qua việc nâng cao chất lượng môi trường làm việc, cải cách quy trình, khuyến khích sáng tạo, tạo điều kiện nâng cao năng lực cá nhân, qua đó, giúp xây dựng và bồi dưỡng đội ngũ quản lý cho tương lai.
3.2 Giải pháp hồn thiện văn hóa doanh nghiệp tại công ty CMA CGM Việt Nam
Kết quả khảo sát nhân viên cho câu hỏi “74. Bạn có thể chia sẻ về bất kỳ cách nào để làm cho công ty trở thành một nơi tốt hơn để làm việc?” và “75. Bạn có những ý kiến gì để đóng góp xây dựng cơng ty tốt hơn?” có tất cả 22 ý kiến.
Hình 3.1: Ý kiến đóng góp của nhân viên để xây dựng cơng ty CMA CGM Việt Nam ngày càng tốt hơn
Từ đây, sau khi trao đổi, bổ sung với các trưởng phòng và nhân viên lâu năm nhằm đưa ra các giải pháp hồn thiện văn hóa doanh nghiệp tại công ty theo các mục tiêu đã nêu trên, đồng thời, đảm bảo tính khả thi của các giải pháp, đáp ứng nhu cầu và mong muốn của nhân viên, tác giả sẽ tập trung đề xuất giải pháp cho các vấn đề đã nêu tại Bảng 2.9: Mức độ ưu tiên các hạn chế cần khắc phục.
3.2.1 Nhóm giải pháp cho các vấn đề ưu tiên giải quyết thứ nhất
Từ kết quả khảo sát và phân tích thực trạng ở chương 2, những hạn chế cần giải quyết trong nhóm này bao gồm: hệ thống mục tiêu khơng được sự đồng tình từ nhân viên; các vấn đề liên quan đến tổ chức học tập; hạn chế về đổi mới; thiếu sự giao tiếp, hỗ trợ từ phòng nhân sự; và việc đánh giá kết quả thực hiện công việc chưa rõ ràng.
Đây đều là các vấn đề cần phải ưu tiên giải quyết vì ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động của công ty. Qua trao đổi với chuyên gia, tác giả đề xuất các giải pháp sau: • Hệ thống mục tiêu: khơng được sự đồng tình từ phía nhân viên
Đây là vấn đề khó giải quyết vì cơng ty CMA CGM Việt Nam chỉ là cơng ty con của tập đồn CMA CGM nên bắt buộc phải tuân theo các mục tiêu được tập đồn đề ra. Ban giám đốc chỉ có thể cố gắng ghi nhận các phản hồi và khó khăn từ phía nhân viên để chuyển lên ban quản trị tập đoàn vào các cuộc họp định kỳ hàng năm.
Tuy nhiên, ngay từ trong những giá trị cốt lõi của tập đoàn đã thể hiện sự tôn trọng và trân trọng nhân viên. Quan điểm định hướng hoàn thiện văn hóa doanh nghiệp của cơng ty cũng nhấn mạnh yếu tố con người. Do đó, nếu nhìn tổng thể và khách quan thì các mục tiêu này sẽ mang lại lợi ích lâu dài cho nhân viên. Chẳng hạn, kế hoạch cắt giảm chi phí Agility với mục tiêu giảm 1 tỷ USD trong 18 tháng cho đến tháng 12/ 2017 là nhằm sử dụng nguồn lực hiệu quả hơn, giúp công ty phát triển vững mạnh trong dài hạn. Hay việc mua bán và sáp nhập là để giữ vững vị thế của công ty trong ngành, giúp cạnh tranh và tăng trưởng tốt hơn.
Vì vậy, việc cần làm là truyền đạt và giải thích các mục tiêu, chiến lược để nhân viên hiểu và cảm thơng với những quyết định đó: những khó khăn chỉ là tạm thời vì
mục tiêu tăng trưởng và phát triển bền vững trong dài hạn. Từ đó, đạt được sự đồng lịng và cùng cố gắng để đạt được mục tiêu chung. Đây cũng là cách để tăng cường lòng trung thành, tận tâm của nhân viên.
Một số việc có thể thực hiện để tăng cường niềm tin và đồng thuận từ nhân viên: - Phát hành cẩm nang về sứ mệnh, tầm nhìn, mục tiêu và giá trị cốt lõi của cơng
ty cho nhân viên. Dán các đề can khẩu hiệu và logo tại bàn làm việc.
- Phịng nhân sự tiến hành họp với tồn thể nhân viên 2 lần/ năm để giải thích, nhấn mạnh và nhắc lại về mục tiêu, kế hoạch cần đạt; lý do cho việc này; giải đáp thắc mắc cũng như ghi nhận và động viên các nỗ lực của nhân viên. Lưu ý các phản hồi của nhân viên để chuyển đến ban giám đốc công ty.
- Trong các cuộc họp đánh giá kết quả làm việc hàng năm, trưởng bộ phận sẽ