Sau khi đã trình bày kết quả nghiên cứu, phần này tác giả sẽ tóm tắt nội dung và kết quả nghiên cứu, hàm ý cho nhà quản trị, hạn chế đề tài và hướng nghiên cứu tiếp theo.
5.1. Tóm tắt nội dung và kết quả nghiên cứu
Nghiên cứu được bắt đầu từ mục tiêu như đã trình bày ở chương 1 và việc tham khảo lý thuyết từ các nghiên cứu trước đó về cơng bằng tổ chức ảnh hưởng đến mối quan hệ lãnh đạo - nhân viên và kết quả công việc. Tác giả đề xuất mơ hình nghiên cứu lý thuyết về các yếu tố của công bằng tổ chức ảnh hưởng đến mối quan hệ lãnh đạo - nhân viên và kết quả công việc của nhân viên đang làm việc tại các doanh nghiệp trong ngành Thực phẩm - đồ uống gồm 4 yếu tố của công bằng tổ chức là: (1) công bằng phân phối, (2) công bằng thủ tục, (3) công bằng trong ứng xử giữa người quản lý và nhân viên, (4) cơng bằng thơng tin.
Nghiên cứu định tính: được thực hiện thơng qua kỹ thuật thảo luận nhóm tập trung đối với nhân viên và nhà quản lý nhằm khám phá, điều chỉnh các thang đo của các yếu tố công bằng tổ chức, thang đo mối quan hệ lãnh đạo - nhân viên và thang đo kết quả công việc. Thang đo công bằng tổ chức gồm 23 biến quan sát của 4 yếu tố công bằng tổ chức, 8 biến quan sát của mối quan hệ lãnh đạo - nhân viên và 6 biến quan sát của kết quả công việc.
Nghiên cứu định lượng: được thực hiện thông qua kỹ thuật gửi trực tiếp bảng câu hỏi in ra giấy đến đối tượng khảo sát. Số lượng bảng câu hỏi đạt yêu cầu bằng cách điền đầy đủ thông tin vào phiếu khảo sát và cỡ mẫu thu thập được N = 212. Với phương pháp kiểm định độ tin cậy bằng hệ số Cronbach’s Alpha và phân tích nhân tố khám phá (EFA) thì 6 thành phần của mơ hình nghiên cứu được giữ nguyên.
Kết quả nghiên cứu cho thấy các thành phần thang đo của công bằng tổ chức đều đạt độ tin cậy và độ giá trị cho phép, bao gồm: công bằng thủ tục; công bằng thông tin; công bằng ứng xử giữa quản lý và nhân viên; công bằng phân phối.
Tiếp đến kết quả phân tích hồi quy bội giữa cơng bằng tổ chức và mối quan hệ lãnh đạo - nhân viên cho thấy 51.9% sự biến thiên của biến mối quan hệ lãnh đạo - nhân viên được giải thích bởi các biến độc lập của công bằng tổ chức. Mơ hình nghiên cứu sau khi phân tích hồi quy thì bốn biến của cơng bằng tổ chức có tác động dương đến mối quan hệ lãnh đạo - nhân viên. Trong đó, mạnh nhất là thành phần công bằng về thủ tục (Beta = 0.405), tiếp theo là thành phần công bằng thông tin (Beta = 0.346), kế đến là thành phần công bằng trong ứng xử giữa người quản lý và nhân viên (Beta = 0.310) và cuối cùng là thành phần công bằng phân phối (Beta = 0.104).
Đồng thời, kết quả kiểm định hồi quy đơn giữa mối quan hệ lãnh đạo - nhân viên và kết quả công việc của nhân viên cho thấy 73.7% sự biến thiên của biến kết quả công việc của nhân viên được giải thích bởi biến mối quan hệ lãnh đạo - nhân viên và có hệ số β dương khá cao (β=0.858), điều này chứng tỏ mối quan hệ lãnh đạo - nhân viên có ảnh hưởng dương đến kết quả công việc của nhân viên.
5.2. Hàm ý cho nhà quản trị
Từ kết quả phân tích, tác giả đề xuất một số hàm ý giúp cho các nhà quản trị của các tổ chức ngành Thực phẩm - đồ uống tại TP.HCM gia tăng sự công bằng trong tổ chức, từ đó thúc đẩy hơn nữa mối quan hệ lãnh đạo - nhân viên làm gia tăng kết quả cơng việc của nhân viên trong tổ chức của mình như sau:
Bảng 5.1: Thống kê mô tả các giá trị thang đo
Các nhân tố Nhỏ nhất Lớn nhất Trung bình Độ lệch chuẩn
Cơng bằng phân phối (DJ) 2.40 5.00 4.0934 0.43207
Công bằng thủ tục (PJ) 1.00 5.00 3.5574 0.79971
Công bằng ứng xử (IJ) 1.20 5.00 3.5660 0.71542
Công bằng thông tin (IN) 1.00 5.00 3.2280 0.73354 Mối quan hệ lãnh đạo -
nhân viên (LMX)
1.50 5.00 3.6079 0.49051
Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu của tác giả
5.2.1. Về yếu tố công bằng thủ tục
Cơng bằng thủ tục là yếu tố có tác động mạnh nhất đến mối quan hệ lãnh đạo - nhân viên với hệ số β=0.405. Tuy nhiên, trên thực tế nhân viên ngành Thực phẩm - đồ uống chỉ đánh giá yếu tố này ở mức trung bình Mean=3.5574. Do đó, các nhà quản trị cần phải triển khai nội dung của các quy trình, thủ tục, chính sách thật chặt chẽ, cụ thể, tỉ mỉ. Q trình thực hiện phải đảm bảo cơng bằng, nhất quán, đúng quy trình, hợp lý, có theo dõi, kiểm tra đôn đốc thường xuyên, bảo đảm quyền được phản hồi, khiếu nại ý kiến về các quyết định công việc của nhân viên để chấn chỉnh và sơ kết, tổng kết việc thực hiện các quy định này.
Bên cạnh đó, các nhà quản trị cần thường xuyên giúp đỡ những đối tượng đang gặp khó khăn và cần thiết phải có sự hỗ trợ của nhà quản lý vì khơng phải ai cũng nắm vững các qui trình, chính sách của tổ chức, cho nên địi hỏi nhà quản lý phải có trách nhiệm tuyên truyền vận động tất cả các thành viên đều phải am hiểu một cách sâu sắc và được cung cấp đầy đủ thông tin. Hơn nữa, cần tăng cường hơn các mối quan hệ tốt đẹp giữa lãnh đạo và nhân viên thông qua việc xây dựng chặt chẽ hơn và cụ thể hơn các nội quy, quy chế làm việc, các chính sách, thủ tục…
Ngoài ra, những quyết định được đưa ra cho nhân viên phải thực sự hợp lý với đối tượng thực hiện và khơng có biểu hiện thiên vị, khơng trù dập, khơng vì quyền lợi cá nhân, ln có sự lắng nghe ý kiến của nhân viên về các quy định, thủ
tục của tổ chức thì nó sẽ mang tính thuyết phục cao và người chấp hành sẽ thực hiện có hiệu quả tốt. Có như vậy nhận thức về công bằng thủ tục của nhân viên được nâng cao, qua đó họ cũng cảm nhận được sự quan tâm của lãnh đạo, và càng làm gắn bó mối quan hệ lãnh đạo - nhân viên nhiều hơn, từ đó khiến họ tự giác thực hiện công việc nghiêm túc đảm bảo theo qui trình, góp phần đạt hiệu quả công việc tốt hơn.
5.2.2. Về yếu tố công bằng thông tin
Công bằng thông tin là yếu tố tác động mạnh đến mối quan hệ lãnh đạo - nhân viên với hệ số β=0.346, nhưng trên thực tế nhân viên đánh giá mức trung bình Mean=3.228, cũng chỉ cao hơn mức trung bình một chút. Việc cung cấp thơng tin từ cấp trên một cách trung thực và đầy đủ cho nhân viên về các vấn đề liên quan đến cơng việc của họ chỉ góp phần giải đáp những thắc mắc, chứ chưa có tác dụng điều chỉnh các quyết định liên quan đến công việc đã được đưa ra để phù hợp với mỗi nhân viên, đơi khi thơng tin cịn chưa được cung cấp kịp thời từ cấp trên khi nhân viên thực sự cần. Điều này cũng phù hợp với thực tế.
Vì thế, các nhà quản trị cần trao đổi thông tin với cấp dưới một cách khách quan, truyền đạt thơng tin kịp thời, trung thực và nên giải thích chi tiết, rõ ràng về các vấn đề liên quan, đôi khi dừng lại hỏi nhân viên xem họ suy nghĩ gì hoặc phản hồi như thế nào về vấn đề đó, vì việc nắm bắt thơng tin phản hồi từ các cấp dưới của mình là rất cần thiết nhằm giúp cho người lãnh đạo đánh giá đúng đắn hơn đối tượng mình quản lý và có dịp soi rọi lại các quyết định quản lý của mình. Nếu quyết định quản lý chưa phù hợp thì cần phải điều chỉnh kịp thời để phù hợp với nhu cầu của từng cá nhân, đảm bảo thông tin giữa lãnh đạo và nhân viên được trao đổi hai chiều, từ đó góp phần gia tăng mối quan hệ lãnh đạo - nhân viên được gắn kết hơn.
5.2.3. Về yếu tố công bằng ứng xử giữa ngƣời quản lý và nhân viên
Công bằng ứng xử giữa người quản lý và nhân viên có tác động mạnh đến mối quan hệ lãnh đạo - nhân viên với hệ số β=0.310. Tuy nhiên, trên thực tế nhân viên đánh giá yếu tố này chỉ ở mức trung bình Mean=3.566. Cho nên, có thể thấy để
có những hành vi ứng xử có văn hố cần địi hỏi trước tiên ở thái độ tơn trọng lẫn nhau từ lời nói đến cách cư xử sao cho làm hài lịng người khác.
Vì thế, các nhà quản trị cần tổ chức những buổi họp chia sẻ kiến thức, kinh nghiệm, kỹ năng hay những buổi sinh hoạt tập thể, du lịch nhằm tạo cơ hội gần gũi giữa nhân viên và lãnh đạo. Qua đó, giúp nhân viên giảm thiểu các xung đột khi làm việc, giúp người lãnh đạo có thể “làm bạn” với nhân viên của mình, hơn nữa cũng giúp nhân viên cởi mở, bày tỏ rõ quan điểm, thái độ của mình, góp phần gia tăng mối quan hệ lãnh đạo - nhân viên ngày càng mật thiết hơn. Khi nhân viên có thành tích tốt, một lời khen ngợi chân thành, cụ thể từ người lãnh đạo sẽ có tác dụng động viên, khuyến khích nhân viên làm việc hăng say hơn, đạt được hiệu quả cao hơn trong công việc. Nếu nhân viên phạm sai lầm trong công việc, lãnh đạo cần kiềm chế những nhận xét khơng đúng đắn, góp ý, phê bình một cách tế nhị, có thái độ ân cần động viên, giúp nhân viên nhận ra vấn đề, mà không làm cho họ cảm thấy tự ái hay bị đối xử quá nghiêm khắc.
Bên cạnh đó, để có được quan hệ tốt đẹp giữa lãnh đạo và nhân viên trong tổ chức, người lãnh đạo cần thể hiện sự tôn trọng, chân thành đối với nhân viên cấp dưới, xem nhân viên là người cùng hợp tác làm việc để hoàn thành mục tiêu của tổ chức. Người lãnh đạo có mối quan hệ sâu sắc với mọi người thì sẽ tạo được sự hợp tác rộng rãi của nhân viên với mình. Ngồi ra, nhà lãnh đạo cần có sự vận dụng linh hoạt vào từng hoàn cảnh cụ thể của từng đối tượng quản lý để có cách ứng xử phù hợp thì sẽ đem lại hiệu quả tích cực.
5.2.4. Về yếu tố công bằng phân phối
Cơng bằng phân phối có mức độ quan trọng với hệ số β=0.104. Trên thực tế nhân viên đánh giá yếu tố này với mức trung bình Mean=4.0934. Cho nên, các nhà quản trị cần phải công bằng, khách quan và thực hiện đúng quy trình để đánh giá đúng mức phẩm chất và năng lực của đối tượng mình quản lý, khơng để nhân viên nhận thấy cố gắng của họ cũng chỉ được ghi nhận như những nhân viên chỉ luôn “tà tà”. Sự phân công giao việc của người quản lý vừa đảm bảo tính ngun tắc, tính
cơng khai dân chủ, vừa đảm bảo phù hợp năng lực sở trường mỗi người, vừa đảm bảo sự đồng tình cao của tập thể và cá nhân thực hiện.
Việc xét khen thưởng phải đảm bảo đúng quy trình và phải cơng bằng, khách quan thì mới phát huy tác dụng là địn bẩy kích thích các hoạt động. Về mức độ khen thưởng phải xem nặng cả hai mặt vật chất và tinh thần. Đồng thời biểu dương khen thưởng những cá nhân chấp hành tốt, cũng như có những biện pháp động viên khen thưởng những người có thành tích tốt, tận tuỵ với cơng việc thì mới có thể góp phần nâng cao chất lượng công việc của tồn tổ chức. Thêm vào đó, tổ chức cũng cần quan tâm đến những chế độ phúc lợi, đãi ngộ cho người lao động. Phụ cấp tùy theo đặc thù của từng vị trí cơng việc, như hỗ trợ cơng tác phí cho nhân viên khi đi cơng tác dài ngày,…
Vì vậy, người lãnh đạo cần biết đánh giá đúng người đúng việc cũng như biết động viên khuyến khích, khen thưởng kịp thời, xứng đáng các đối tượng thuộc quyền quản lý thì sẽ đem lại hiệu quả tích cực trong việc nâng cao nhận thức công bằng phân phối của nhân viên, mang đến sự hài lòng trong việc đánh giá công bằng của lãnh đạo cũng như tổ chức đối với họ, từ đó gia tăng mối quan hệ gắn bó hơn của nhân viên đối với lãnh đạo và tổ chức.
5.2.5. Về mối quan hệ lãnh đạo - nhân viên
Mối quan hệ lãnh đạo - nhân viên tác động đến kết quả công việc với hệ số β khá cao, β=0.858, nhưng thực tế nhân viên đánh giá mối quan hệ lãnh đạo - nhân viên chỉ ở mức điểm trung bình Mean = 3.6079. Chính vì thế, các tổ chức cần chú trọng cải thiện mối quan hệ lãnh đạo - nhân viên trong tổ chức, qua đó nâng cao kết quả công việc của nhân viên tốt hơn.
Các nhà lãnh đạo cần luôn sâu sát với nhân viên của mình, biết được năng lực, sở trường và cách khắc phục những điểm yếu của họ. Đồng thời, các nhà quản trị cũng cần tìm hiểu về những khó khăn, trở ngại trong công việc và những kiến nghị của nhân viên, từ đó, có thể đặt ra những điều chỉnh phù hợp cả về cơ cấu tổ chức cũng như vai trò nhiệm vụ cụ thể của từng người. Nếu làm được việc này chắc chắn các nhà lãnh đạo sẽ được nhân viên tin tưởng, ủng hộ và nể trọng, đồng thời
góp phần xây dựng sự đồn kết trong nhóm, tạo động lực để cả nhóm cùng tiến lên. Có như vậy, nhân viên sẽ cảm thấy được sự quan tâm và hài lịng của lãnh đạo đối với mình, góp phần làm việc ăn ý hơn giữa lãnh đạo và nhân viên trong việc hoàn thành mục tiêu của tổ chức.
Bên cạnh đó, các nhà lãnh đạo cũng cần phải có kỹ năng lắng nghe những thắc mắc của cấp dưới và có sự cảm thơng, chia sẻ với họ những lời khun hữu ích. Khi có vấn đề rắc rối, nhà lãnh đạo phải đặt mình vào hồn cảnh cụ thể để từ đó đưa ra lời khun, sự hỗ trợ nhân viên của mình và có hướng giải quyết hợp tình hợp lý. Như vậy sự tương tác giữa lãnh đạo với nhân viên sẽ tăng lên đáng kể và họ sẽ cảm thấy gần gũi với lãnh đạo của mình hơn. Khi đó, các nhà lãnh đạo không chỉ thu được những thông tin cần thiết, thấu hiểu tâm tư, nguyện vọng của cấp dưới mà cịn là hình thức động viên để họ làm việc tốt hơn. Mối quan hệ lãnh đạo - nhân viên có vai trị hết sức quan trọng. Những lời nói và hành vi thể hiện sự quan tâm dù nhỏ của các nhà quản lý đến đời sống của các nhân viên và và gia đình họ ln có sức động viên rất lớn. Nhiều khi, sự quan tâm của sếp đối với nhân viên còn quan trọng hơn cả những lời khen trong cuộc họp hay trong đợt đánh giá thành tích hằng quý, hằng năm.
Hơn thế nữa, nhân viên nào cũng mong cơng việc của mình có lộ trình phát triển rõ ràng. Do đó, các nhà quản trị phải thường xuyên đánh giá sự tiến bộ của các nhân viên và chỉ ra cho họ hướng phát triển trong một, hai năm tới. Nhà lãnh đạo cần tạo điều kiện cho nhân viên làm những công việc mà họ yêu thích, khuyến khích họ vươn tới mơ ước trong tương lai, kể cả khi họ muốn trở thành nhà quản trị doanh nghiệp. Nhân viên sẽ chỉ nỗ lực với công việc khi doanh nghiệp quan tâm đến họ trước.
Ở tầm bao quát hơn, người lãnh đạo cần quán xuyến mọi diễn biến phức tạp từ tư tưởng đến hành động của các thành viên do mình quản lý, cho dù đó là những hoạt động diễn ra ngồi cơng việc. Vì vậy, những cuộc gặp gỡ giao lưu thông qua các hoạt động tham quan, ngoại khố, văn thể mỹ, vui chơi giải trí,…và những cuộc tiếp xúc ngoài đời thường là điều kiện thuận lợi để người lãnh đạo giao tiếp tốt, am
hiểu nhân viên nhiều hơn, gây thiện cảm, hoà đồng và đồn kết gắn bó hơn với cấp dưới của mình. Đồng thời, người lãnh đạo cũng cần tạo mọi điều kiện thuận lợi và