Các yếu tố tạo động lực thuộc về môi trƣờng làmviệc của tổ chức

. 1313 Học thuyết hai nhân tố của Hezrberg

2.3 Phân tích thực trạng cơng tác tạo động lực làmviệc cho công nhân tại nhà

2.3.2.2 Các yếu tố tạo động lực thuộc về môi trƣờng làmviệc của tổ chức

Qua phiếu khảo sát ( Phục lục II), tác giả thu đƣợc một số thơng tin có liên quan đến động lực làm việc của công nhân tại Công ty nhƣ trên:

Các yếu tố tạo động lực cho ngƣời lao động qua khảo sát tại cơng ty nhìn chung là khơng cao và ở mức trung bình thấp.

 Tạo động lực làm việc bằng bản thân công việc

Bản thân công việc là yếu tố tác động đến hành vi làm việc của công nhân. Khi đƣợc giao những công đoạn đúng chuyên mơn, đúng với năng lực của mình thì ngƣời cơng nhân sẽ thấy thối mái, hứng thú và có động lực làm việc, đem lại năng suất, chất lƣợng cao. Qua kết quả khảo sát về các nhân tố tạo động lực làm việc, công nhân cảm thấy công việc đƣợc giao không đúng sở trƣờng tay nghề (điểm đạt 2.68); nhân viên cảm thấy ít hiểu rõ về cơng việc mình đƣợc giao và khơng có sự phản hồi nhiều từ cấp trên.

Bảng 2.7 : Đánh giá về mức độ tạo động lực qua công việc tại công ty tại công ty

CHỈ TIÊU ĐÁNH GIÁ ĐỘ LỆCH

CHUẨN

Sử dụng kỹ năng 2,68 0,556

Hiểu rõ công việc 2,84 0,577

Quyền quyết định trong năng lực 2,88 0,698

Nhận đƣợc phản hồi về hiệu quả

công việc 2,88 0,628

Công việc phù hợp năng lực 3,06 0,734

(Nguồn: kết quả khảo sát Phụ lục III) Bên cạnh việc sắp xếp bố trí cơng việc phù hợp với trình độ cơng nhân, thì việc rất quan trọng khơng kém đó là tạo sự hƣng phấn, thú vị trong bản thân công việc. Thực tế tại Nhà máy, mức độ tự chủ của công nhân trong công việc rất thấp, công nhân chỉ làm theo những gì quản lý và kĩ thuật yêu cầu, hƣớng dẫn. Ngƣời

quản lý trực tiếp điều khiển, sắp xếp, chịu trách nhiệm về kết quả công việc của bộ phận; số công nhân đƣợc giao phần công việc (kho, phục vụ, cơ điện,...) ít quan tâm đến q trình sản xuất cũng nhƣ phản hồi trong cơng việc với công nhân.

Để nâng cao đời sống của ngƣời lao động, khơng ch có các cơng cụ kinh tế mà bản thân công việc cũng là một trong những cơng cụ hữu ch góp phần nâng cao đời sống của ngƣời lao động. Khi ngƣời lao động yêu th ch công việc của m nh th họ sẽ làm việc hăng say và đóng góp nhiều hơn cho cơng ty. Do đó ngƣời lao động trƣớc khi đƣợc ký hợp đồng ch nh thức đều phải trải qua vòng xét tuyển, thử việc hai tháng và một năm làm việc với 70% lƣơng đƣợc hƣởng ở vi tr công tác.

 Tạo động lực làm việc bằng công tác đào tạo và cơ hội thăng tiến Bảng 2.8 : Đánh giá về mức độ tạo động lực của công tác

Đào tạo – thăng tiến tại công ty

CHỈ TIÊU ĐÁNH GIÁ ĐỘ LỆCH

CHUẨN

Đào tạo đầy đủ kỹ năng 3,1333 0,7504

Tạo điều kiện học tập 3,0056 0,7051

Nhiều cơ hội thăng tiến 2,8500 0,7584

Chính sách thăng tiến

cơng bằng 2,6722 0,5773

(Nguồn: kết quả khảo sát Phụ lục III)

Đào tạo: Công ty chủ trƣơng tạo điều kiện cho công nhân rèn luyện tay nghề

thơng qua q trình làm việc, đƣợc kĩ thuật cụm/chuyền hƣớng dẫn thao tác đến khi thành thục, đƣợc học hỏi cách thức điều chuyền thơng qua q trình làm việc hàng ngày với quản lý cụm/chuyền, hàng năm đƣợc phát tài liệu tự học, tổ chức cho cơng nhân tập luyện ngồi giờ làm việc và thi nâng bậc thợ. Qua khảo sát, cảm nhận cơng nhân cho rằng các chƣơng trình đào tạo của Nhà máy tƣơng đối khá tốt, những lao động mới vào đƣợc công ty cho đào tạo tay nghề, hƣớng dẫn nghiệp vụ trong vòng hai tháng và trong hai tháng đào tạo cơng nhân vẫn đƣợc nhận 1/3 lƣơng chính thức,

tuy nhiên việc đào tạo nâng cao tay nghề cho ngƣời lao cơng cịn mang tính hình thức và xa rời thực tiễn, chƣa đáp ứng đầy đủ khả năng để thực hiện cơng việc.

Bảng 2.9: Chi phí đào tạo của công ty từ 2014-2016

Năm 2014 Năm 2015 Năm 2016

Kinh phí đào tạo 70 triệu 100 triệu 100 triệu

Số lớp đào tạo 2 2 3

Số lƣợng nhân viên đƣợc đào tạo 70 85 87

Table 2 2.9

(Nguồn: số liệu tổng hợp từ phòng tổ chức hành chính)

Thăng tiến Nhận thức đƣợc nhu cầu của ngƣời lao động về vị trí làm việc, chức vụ và quyền lợi cá nhân nên lãnh đạo Nhà máy đã tạo điều kiện, bổ nhiệm chức vụ cho một số cán bộ cơng nhân viên đủ năng lực, có phẩm chất đạo đức tốt, có nhiều đóng góp vào q trình phát triển của Nhà máy. Quá trình thăng tiến tại Nhà máy tiến hành theo trình tự từ thấp đến cao, khơng bổ nhiệm vƣợt cấp. Để xét khả năng thăng tiến của một cá nhân là quan trọng hàng đầu. Tuy nhiên đối với thực tế, cơng nhân cảm thấy ít có cơ hội thăng tiến lên cấp quản lý và hiện đang cản trở động lực làm việc của họ. Thực tế hiện nay việc thăng tiến chủ yếu diễn ra ở bộ phận gián tiếp, khối văn phòng là chủ yếu. Trong khu vực sản xuất, những ngƣời giữ vị trí quản lý nếu không vi phạm kỷ luật, vẫn đáp ứng đƣợc u cầu cơng việc thì giữ ngun chức vụ cho đến khi nghỉ hƣu, và khi đó mới có cơ hội thăng tiến cho những ngƣời cấp dƣới. Tâm lý ngại thay đổi, ngại trao quyền cho ngƣời mới của lãnh đạo Công ty đã ảnh hƣởng không nhỏ đến động lực làm việc của công nhân, giảm hứng thú làm việc, phấn đấu của họ, những ngƣời tr mong muốn đƣợc cống hiến nhƣng ít có cơ hội.

Những năm qua, lãnh đạo cơng ty đã có sự quan tâm thực hiện khá tốt công tác đề bạt, bổ nhiệm, luân chuyển cán bộ, nhân viên, chính điều này là nguồn động viên chính đối với bản thân ngƣời lao động phấn đấu làm việc tốt hơn, cống hiến nhiều hơn và cũng để cho những ngƣời cịn lại noi theo, để họ nhận thấy rằng cơng ty sẵn sàng thăng tiến cho những ai làm việc tốt, giúp họ biết và nỗ lực, phấn đấu để

có thể có đƣợc vị trí cao hơn trong cơng việc nhƣng chỉ có ở cấp quản lý và ngƣời lao động gián tiếp.

Đánh giá thành tích: Hàng tháng bình xét năng suất, chất lƣợng, hiệu quả cơng việc tháng cho mọi đối tƣợng hƣởng lƣơng doanh nghiệp có ngày cơng tham gia sản xuất 6 tháng, cả năm là tổng hệ số bình xét hàng tháng và hệ số ngày cơng.

Bình xét dựa trên hiệu quả sản xuất kinh doanh và mức độ hoàn thành nhiệm vụ của bộ phận mình để đánh giá bình cơng ngƣời phụ trách và xác định phân loại bình xét năng suất, chất lƣợng, hiệu quả cơng việc cho nhân viên. Bình xét lao động hàng tháng phải dựa vào kết quả làm việc là trọng tâm, gắn liền với chấp hành nội quy, kỷ luật lao động, tinh thần thi đua, ý thức trách nhiệm trong sản xuất và cơng tác.

Khuyến khích những tập thể, cá nhân có thành tích trong lao động sản xuất, sáng kiến cải tiến kỹ thuật, tiết kiệm và an toàn trong sản xuất, đồng thời xử lý nghiêm khắc những ngƣời vi phạm kỷ luật lao động.

 Tạo động lực làm việc thông qua lãnh đạo

Qua khảo sát, cho thấy ngƣời lao động đánh giá không cao lãnh đạo của công ty, tuy dễ dàng tiếp xúc với cấp trên nhƣng lại thiếu đi sự hỗ trợ và quan tâm của lãnh đạo. Ngƣời công nhân chƣa tin tƣởng vào lãnh đạo mới ( chủ tịch HĐQT – Ơng Bùi Hữu Nghĩa – Tổng Giám Đốc cơng ty đột ngột từ trần năm 2015), ngƣời lao động trực tiếp không cảm nhận đƣợc sự đối xử cơng bằng cũng nhƣ đóng góp của nhân viên tại Cơng ty.

Bảng 2.10 : Đánh giá về mức độ tạo động lực của cấp trên tại công ty

CHỈ TIÊU ĐÁNH GIÁ ĐỘ LỆCH

CHUẨN

Dễ gia tiếp với cấp trên 3,29 1,198

Hỗ trợ của cấp trên 3,1 0,92

Quan tâm của cấp trên 2,97 1,24

Bảo vệ nhân viên 2,83 1,1

Cấp trên có năng lực 2,82 1,03

Cấp trên giao quyền 2,82 0,98

Đối xử công bằng với cấp dƣới 2,71 1,01

Ghi nhận đóng góp của nhân viên 2,52 1,00

(Nguồn: kết quả khảo sát Phụ lục III) Kết quả khảo sát đƣợc trình bày tại Phụ lục III cho thấy, công nhân cho rằng cách quản lý mệnh lệnh, áp đặt, chỉ trích nhiều hơn góp ý xây dựng đang khiến họ cảm thấy mất đi động lực làm việc. Điều này rất dễ hiểu bởi công nhân tại Nhà máy rất ít tự chủ trong cơng việc, tất cả do ngƣời quản lý điều khiển, sắp xếp và nếu cách thức quản lý khơng hợp lý có thể rơi vào tình trạng quản lý áp đặt, mệnh lệnh, gây ức chế cho công nhân. Kết quả khảo sát cũng cho thấy, công nhân trả lời rằng quản lý thiếu sự giao tiếp với cơng nhân, khơng khuyến khích cơng nhân tham gia đóng góp ý kiến và ít khi phản hồi những ý kiến của cơng nhân.

 Tạo động lực làm việc thông qua đồng nghiệp.

Do tính chất cơng việc của ngƣời lao động tại công ty là sản xuất theo dây chuyền nên ngƣời lao động ít có điều kiện tiếp xúc với nhau và ít nhận đƣợc sự hỗ trợ giúp đỡ nhau trong công việc. Các hoạt động của cơng Đồn và Đồn thể cũng chỉ mang tính hình thức, chƣa thu hút đƣợc ngƣời lao động cũng nhƣ tạo mối gắn kết giữa họ.

Bảng 2.11 : Đánh giá về mức độ tạo động lực thông qua đồng nghiệp tại công ty tại công ty

CHỈ TIÊU ĐÁNH GIÁ ĐỘ LỆCH

CHUẨN

Hỗ trợ, giúp đỡ 2,69 0,7407

Thân thiện, dễ gần, hòa đồng 2,87 0,7093

Tận tâm, tận tụy hồn thành cơng việc 2,72 0,7386

Đáng tin cậy 2,82 0,6863

(Nguồn: kết quả khảo sát Phụ lục III)  Tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động bằng tiền lƣơng

Đối với công nhân trực tiếp sản xuất, Tổng công ty quy định trả lƣơng sản phẩm và đƣợc xác định trên cơ sở từng chi tiết cấu tạo thành phẩm để tính đơn giá tiền lƣơng cho từng công đoạn sản xuất giao cho cá nhân thực hiện và đƣợc công bố trƣớc khi rải chuyền (đơn giá công đoạn phụ thuộc vào cấp bậc, cơng việc đƣợc quy định trong quy trình cơng nghệ).

Bảng 2.12 : Đánh giá về mức độ tạo động lực của công tác tiền lƣơng tại công ty ty

CHỈ TIÊU ĐÁNH

GIÁ

ĐỘ LỆCH CHUẨN

Tƣơng xứng với năng lực và đóng góp 2,74 0,5192

Thƣởng xứng đáng với hiệu quả công việc 2,82 0,6356

Mức trợ cấp hợp lý 2,68 0,6296

Trợ cấp đƣợc phân phối công bằng 2,74 0,5298

Có thể sống dựa vào tiền lƣơng 2,87 0,5731

(Nguồn: kết quả khảo sát Phụ lục III) Đối với công nhân làm việc ở các bộ phận phục vụ sản xuất (tổ kĩ thuật, KCS, cắt, cơ điện, vệ sinh,...) và gián tiếp thì sẽ đƣợc trả lƣơng theo hệ số cấp bậc chức

vụ công việc của từng ngƣời (dựa trên cơ sở định biên lao động và tính chất nhiệm vụ đƣợc giao).

Qua khảo sát, công nhân cảm thấy tiền lƣơng không tƣơng xứng với công sức lao động và đang làm họ mất đi nhiệt huyết làm việc. Những công nhân này chủ yếu làm việc tại tổ phục vụ.

Ngồi ra cơng nhân cho rằng tiền lƣơng hàng tháng chậm trễ làm họ mất đi động lực làm việc. Thực tế lƣơng của ngƣời lao động phải đƣợc giám đốc Công ty duyệt và chuyển lên phịng tài chính kế tốn Tổng cơng ty trƣớc ngày 7 hàng tháng, cam kết đảm bảo cho tất cả ngƣời lao động tại các Nhà máy trực thuộc Tổng cơng ty có lƣơng chậm nhất vào ngày 10 hàng tháng. Do tâm lý công nhân tại Nhà máy thƣờng so sánh với giữa các xƣởng với nhau.

Bảng 2.13 Tiền lƣơng và thu nhập bình qn của ngƣời lao động trong cơng ty

(Đơn vị tính: đồng/người/tháng).

Stt Chỉ tiêu Năm 2014 Năm 2015 Năm 2016

1 Tiền lƣơng 3.709.031 4.220.835 5.454.040

2 Tiền thƣởng 926.145 1.122.315 1.345.761

3 Thu nhập bình qn 4.635.176 5.343.150 6.799.801

(Nguồn: Phịng Tổ chức lao động). Theo nhƣ kết quả về mức lƣơng trung bình của ngƣời lao động qua khảo sát ( Phụ lục III) ta thấy đƣợc đa phần rơi vào khoảng từ 3 đến dƣới 5 triệu đồng chiếm 77,6 % số ngƣời đƣợc khảo sát, đúng nhƣ theo văn kiện Đại hội cổ đông của công ty là lƣơng bình quân cả năm chỉ là 3,576,587 đồng/ngƣời/tháng và có sự chênh lệch giũa các xí nghiệp may Phú Nhuận (5,454,040 đồng/ngƣời/tháng) và Phú Châu – Bến Tre. Ngƣời lao động cảm thấy việc trả lƣơng của công ty không tƣơng xứng với hiệu quả công việc cũng nhƣ cách phân phối lƣơng, đồng thời mức trả lƣơng của công ty cũng không đủ cho họ trang trải cuộc sống hằng ngày.

Đối với công nhân trực tiếp sản xuất, Tổng công ty quy định trả lƣơng sản phẩm và đƣợc xác định trên cơ sở từng chi tiết cấu tạo thành phẩm để tính đơn giá tiền lƣơng cho từng công đoạn sản xuất giao cho cá nhân thực hiện và đƣợc công bố trƣớc khi rải chuyền (đơn giá công đoạn phụ thuộc vào cấp bậc, cơng việc đƣợc quy định trong quy trình cơng nghệ).

Đối với công nhân làm việc ở các bộ phận phục vụ sản xuất (tổ kĩ thuật, KCS, cắt, cơ điện, vệ sinh,...) và gián tiếp thì sẽ đƣợc trả lƣơng theo hệ số cấp bậc chức vụ công việc của từng ngƣời (dựa trên cơ sở định biên lao động và tính chất nhiệm vụ đƣợc giao).

Thu nhập lƣơng hằng tháng của công nhân đƣợc phân phối theo kết quả sản xuất của Nhà máy và đƣợc tính theo đơn giá sản phẩm, cấp bậc hệ số công việc và hiệu quả của mỗi ngƣời. Những ngày làm cơng việc khác ngồi nhiệm vụ chính đƣợc giao sẽ đƣợc trả lƣơng thời gian theo mức lƣơng bình quân chung của Nhà máy trong tháng. Những ngày nghỉ phép - lễ và nghỉ việc riêng có lƣơng của cơng nhân đƣợc trả lƣơng cơ bản theo quy định của Nhà nƣớc. Trƣờng hợp vì lý do bất khả kháng Nhà máy khơng tổ chức sản xuất đƣợc phải bố trí nghỉ việc, lƣơng chờ việc đƣợc trả không dƣới mức lƣơng tối thiểu của nhà nƣớc quy định. Trƣờng hợp công nhân làm việc đủ ngày công trong tháng nhƣng không đạt mức lƣơng tối thiểu Tổng công ty quy định theo thời điểm, Nhà máy bù thêm đủ mức lƣơng tối thiểu đã quy định. (Mức lƣơng tối thiểu công ty quy định hiện nay là 2.100.000đ x 1.1235 = 2.359.350đ, áp dụng từ tháng 1/2013).

Quỹ lƣơng của Nhà máy đƣợc xác định: Quần 60%, Áo 51% doanh thu CM trong tháng. 74.35% quỹ lƣơng dùng để phân chia tiền lƣơng sản phẩm và hệ số cấp bậc công việc cho hai khối cụ thể sau :

* Khối 1 : trực tiếp = 70%/ quỹ luơng ( may + tổ cắt)

* Khối 2: gián tiếp = 30%/ quỹ lƣơng (cơ điện, bảo vệ, vệ sinh,...) Trong đó : - Chuyền may = 45.4% quỹ lƣơng.

- Tổ cắt = 7.7% quỹ lƣơng.

- Tổ ủi Fom = 6.4% quỹ lƣơng.

- Tổ cơ điện = 1.08% quỹ lƣơng.

- Tổ KCS = 5.1% quỹ lƣơng.

- Tổ Bảo vệ + kho+phục vụ = 1.53% quỹ lƣơng.

- Kỹ thuật chuyền = 0.840% quỹ lƣơng.

- Kỹ thuật phòng = 1.5% quỹ lƣơng.

- Tổ IE+Phát triển sản xuất = 0.3% quỹ lƣơng. - Văn phòng = 1.3 % quỹ lƣơng.

- Ban giám đốc = 0.75 % quỹ lƣơng.

Tỷ lệ tiền lƣơng trên có thể thay đổi tùy theo mã hàng, doanh thu, lao động giữa các tổ may, tổ phục vụ và văn phòng. Tỷ lệ tiền lƣơng giữa các tổ may và tổ phục vụ - văn phòng sẽ đƣợc điều chỉnh phù hợp, không để mức thu nhập lƣơng giữa các tổ may và các tổ phục vụ - văn phòng chênh lệch nhau quá cao, quá thấp so với mức thu nhập tiền lƣơng đã đƣợc cân đối trên. (Phụ lục IV trình bày chi tiết về cách tính lƣơng cho ngƣời lao động tại Nhà máy theo quy định của Tổng công ty).

 Tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động bằng phúc lợi của cơng ty

Chế độ, nghỉ chờ hƣu, tạm đình chỉ cơng tác với một số trƣờng hợp khác theo quy định của Công ty.

Trả lƣơng theo thâm niên công tác: CB,CNV khi hết thời gian giữ bậc lƣơng doanh nghiệp cuối cùng sẽ đƣợc xét hƣởng thêm lƣơng thâm niên. Mỗi năm đƣợc cộng thêm 1% lƣơng doanh nghiệp.

Công ty áp dụng chế độ nghỉ phép để đảm bảo cho ngƣời lao động đƣợc nghỉ ngơi theo quy định của pháp luật. Các đơn vị quản lý trực tiếp ngƣời lao động chịu trách nhiệm bố trí cho ngƣời lao động nghỉ phép và lập danh sách đăng ký kế hoạch