. 1313 Học thuyết hai nhân tố của Hezrberg
2.4 Đánh giá chung về công tác tạo động lực làmviệc cho ngƣời lao động tạ
công ty cổ phần may, da xuất khẩu 30/4.
Qua q trình phân tích thực trạng cơng tác tạo động lực tại công ty qua bảng khảo sát ở Phụ lục II và kết quả nhận đƣợc tại Phụ lục III; trên cơ sở đó tìm ra các giải pháp nâng cao việc tạo động lực thông qua việc thỏa mãn các yếu tố ảnh hƣởng đến động lực làm việc của ngƣời lao động tại Công ty cổ phần may, da xuất khẩu 30/4 .
Nhìn chung, cơng tác tạo động lực làm việc cho công nhân đã đƣợc ban lãnh đạo Nhà máy quan tâm. Các công cụ tạo động lực tƣơng đối phong phú, đa đạng: tiền lƣơng, tiền thƣởng, phúc lợi, môi trƣờng điều kiện làm việc, các chƣơng trình đào tạo cho nhân viên, cơ hội thăng tiến,....
và Phú Châu – Bến Tre, tác giả có những nhận xét về thực trạng cơng tác động viên nhân viên tại cơng ty có những ƣu điểm và những hạn chế nhƣ sau:
2.4.1 Ƣu điểm
Cơng ty có những chính sách chế độ phù hợp, cạnh tranh và nâng dần yêu cầu chất lƣợng tuyển dụng công nhân lao động; giữ ổn định số lƣợng lao động, bổ sung lao động vào các dây chuyền theo nhu cầu sản xuất
Nhằm phát huy sáng kiến, cải tiến kỹ thuật, công ty đã thành lập tổ xây dựng, phát huy sáng kiến, sáng tạo trong sản xuất. Tiếp tục nâng cao trách nhiệm, tính năng động đối với khu vực gián tiếp, phục vụ sản xuất của các phòng ban, bộ phận để đáp ứng tốt nhất yêu cầu của cơng ty. Phối hợp cùng cơng Đồn và Đồn thể tại cơng ty tổ chức các hoạt động thi đua sản xuất, động viên tinh thần và chăm lo đời sống, bữa ăn giữa ca, thu nhập đối với cán bộ cơng nhân lao động; đảm bảo vệ sinh an tồn lao động, phịng chống cháy nổ.
Các xí nghiệp, xƣởng may tăng cƣờng cải tiến quản lý, tổ chức sản xuất, thực hiện thiết kế chuyền, phân bổ công đoạn hợp lý; ổn định và thu hút lao động, có cải tiến trong tăng năng suất và thu nhập cho ngƣời lao động.
Nhìn chung, cơng tác tạo động lực cho công nhân đã đƣợc ban lãnh đạo Nhà máy khá quan tâm, thông qua nhiều công cụ tạo động lực: tiền lƣơng, tiền thƣởng, phúc lợi, môi trƣờng điều kiện làm viêc, các chƣơng trình đào tạo, cơ hội thăng tiến, đƣợc thực hiện một cách nghiêm túc và đầy đủ.
Điều kiện làm việc vật chất tƣơng đối đảm bảo, đại đa số công nhân đƣợc trang bị đầy đủ trang thiết bị, máy móc, dụng cụ làm việc; các điều kiện về ánh sáng, nhiệt độ, an toàn lao động, y tế đƣợc đảm bảo.
Lãnh đạo Nhà máy quan tâm đến công tác đào tạo nâng cao tay nghề cho công nhân, bằng việc tổ chức thƣờng xuyên các chƣơng trình đào tạo bằng nhiều hình thức, nhằm giúp cơng nhân có kiến thức cơ bản để hoạt động sản xuất.
2.4.2 Nhƣợc điểm
Mặc dù Nhà máy đã có nhiều cố gắng trong việc tạo động lực cho cơng nhân, song bên cạnh những mặt tích cực, vẫn cịn tồn tại nhiều mặt cần có hƣớng khắc
phục nhƣ sau:
Phúc lợi: Chế độ phúc lợi dành cho ngƣời lao động không công bằng giữa các
xƣởng sản xuất cũng nhƣ giữa các nhà máy nhƣ giữa chi nhánh Phú Nhuận và chi nhánh Phú Châu – Bến Tre.
Điều kiện làm việc: Điều kiện làm việc vật chất còn một số tồn tại: Khu vực vệ
sinh cho công nhân tại tầng trệt bị hƣ hỏng nặng, điều kiện vệ sinh không đảm bảo; khu vực làm việc của bộ phận cắt và các chuyền quần của nhà xƣởng cũ, nóng, ảnh hƣởng đến khả năng làm việc của công nhân.
Khâu tổ chức sản xuất tại Nhà máy chƣa thật sự tốt, nên vẫn thƣờng xảy ra tình trạng cơng nhân ngồi chờ việc hoặc tăng ca, ảnh hƣởng đến năng suất, tiền lƣơng và tâm lý của công nhân, khiến họ mất đi động lực làmviệc. Do công tác quản lý sản xuất tồn cơng ty cịn hạn chế, thiếu năng động, chƣa phát huy tốt vai trị lãnh đạo, cơng tác sản xuất chƣa chu đáo, còn bị động, chƣa kịp thời, lãng phí trong q trình hoạt động, nhất là thời gian lao động
Đào tạo – Thăng tiến: Đào tạo cịn hình thức chƣa đáp ứng đúng nhu cầu của
ngƣời lao động và cơ hội thăng tiến cho công nhân tại tại công ty bị hạn chế, cản trở động lực làm việc của họ và ít có cơ hội đƣợc thăng tiến cho những lao động trực tiếp sản xuất.
Lãnh đạo: Lãnh đạo chƣa khai thác đƣợc sự tham gia đóng góp của cơng
nhân; cách quản lý mệnh lệnh, áp đặt, chƣa thực sự coi trọng ý kiến đóng góp của cơng nhân, chƣa thực hiện tốt việc tuyên truyền, vận động; nên đa số công nhân vẫn chƣa hiểu đƣợc hàm ý trong các quyết định của lãnh đạo, chỉ thực hiện vì bị ép buộc và chƣa có ý thức tự giác. Đồng nghiệp ít có có gắn bó với nhau.
Một bộ phận công nhân chƣa thỏa mãn với hệ thống đánh giá kết quả làm việc tại Nhà máy và cảm thấy không công bằng trong việc đánh giá hiệu quả lao động và kết quả làm việc của mình tại các xƣởng cũng nhƣ chi nhánh khác nhau.
Bảng 2.18: Tóm tắt các vấn đề ảnh hƣởng tiêu cực đến động lực làm việc Ký hiệu Vấn đề Ký hiệu Vấn đề
A Nhân viên không cịn cảm thấy cơng việc hiện tại thú vị
B Bộ phận quản lý thiếu kỹ năng lãnh đạo
C Điều kiện làm việc chƣa thật sự tốt
D Sự phối hợp đồng nghiệp trong nhóm
E Nhân viên có nhận thức mơ hồ về chính sách thăng tiến của cơng ty
F Cơng ty tổ chức các khố đào tạo kỹ năng chun mơn cịn hình thức
G Chính sách khen thƣởng thiếu tính cơng bằng, kịp thời và công khai
H Chế độ phúc lợi không đa dạng phong phú và thể hiện sự quan tâm
tới nhân viên
I Mức lƣơng trả nhân viên chƣa phù hợp
Table 3 2.12
Nguồn: Kết quả phân tích của tác giả
Việc giải quyết các vấn đề nội tại của công ty là điều thực sự cần thiết để nâng cao động lực làm việc của nhân viên. Tuy nhiên để giải quyết tất cả những vấn đề này cùng lúc là không khả thi. mức độ tác động của mỗi vấn đề lên động lực làm việc của nhân viên là khác nhau, đồng thời tính cấp thiết của mỗi vấn đề cũng khác nhau.
Trong nghiên cứu định tính, các chuyên gia tham gia đƣợc yêu cầu đánh giá mức độ quan trọng và tính cấp thiết của từng vấn đề. Dựa vào đánh giá của từng chuyên gia từ đó thiết lập đƣợc ma trận định vị vấn đề nhƣ hình 2.4
Figure 1 2.5
Từ ma trận định vị vấn đề vừa xác lập, ta có thể chia vấn đề thành 4 nhóm:
- Nhóm 1: đây là nhóm ƣu tiên cần phải giải quyết trƣớc tiên, bao gồm các
vấn đề quan trọng và tính cấp thiết cao.
- Nhóm 2: đây là nhóm có mức độ ƣu tiên cao, bao gồm các vấn đề mang
tính quan trọng cao, tính nghiêm trọng thấp.
- Nhóm 3: nhóm có mức độ ƣu tiên trung bình, bao gồm các vấn đề có mức
Bảng 2.19: Phân loại các vấn đề theo nhóm ƣu tiên Ký Ký
hiệu Vấn đề Nhóm
F Cơng ty tổ chức các khoá đào tạo kỹ năng chuyên
mơn cịn hình thức
1
H Chế độ phúc lợi không đa dạng phong phú và thể hiện
sự quan tâm tới nhân viên
1
G Chính sách khen thƣởng thiếu tính cơng bằng, kịp thời
và cơng khai
1
B Bộ phận quản lý thiếu kỹ năng lãnh đạo 2
D Sự phối hợp đồng nghiệp trong nhóm 2
I Mức lƣơng trả nhân viên chƣa phù hợp 2
E Nhân viên có nhận thức mơ hồ về chính sách thăng
tiến của công ty
KẾT LUẬN CHƢƠNG 2
Chƣơng 2 đã trình bày tổng quan về Cơng ty, bộ máy cơng ty, tình hình sản xuất kinh doanh từ năm 2014 đến 2016 , tình hình lao động ( số lƣợng lao động gián tiếp và trực tiếp, phân theo giới tính) và cơ cấu cơng nhân theo độ tuổi tại Công ty may da, xuất khẩu 30/4.
Để có nhận xét sâu sắc về thực trạng cơng tác tạo động lực làm việc cho công nhân, trong chƣơng 2 đã tiến hành nghiên cứu thông qua phiếu khảo sát ( Phụ lục II) sử dụng kết quả khảo sát ( Phụ lục III), phƣơng pháp phỏng vấn và quan sát nhƣ cơ sở đánh giá thực tiễn tại cơng ty. Kết quả khảo sát chúng ta có thể đánh giá đƣợc thực trạng cũng nhƣ những cảm nhận của ngƣời lao động về động lực làm việc tại công ty về bản thân công việc, đào tạo – thăng tiến, lãnh đạo, đồng nghiệp, tiền lƣơng, phúc lợi, điều kiện làm việc và thu đua, khen thƣởng. Thơng qua đó giúp các nhà quản lý biết đƣợc cơng nhân của mình muốn gì và họ cảm nhận nhƣ thế nào về động lực làm việc hiện tại của từ đó lựa chọn ra những phƣơng án phù hợp để để đáp ứng đúng nhu cầu của họ giúp tăng động lực làm việc cho ngƣời lao động mà cịn mang lại lợi ích lâu dài cho cơng ty.
Nhìn chung, cơng tác tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động tại công ty dã đƣợc lãnh đạo quan tâm cho thấy đƣợc các ƣu điểm của các chính sách tuy nhiên vẫn chƣa có tính hiệu quả cao, cần phải tìm ra hƣớng giải quyết, cách khắc phục những nhƣợc điểm nhằm nâng cao hơn nữa hiệu quả công tác tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động tại nhà máy.
CHƢƠNG 3: NHỮNG GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN MAY, DA
XUẤT KHẨU 30/4 3.1 Phƣơng hƣớng hoạt động của công ty
Phấn đấu thực hiện kế hoạch doanh thu tăng từ 5% - 7%.
Giữ vững và phát triển thị trƣờng, khách hàng, nguồn hàng để chủ động về kế hoạch, có điều kiện chọn lựa chủng loại hàng phù hợp năng lực, thế mạnh từng xƣởng đảm bảo việc làm, thƣờng xuyên cho cán bộ công nhân lao động
Giữ ổn định lao động và tuyển dụng thêm từ 100 - 200 công nhân lao động. Phận đấu mức thu nhập bình quân CBCNLĐ trên 4,500,000 đ/ngƣời/ tháng. Tiếp tục tuyển dụng LĐ; phối hợp đào tạo nghề và tổ chức hoạt động sản xuất tại thị trấn Cần Thạnh, huyện Cần Giờ và Phú Châu – Bến Tre. Tiếp tục có kế hoạch cải tạo, khai thác, sử dụng hợp lý, hiệu quả khu vƣờn tại huyện Châu Thành, tỉnh Bến Tre.
Về nhân sự, lao động:
Tập trung công tác tuyển dụng lao động và cơng nhân có tay nghề để bổ sung đủ lao động cho các chuyển hiện hữu của xí nghiệp Phú Nhuận (từ 80 đến 100 lao động), bổ sung công nhân lao động của XN Phú Châu (từ 100-150 LĐ), trong đó xây dụng mới 2 chuyền tại xƣởng 2.
Tập trung ổn định, đảm bảo hiệu quả sản xuất tại chi nhánh Phú Thạnh, tăng cƣờng công tác hƣớng dẫn, đào tạo, bồi dƣỡng nâng tay nghề cho công nhân và đội ngũ cán bộ tổ.
Cập nhật và tham mƣu kịp thời các chính sách, chế độ phù hợp với mặt bằng chung của khu vực và đáp ứng yêu câu tuyển dụng, giữ ổn định lao động. Chăm lo tốt bữa ăn cho công nhân và quản lý tốt công nhân lao động ở nhà tập thể.
Về tổ chức sản xuất:
Giữ vững thị trƣờng, nguồn hàng, tìm kiếm thêm khách hàng mới để chủ động kế hoạch sản xuất với hiệu quả cao nhất.
Đầu tƣ thực hiện có hiệu quả tạo sự chuyển biến tích cực về NSLĐ, hạn chế thời gian tăng ca và có thu nhập ổn định cho ngƣời lao động.
Chất lương sản phấm:
Thực hiện tốt chất lƣợng thành phẩm, hạn chế hƣ sai phải sửa lại gây hao phí, mất năng suất. .. Tăng cƣờng công tác quản lý kiểm tra chất lƣợng sản phẩm. Trong sản xuất phải thực hiện “làm đúng ngay từ đầu”. Củng cố nâng cao trách nhiệm, trình độ chuyên môn của hệ thống KCS Công ty, Phú Nhuận và 02 Xƣởng may Phú Châu đáp ứng chất lƣợng sản phẩm theo yêu cầu khách hàng.
Đẩy mạnh phong trào thi đua lao động sản xuất; thực hiện tốt khen thƣởng, kỹ luật. Phát huy vai trò, hoạt động của hai đoàn thể trong phong trào thi đua tăng năng suất; rèn luyện tay nghề, phát huy sáng kiến, cải tiến kỹ thuật; tuyên truyền, giúp đỡ công nhân an tâm làm việc, thu hút CNLĐ đến làm việc tại cty.
Tiếp tục vận động thực hiện tốt tiết kiệm, chống lãng phí trong mọi mặt hoạt động của Cơng ty. Vận động, nhắc nhở đoàn viên chấp hành tốt nội quy giờ giấc, tổ chức, kỷ cƣơng, kỷ luật lao động của công ty.
3.2 Đề xuất giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc cho ngƣời lao động 3.2.1 Về tiền lƣơng và phúc lợi: 3.2.1 Về tiền lƣơng và phúc lợi:
Nhận định của ngƣời lao động về yếu tố tiền lƣơng trong việc tạo động lực của công ty khá thấp chỉ 2.7 ( Phụ lục III) xét trên thang do 5.
Mục tiêu giải pháp
Đảm bảo sự cơng bằng trong chính sách tiền lƣơng, phúc lợi của ngƣời lao động.
Chính sách thi đua, khen thƣởng rõ ràng. Khuyến khích gia tăng thu nhập hợp lệ bằng cách phát triển những dịch vụ tƣ vấn, xây dựng đề án vị trí việc làm để tăng năng suất làm việc, gia tăng thu nhập hợp pháp..
Phúc lợi đƣợc hƣởng của ngƣời lao động tại công ty phải đảm bảo đầy đủ và hợp lý. Có cơ chế đánh giá cơng chức hợp lý để nâng cao năng suất làm việc
Nội dung giải pháp
Vấn đề trƣớc mắt là công ty phải rà soát và điều chỉnh đơn giá tiền lƣơng ở mức hợp lý hơn. Với mức lƣơng hiện tại thì ngƣời lao động không thể trang trãi cuộc sống cũng nhƣng mức lƣơng chƣa phản ánh đúng với năng lực và đóng góp
của ngƣời lao động bỏ ra. Công ty cũng nên chú ý điều chỉnh mức lƣơng phù hợp với sự biến động về mặt bằng giá cả.
Sự cơng bằng trong chính sách lương: Công ty cần phải tham khảo, so sánh
thu nhập của ngƣời lao động giữa các xƣởng may với nhau và giữa các đánh giá đúng vị trí và vai trị của từng nhân viên để xác định mức thu nhập cho từng nhân viên.
Cơng ty cần có bảng mơ tả cơng việc cho từng vị trí cụ thể. Có nhƣ vậy nhân viên mới cảm thấy mình đƣợc trả thu nhập cơng bằng.
Chính sách thưởng: Doanh nghiệp phải xây dựng cho mình chính sách thƣởng
rõ ràng và toàn diện với các mức thƣởng cho từng thành tích cụ thể. Ngồi phần thƣởng tập thể doanh nghiệp còn phải sử dụng các phần thƣởng dành riêng cho cá nhân đặc biệt xuất sắc. Bên cạnh những phần thƣởng vật chất thì phần thƣởng tinh thần cũng có vai trị hết sức quan trọng. Cơng ty cần phải tránh thƣởng tràn lan bình qn vì nó ít có tác dụng tạo sự thỏa mãn hay động viên ngƣời lao động làm việc tốt hơn.
Vì là doanh nghiệp sản xuất nên công ty cần phải chú trọng việc chọn hình thức trả lƣơng theo năng suất lao động . Tiền lƣơng mà nhân viên nhận đƣợc tùy thuộc vào số lƣợng và chất lƣợng sản phẩm hoàn thành. Để xác định tiền lƣơng theo năng suất lao động, bộ phận kỹ thuật và kiểm tra chất lƣợng KCS của công ty cần kiểm tra và nghiệm thu chặt chẽ ,chính xác số lƣợng và chất lƣợng thành phẩm nhằm tránh trƣờng hợp nhân viên chạy theo số lƣợng thành phẩm. Cần chú ý thêm rằng, các tiêu chí khi đánh giá chất lƣợng sản phẩm hồn thành phải rõ ràng, cơng khai, minh bạch và phải đo lƣờng đƣợc.
Bên cạnh đội ngũ công nhân trực tiếp sản xuất , cơng ty cịn có đội ngũ nhân văn phịng chiếm tỷ trọng tƣơng đối ít nhƣng đóng vai trị quan trọng trong công ty. Đối với đội ngũ này công ty nên trả lƣơng theo chức danh công việc và theo thời gian.
việc mà cơng ty áp dụng tính theo quy định của Nhà nƣớc.Trình độ chun mơn cao sẽ nắm giữ đƣợc vị trí cao trong cơng việc.