Nội dung vi phạm Năm 2015 Năm 2016 Năm 2017
Phân quyền và sử dụng Korebank 13 9 12 Tổ chức nhận sự và quản lý công việc 9 9 10 Chế độ chứng từ kế toán ngân hàng 63 40 53 Nghiệp vụ kế toán dịch vụ khách hàng 129 164 147
Nghiệp vụ kế toán nội bộ 63 97 108
Nghiệp vụ phát hành thẻ 69 98 88
Nghiệp vụ kinh doanh tiền tệ, vàng 42 70 95 Nghiệp vụ thanh toán quốc tế 74 156 172
Nghiệp vụ ngân quỹ 110 157 166
Nghiệp vụ tín dụng, bảo lãnh 280 474 537
Tổng 852 1,274 1,388
(Nguồn: Báo cáo kiểm toán nội bộ 2015 – 2017)
Nhân viên mất tập trung trong giờ làm việc, ít khi chủ động học hỏi nâng cao kiến thức và kỹ năng cần thiết cho cơng việc, thậm chí ngay khi có thời gian rỗi. Thay vào
đó, nhân viên thường tham gia vào các trang mạng xã hội, làm việc cá nhân, nói
chuyện riêng với đồng nghiệp…
Nhân viên mới cần có thời gian hồ nhập với cơng việc, mơi trường làm việc mới và cần sự hỗ trợ, đào tạo để nắm bắt công việc, đồng nghĩa với việc tổ chức phải sắp xếp người để hướng dẫn họ. Người đào tạo phải sắp xếp công việc hiện tại để đào tạo người mới, hiệu suất làm việc của họ bị ảnh hưởng, từ đó ảnh hưởng đến năng suất lao động của cả tổ chức (Leigh Goessl, 2011). Đồng thời việc chăm sóc khách hàng và chất lượng dịch vụ cũng không được xuyên suốt, khi thay đổi nhân viên sẽ gây sự bất tiện cho khách hàng, nhân viên mới cần thời gian làm quen và hiểu khách hàng. Bên cạnh, tình trạng lơi kéo của người ra đi với người ở lại, việc ra đi sẽ gây tâm lý bất ổn cho người ở lại.
Trong ngành dịch vụ, các tổ chức cạnh tranh với nhau thông qua nguồn nhân lực chất lượng. Đặc biệt, ngành ngân hàng luôn địi hỏi nguồn nhân lực phải có kiến thức chun môn và kỹ năng làm việc hiệu quả. Khi nhân viên có sự cam kết cao với tổ chức thì sẽ ít có khả năng bị cám dỗ bởi những lời mời của đối thủ cạnh tranh mà rời bỏ cơng ty. Khi nhân viên tìm thấy được ý nghĩa giá trị và tầm quan trọng từ công việc của mình đối với tổ chức thì họ sẽ có khả năng gắn bó với tổ chức cao hơn.
Nguồn nhân lực chính là yếu tố cạnh tranh riêng biệt của từng doanh nghiệp mà
đối thủ khó bắt chước được. Theo Stone (2002), khi những nhân sự làm việc có hiệu
quả ra đi thì tổ chức mất đi một khoản chi phí lớn để tìm nhân sự thay thế, nhân sự nghỉ việc sẽ mang theo kinh nghiệm, kĩ năng làm việc và bí mật của tổ chức. Nếu các chuyên gia và những nhân viên làm công việc đặc biệt nghỉ việc thì những kiến thức mà họ tích luỹ được trong q trình làm việc sẽ ra đi và có thể sẽ đến với đối thủ cạnh tranh như kinh nghiệm, kiến thức, lượng khách hàng hiện tại (Leigh Goessl, 2001). Theo Bhatnagar (2007), nhân viên là tài sản của doanh nghiệp, khi họ có sự cam kết với tổ chức sẽ tạo nên các thế mạnh cần thiết sự phát triển bền vững của tổ chức.
Sự cam kết của người lao động với tổ chức giúp giảm tỷ lệ nghỉ việc, thu hút và giữ chân nhân viên giỏi, giảm chi phí tuyển dụng, tăng hiệu suất làm việc, từ đó tạo ra nguồn lợi cho tổ chức. Chan et al. (2001) cho rằng tỷ lệ nghỉ việc cao sẽ gây bất lợi cho tổ chức vì nó làm gia tăng các chi phí trực tiếp như chi phí liên quan đến chi phí về tuyển dụng, đào tạo và thay thế nhân viên mới (Sellgren, 2007) và chi phí gián tiếp như chi phí học việc, tinh thần làm việc sa sút, áp lực với các nhân viên hiện tại (Brooke, 2006).
Trong quá trình phát triển của doanh nghiệp, sự cam kết của nhân viên với tổ chức không chỉ giúp doanh nghiệp giữ chân những nhân viên giỏi, giảm được tỷ lệ biến
động trong nhân sự, giảm chi phí đáng kể cho doanh nghiệp, từ đó giúp nâng cao hiệu
quả làm việc, gia tăng lợi nhuận và giúp công ty ngày càng phát triển vững mạnh. Kết luận, cam kết của nhân viên tại Eximbank thấp có liên quan đến kết quả kinh doanh, hiệu suất làm việc, thái độ làm việc và tỷ lệ nhân viên nghỉ việc. Những nhân viên nhiệt huyết với công việc sẽ làm việc tích cực, chủ động nên sẽ tiết kiệm thời
gian và chi phí, hiệu quả làm việc cao. Người lao động có sự cam kết cao với tổ chức sẽ tâm huyết với công việc hơn, họ thường xun có những sáng kiến đổi mới trong cơng việc.
TÓM TẮT CHƯƠNG 1
Trong chương 1, nghiên cứu giới thiệu tổng quan về Ngân hàng Thương Mại Cổ Phần Xuất Nhập Khẩu Việt Nam – Eximbank và đặc điểm nhân sự tại ngân hàng. Sự cam kết thấp của nhân viên được biểu hiện qua hiệu suất và thái độ của nhân viên
trong công việc, tỷ lệ nghỉ việc cao. Hầu hết nhân viên đều cảm thấy mệt mỏi, áp lực cơng việc, khơng hài lịng với chính sách đãi ngộ, hoạt động đào tạo kém hiệu quả và thiếu động lực để phát triển trong sự nghiệp. Phần lớn nhân viên khi phỏng vấn cho rằng họ sẽ rời bỏ tổ chức khi gặp cơ hội làm việc mới tốt hơn. Kết quả của cuộc phỏng vấn đã xác định vấn đề tồn tại trong thời gian gần đây của Eximbank là mức
CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ MƠ HÌNH NGHIÊN CỨU 2.1. Định nghĩa cam kết tổ chức
Nhân viên có sự cam kết với cơng việc thường sẽ có mục tiêu rõ ràng, đầu tư công sức, thời gian và nỗ lực hết mình để thực hiện mục tiêu. Họ sẽ làm việc với trạng thái vui vẻ, hăng say trong công việc.
Theo Blessing White (2011), mọi tổ chức đều theo đuổi những giá trị, mục tiêu và chiến lượt hoạt động khác nhau và nhân viên cũng vậy. Sự cam kết với tổ chức chỉ trọn vẹn khi sự hoà hợp giữa nhân viên và tổ chức đạt mức độ cao nhất. Nhân viên có được sự hài lịng cao nhất về vai trị, cơng việc của mình, từ đó sẽ tự nguyện làm việc tích cực nhất đóng góp vào phát triển của tổ chức.
Theo Michael Armstrong (2009), sự cam kết của nhân viên với tổ chức là việc nhân viên sẵn sàng làm việc. Nhân viên cảm thấy thích thú, tích cực với cơng việc và sẵn sàng cống hiến hết khả năng của mình cho cơng việc.
Saks (2006) cho rằng sự cam kết của nhân viên ảnh hưởng bởi các yếu tố sau: đặc
điểm công việc, sự hỗ trợ của tổ chức, sự hỗ trợ của lãnh đạo, khen thưởng và ghi
nhận, công bằng và hệ quả về sự cam kết của nhân viên.
Nghiên cứu của Meyer và Allen (1990) cho rằng: Những nhân viên cam kết bằng tình cảm với tổ chức thường sẽ ở lại với tổ chức vì họ mong muốn và xem đó là trách nhiệm của mình. Trong khi đó, những nhân viên cam kết với tổ chức trên cơ sở lợi ích cá nhân sẽ vì những lợi ích mà họ nhận được mà tiếp tục gắn bó.
Định nghĩa của Mowday (1979) cho rằng cam kết đối với tổ chức là sức mạnh của
sự đồng nhất giữa người lao động với tổ chức và sự tham gia tích cực trong tổ chức. Cam kết đối với tổ chức gồm 3 thành phần: sự đồng nhất (nhân viên có niềm tin mạnh mẽ và chấp nhận mục tiêu, giá trị của tổ chức), sự cố gắng (tự nguyện cố gắng vì tổ chức), trung thành (mong muốn mạnh mẽ được ở lại cùng tổ chức).
Theo Blessing White (2011), các tổ chức có giá trị, mục tiêu và chiến lược thì nhân viên cũng theo đuổi những điều đó. Cam kết xuất hiện khi nhân viên có được
sự hài lịng cao nhất về vai trị, cơng việc, sự công nhận của tổ chức đối với những
Ngoài ra, Kahn (1990) cho rằng sự cam kết của người lao động là sự đóng góp của họ cho công việc hiện tại. Cam kết với tổ chức có sự liên kết với những thành quả của tổ chức như kết quả công việc (Yousef, 2000), sự hài lòng của người lao động (Meyer và cộng sự, 2002; Yousef, 2000) và doanh thu của tổ chức (Meyer và cộng sự, 2002; Powell và Meyer, 2004), bên cạnh đó tỷ lệ nghịch với tỷ lệ vắng mặt tại nơi làm việc của người lao động (Cohen, 1992) và liên quan trực tiếp đến ý định ở lại tổ chức của người lao động (Chew và Chan, 2008; Meyer và cộng sự, 2002).
2.2. Các học thuyết liên quan đến sự cam kết của người lao động với tổ chức 2.2.1. Thuyết thang bậc nhu cầu của Maslow (1943) 2.2.1. Thuyết thang bậc nhu cầu của Maslow (1943)
Chính sự cam kết của nhân viên với tổ chức sẽ quyết định hiệu quả làm việc, góp phần cải thiện kết quả lao động, gia tăng lợi ích cho cơng ty cũng như phát triển bản thân nhân viên đó. Thuyết Maslow đã sắp xếp nhu cầu tự nhiên của con người theo tháp nhu cầu từ thấp lên cao, “những nhu cầu ở cấp cao hơn chỉ được thoả mãn khi nhu cầu cấp thấp hơn được đáp ứng.” Các nhu cầu trong học thuyết Maslow được tác giả áp dụng vào nghiên cứu như sau:
- Nhu cầu sinh lý và an toàn được đáp ứng thông qua sự thoả mãn về thu nhập, chế độ đãi ngộ. Nếu tiền lương không đủ để người lao động trang trải cuộc sống thì tổ chức sẽ nhận được sự phản đối từ phía nhân viên, khi các chính sách bảo hiểm và phúc lợi được đáp ứng thì người lao động sẽ an tâm làm việc.
- Nhu cầu xã hội và tự trọng được đáp ứng thông qua sự thoả mãn về mối quan hệ với lãnh đạo và đồng nghiệp. Để đáp ứng nhu cầu xã hội, tổ chức nên tạo khơng khí làm việc thân thiện, chia sẻ và lãnh đạo hỗ trợ người lao động, từ đó đem lại kết quả tốt cho tinh thần và mang lại hiệu suất cao cho công việc. Nhu cầu tự trọng là nhu cầu được lãnh đạo và đồng nghiệp nể trọng thông qua kết quả làm việc, sự tự tin vào khả năng của bản thân. Nhân viên được khuyến khích, khen thưởng về kết quả lao động của mình, họ sẵn sàng làm việc hết mình và tốt hơn. Nhân viên mong muốn lãnh đạo, đồng nghiệp nhìn thấy được vị trí quan trọng của mình trong tổ chức.
- Tương tự, nhu cầu tự thể hiện trong công việc được thể hiện bằng đặc điểm
để làm việc và đạt được thành quả trong tổ chức. Có nhiều trường hợp, nhân viên
muốn thay đổi cơng việc để có thể làm việc đúng khả năng và mong muốn của mình. Từ thuyết của Maslow, để động viên người lao động trong tổ chức thì cá nhân
quản lý cần phải biết nhân viên của mình đang ở cấp độ nhu cầu nào, từ đó có giải
pháp thoả mãn nhu cầu của người lao động, tăng sự gắn bó của người lao động nhưng vẫn đảm bảo mục tiêu của tổ chức.
2.2.2. Thuyết E.R.G của Clayton Alderfer (1969)
Dựa trên nghiên cứu của Maslow, Clayton Alderfer đã đưa ra những kết luận của riêng mình, ơng cho rằng con người theo đuổi việc thoả mãn ba nhu cầu cơ bản cùng một lúc: nhu cầu tồn tại, nhu cầu quan hệ và nhu cầu phát triển.
- Nhu cầu tồn tại: là nhu cầu mong muốn được thoả mãn đầy đủ các nhu cầu cơ bản để sinh tồn và nhu cầu an toàn.
- Nhu cầu quan hệ: là nhu cầu thoả mãn mong muốn thiết lập và duy trì các mối quan hệ khác nhau.
- Nhu cầu phát triển thể hiện qua nhu cầu tăng trưởng và phát triển trong cuộc sống và công việc của mỗi cá nhân. Những công việc cần sự chuyên nghiệp cao và sự nghiệp riêng sẽ đảm bảo sự thoả mãn của nhu cầu phát triển.
Thuyết E.R.G có thể giải thích trường hợp vì sao nhân viên thường tìm kiếm những nơi làm việc có thu nhập cao hơn và mơi trường làm việc tốt hơn nơi làm việc hiện tại. Khi nhu cầu quan hệ và nhu cầu phát triển của nhân viên được thoả mãn thì họ sẽ tìm cách để thực hiện tốt nhất điều mình mong muốn.
Thuyết E.R.G giúp các tổ chức biết được và loại bỏ các nguyên nhân tạo ra sự khơng hài lịng của nhân viên. Ví dụ, nhân viên cảm thấy bất mãn vì lương thấp, lãnh
đạo giám sát khắc khe, có vấn đề trong quan hệ với đồng nghiệp. Do đó, tổ chức cần
có hướng giải quyết bằng cách giải quyết vấn đề thu nhập, hạn chế sự giám sát và tạo mối quan hệ đồng nghiệp tốt hơn. Tuy nhiên, để nhân viên hài lịng thì việc loại bỏ các nhân tố gây bất mãn là chưa đủ. Nếu muốn nhân viên có động lực làm việc thì doanh nghiệp cần quan tâm đến các yếu tố như phát triển sự nghiệp, sự công nhận và
trao quyền. Ví dụ, người lao động sẽ u thích cơng việc hơn khi họ được làm việc
đúng chuyên môn và khả năng, có nhiều cơ hội được học hỏi và được thăng tiến.
Theo mơ hình nghiên cứu, cam kết gắn bó của nhân viên với tổ chức chịu tác động của nhiều yếu tố khác nhau đã cho thấy con người cùng lúc có nhiều nhu cầu cần được đáp ứng và các nhu cầu theo thuyết ERG có liên quan đến những yếu tố tác động đến cam kết của nhân viên trong nghiên cứu.
2.2.3. Thuyết hai nhân tố của Herzberg (1959)
Herzberg cho rằng có hai nhân tố thúc đẩy làm việc gồm yếu tố duy trì và yếu tố thúc đẩy. Yếu tố duy trì sẽ giúp duy trì trạng thái tốt. Tuy nhiên, yếu tố này không làm cho con người làm việc tốt hơn. Bao gồm: chính sách cơng ty và cơng tác quản trị, sự giám sát, mối quan hệ, điều kiện làm việc, lương; tình trạng địa vị; cơng việc
ổn định. Các yếu tố này liên quan đến phạm vi của công việc.
Yếu tố thúc đẩy bao gồm: thành tích đạt được, sự cơng nhận, sự tự chủ, trách
nhiệm trong công việc, phát triển cá nhân và sự nghiệp. Các yếu tố thúc đẩy có mối liên kết với nội dung công việc. Khi những yếu tố này không được đáp ứng, người
lao động sẽ cảm thấy khơng hài lịng, lười biếng và thiếu đi sự thích thú trong cơng việc, họ cảm thấy không thoải mái khi làm việc tại tổ chức. Nếu tổ chức tạo ra yếu tố thúc đẩy tốt sẽ làm nhân viên thoả mãn, họ sẽ làm việc nhiệt tình và siêng năng hơn.
2.2.4. Thuyết kỳ vọng của Vroom (1964)
Vroom không tập trung vào nhu cầu của con người như các học thuyết trên mà tập trung vào kết quả. Theo Vroom: “hành vi và động cơ làm việc của con người được quyết định bởi nhận thức của con người về những kỳ vọng của họ trong tương lai”. Cụ thể như sau:
- Kỳ vọng biểu hiện qua niềm tin rằng sự cố gắng sẽ có kết quả tốt.
- Tính chất cơng cụ biểu hiện qua niềm tin về kết quả tốt sẽ nhận được sự công nhận xứng đáng.
- Giá trị là ý nghĩa của sự công nhận đối với mục tiêu cá nhân của người thực hiện công việc.
Theo Vroom, nhân viên chỉ có được động lực làm việc khi họ có thái độ tích cực về các khái niệm và mối quan hệ trên. Vì lý thuyết kỳ vọng được xây dựng dựa trên nhận thức của người lao động nên dù là nhân viên của cùng một tổ chức, làm cùng bộ phận và công việc như nhau nhưng yếu tố thúc đẩy làm việc của mỗi cá nhân khác nhau do nhận thức của họ về các khái niệm kỳ vọng khác nhau.
Người lao động cần nhận thức được rằng cơng sức của mình sẽ nhận được sự khen
thưởng xứng đáng và công bằng, họ cảm thấy thoả mãn với điều kiện làm việc, sự hỗ trợ của lãnh đạo và đồng nghiệp, từ đó có niềm tin rằng cơng sức của mình sẽ nhận
được thành quả, sự công nhận như mong muốn, vì vậy mà mục tiêu của người lao