Nghiên cứu Các yếu tố ảnh hưởng
Muhiniswari và Sharmila (2009)
- Chia sẻ kiến thức
- Cơ hội thăng tiến, đào tạo và phát triển - Phúc lợi và khen thưởng
- Định hướng nhiệm vụ
Mowday và cộng sự (1979)
- Môi trường và điều kiện làm việc - Văn hoá và cơ cấu tổ chức
- Cơ hội thăng tiến, đào tạo và phát triển - Lương và đãi ngộ
- Mối quan hệ với lãnh đạo - Ý thức sở hữu
Anne Martensen và Lars Gronholds (2006)
- Mô tả công việc, đặc điểm và bản chất công việc - Cơ hội thăng tiến, đào tạo và phát triển
- Mối quan hệ với lãnh đạo - Mối quan hệ với đồng nghiệp - Sáng tạo và đổi mới
- Định hướng khách hàng
Trần Kim Dung (2005)
- Cơ hội thăng tiến, đào tạo và phát triển - Lương và đãi ngộ
- Mối quan hệ với lãnh đạo - Mối quan hệ với đồng nghiệp Trương Ngọc Hà
(2011)
- Mô tả công việc, đặc điểm và bản chất công việc - Cơ hội thăng tiến, đào tạo và phát triển
- Mối quan hệ với lãnh đạo - Mối quan hệ với đồng nghiệp
Nghiên cứu Các yếu tố ảnh hưởng
Phạm Thế Anh và Nguyễn Hồng Đào
(2013)
- Mô tả công việc, đặc điểm và bản chất công việc - Cơ hội thăng tiến, đào tạo và phát triển
- Lương và đãi ngộ - Tuyển dụng
- Đánh giá nhân viên
- Thu hút nhân viên tham gia các hoạt động Nguyễn Thị Phương
Dung, Huỳnh Thị Cẩm Lý, Lê Thị Thu Trang (2014)
- Văn hoá và cơ cấu tổ chức - Chia sẻ kiến thức
- Mối quan hệ với đồng nghiệp - Đặc điểm cá nhân
(Nguồn: Tổng hợp của tác giả)
2.4. Các yếu tố tác động đến sự cam kết của nhân viên tại Eximbank
Dựa vào bảng tổng hợp 2.2 ở trên, tác giả sử dụng các yếu tố trong mơ hình của Trần Kim Dung (2005), Muhiniswari và Sharmila (2009), Mowday và cộng sự (1979) làm cơ sở để xác định các yếu tố tác động đến sự cam kết của người lao động với tổ chức, bao gồm: lương thưởng và phúc lợi, đào tạo và phát triển nghề nghiệp, mối
quan hệ với đồng nghiệp, sự hỗ trợ giám sát từ cấp trên, văn hố tổ chức, cơng việc,
định hướng nhiệm vụ và ý thức sở hữu. Những yếu tố được chọn cũng chính là những
nhu cầu trong các học thuyết khi đặt trong thực tế tại doanh nghiệp.
Để phù hợp với điều kiện thực tế tại Eximbank, tác giả đã tiến hành phỏng vấn
khảo sát 20 nhân viên làm việc tại Eximbank (Phụ lục 04). Kết quả phỏng vấn (Phụ lục 05) xác định các yếu tố ảnh hưởng đến sự cam kết của nhân viên gồm: chính sách lương thưởng, chính sách phúc lợi, mối quan hệ với đồng nghiệp, sự hỗ trợ và giám sát từ cấp trên, công việc, đào tạo và phát triển nghề nghiệp. Trên cơ sở những nghiên cứu trước đây, cơ sở lý thuyết và thực hiện khảo sát thực tế, tác giả nhận thấy đây là những nguyên nhân chính gây ra vấn đề về cam kết của nhân viên tại Eximbank.
Hiện tại có khá nhiều định nghĩa khác nhau về lương thưởng. Theo định nghĩa của Hiệp Hội Mỹ (ACA): “chế độ lương thưởng chính là thù lao bằng tiền mặt và không phải tiền mặt do người sử dụng lao động cung cấp”. Có thể hiểu rằng: “Chế
độ lương là thù lao mà người sử dụng lao động trả cho người lao động để thực hiện
công việc theo thoả thuận, căn cứ vào năng suất lao động, khối lượng và chất lượng công việc.”
Chế độ lương thưởng chính là cơng cụ hữu ích để thu hút và giữ chân nhân viên (Chiu và cộng sự, 2002). Nó được sử dụng để thu hút những ứng cử viên tiềm năng (Mocarz và cộng sự, 2009). Tổ chức có chế độ lương thưởng cao sẽ dễ dàng tuyển dụng và duy trì sự cam kết của nhân viên hơn các tổ chức khác. Chính vì vậy mà tổ chức cần xây dựng chính sách lương thưởng hợp lý, tương xứng với công sức của người lao động, đồng thời phải cân đối với mức lương của các tổ chức cùng ngành.
2.4.2. Chính sách phúc lợi
Theo định nghĩa của Hiệp Hội Mỹ (ACA): “phúc lợi là phần hỗ trợ thêm nhằm
đảm bảo cuộc sống cho người lao động và tạo điều kiện thuận lợi để tái sản xuất sức
lao động”. Những khoản phúc lợi phổ biến hiện nay tại các tổ chức như lễ phép, chính sách du lịch, khám sức khoẻ hàng năm, quà lễ tết,… Chính sách phúc lợi tốt sẽ làm cho nhân viên cảm thấy mình nhận được sự quan tâm từ tổ chức, từ đó họ sẽ có quyết
định gắn bó lâu dài. Chính sách phúc lợi khơng nhằm mục đích tạo thêm thu nhập mà đó là hình thức động viên thiết thực dành cho người lao động. Chính sách phúc lợi
cần được đa dạng, linh hoạt, công bằng và phù hợp với nhu cầu của nhân viên.
2.4.3. Cơng việc
Sự hài lịng và cam kết của người lao động có tác động đáng kể đến kết quả kinh doanh của doanh nghiệp. Những nhân viên khơng hài lịng sẽ ít cống hiến, kém sáng tạo. Trong một số trường hợp, sự khơng hài lịng của nhân viên có thể tác động tiêu cực đến nội bộ công ty, đưa tin xấu đến khách hàng và đối tác của công ty.
Nghiên cứu của Lauver và Krisf-Brown (2000) đã chỉ ra rằng cả sự phù hợp giữa con người với công việc và sự phù hợp giữa cá nhân với tổ chức đều có vai trị quan trọng trong việc tạo nên sự hài lịng trong cơng việc của nhân viên. Theo Barnard
(1938): “sự phù hợp giữa cá nhân với tổ chức chính là tinh thần sẵn sàng hợp tác và sự cam kết của một cá nhân trong tổ chức.”
Sự hài lịng và khơng hài lịng trong cơng việc khơng chỉ phụ thuộc vào bản chất của cơng việc mà cịn tuỳ thuộc vào sự kỳ vọng của nhân viên đối với công việc (Holland và cộng sự, 2007). Nếu nhân viên hài lịng với cơng việc của mình thì họ sẽ không ngừng sáng tạo, tăng năng suất lao động và làm việc hiệu quả hơn, điều này cũng tương quan trực tiếp với sự hài lòng của khách hàng (AL-Hussami, 2008).
Theo Edward (1991): “sự hài lòng giữa cá nhân và cơng việc chính là sự phù hợp về nhận thức, kỹ năng, khả năng của cá nhân với công việc mà họ đảm nhận.” Những
đặc điểm, tính chất của cơng việc làm thoả mãn mong muốn và ước nguyện của cá
nhân. Mong muốn của cá nhân gồm: mục tiêu cá nhân (Locke, Shaw, Saari và Latham, 1981), nhu cầu tâm lý (Dawis và Lofquist, 1984), sự thích thú (Cambell và Hansen, 1982), giá trị nhận thức (Locke, 1976). Sự hài lịng trong cơng việc là sự tương thích giữa những điểm mạnh, nhu cầu, hành vi và sở thích của người lao động
đối với một vị trí cơng việc cụ thể và mơi trường làm việc. Mỗi người có nhu cầu và
tính cách khác nhau, do đó sự phù hợp công việc của từng cá nhân cũng khác nhau, các nhà quản lý cần tìm hiểu những yếu tố tác động để khiến nhân viên của mình cảm thấy được khích lệ nhất để họ làm việc được tốt hơn.
Khi hài lịng với cơng việc thì nhân viên sẽ trở nên u thích cơng việc, từ đó sẽ gắn bó và cống hiến hết mình cho tổ chức. Ngày nay, các nhà quản trị quan tâm đến việc lựa chọn đúng người đúng việc, giảm chi phí tuyển dụng, giảm tỉ lệ nhân viên
nghỉ việc và giữ chân nhân tài gắn bó lâu dài với tổ chức.
2.4.4. Sự hỗ trợ và giám sát từ cấp trên
Người giám sát cung cấp thông tin rõ ràng, đầy đủ, hướng dẫn cơng việc nhiệt tình và hỗ trợ nhân viên trong công việc, mối quan hệ này ảnh hưởng đến sự phát triển kỹ năng và sự cam kết của nhân viên với người lãnh đạo (Meyer & Allen, 1991). Người hướng dẫn để nhân viên chủ động trong công việc và hỗ trợ nhân viên tiếp cận với các yếu tố bên ngồi để thực hiện cơng việc, điều này có thể làm tăng sự tự tin
của người nhân viên (Scandura và William, 2004). Sự hỗ trợ của người giám sát có
ảnh hưởng tích cực đến sự hài lòng (Griffin, Patterson & West, 2001).
Deci (1987) cho rằng việc tạo ra một nơi làm việc hỗ trợ sẽ cho thấy sự quan tâm của tổ chức đến nhu cầu và cảm xúc của nhân viên, từ đó nhận được những phản hồi tích cực và khuyến khích nhân viên đưa ra những lo ngại của họ, phát triển kỹ năng mới và giải quyết các vấn đề liên quan đến công việc.
Theo nghiên cứu của Gallup (2012), những nhân viên mong muốn được trao đổi với sếp ở nhiều khía cạnh của cơng việc như mục tiêu, doanh số bán hàng,… Từ đó, nhân viên sẽ trở nên cam kết và nhiệt tình hơn trong cơng việc. Để nhân viên gắn bó lâu dài với cơng việc thì các nhà quản lý nên quan tâm đến nhân viên nhiều hơn, giúp họ thiết lập các mục tiêu công việc và phát triển bản thân, tạo mối quan hệ tốt đẹp giữa cấp trên và cấp dưới. Nhân viên là người mang lại doanh thu, sự phát triển và những thay đổi tích cực cho doanh nghiệp.
2.4.5. Mối quan hệ với đồng nghiệp
Mối quan hệ tốt với đồng nghiệp sẽ có tác động đến tâm lý của nhân viên (Jablin, 1987), mối quan hệ này sẽ giúp giảm căng thẳng trong công việc, mọi người hỗ trợ nhau để giải quyết công việc hiệu quả.
Theo Rezaul Hasan Shumon (2012) cho rằng một môi trường làm việc không tốt là nguyên nhân dẫn đến cam kết thấp của nhân viên tại tổ chức. Mối quan hệ không tốt giữa nhân viên với lãnh đạo và đồng nghiệp, cơ sở vật chất khơng an tồn,… nhân viên sẽ không sẵn sàng cam kết làm việc lâu dài trong môi trường không thuận tiện. Tuy nhiên, trong trường hợp này, quan hệ tốt với đồng nghiệp sẽ đóng vai trị khá quan trọng. Quan hệ gắn bó và thân thiết với đồng nghiệp như một sợi dây gắn bó
các nhân viên trong tổ chức, sự đoàn kết và hợp tác khi làm việc giúp mọi người tự tin để thực hiện công việc tốt hơn, do đó khi họ gặp được những người đồng nghiệp tốt, nhân viên sẽ có thêm một yếu tố tác động đến quyết định “đi hay ở” của mình.
Như Ray (1987) quan sát thấy rằng “Trị chuyện về những căng thẳng trong cơng việc có thể mang lại cho nhân viên cảm nhận về tình bạn và tinh thần đồng đội, giúp tăng thêm giá trị ý nghĩa trong mơi trường làm việc.”
Nhóm làm việc mang lại nhiều lợi ích thiết thực cho doanh nghiệp. Một nhóm làm việc gắn bó thì tất cả các thành viên sẽ nỗ lực hết mình làm việc vì thành quả của cả nhóm và vì tổ chức.
2.4.6. Đào tạo và phát triển nghề nghiệp
Chính sách đào tạo và phát triển của mỗi tổ chức có ảnh hưởng đến sự hài lịng cơng việc và cam kết tổ chức hiệu quả (Meyer & Allen, 1991). Việc đào tạo phải
được thiết kế sao cho đạt được cam kết về tổ chức.
Các tổ chức ngày nay nhận ra rằng nhân viên càng được đào tạo một cách hiệu
quả thì càng có xu hướng gắn bó lâu dài với tổ chức. Bên cạnh đó, theo nghiên cứu của Storey và Sisson (1993), đào tạo và phát triển nghề nghiệp chính là tượng trưng cho sự cam kết của tổ chức đối với người lao động. Việc các tổ chức cung cấp cho nhân viên có cơ hội được học tập, trao dồi kỹ năng nghề nghiệp và cơ hội phát triển sự nghiệp chính là chìa khố nhằm kêu gọi và giữ chân nhân tài (Accenture, 2001).
Nhân viên cần được hướng dẫn và đào tạo, đặc biệt là những nhân viên mới. Thiếu chương trình đào tạo hoặc đào tạo không hiệu quả sẽ là nguyên nhân khiến nhân viên không đủ năng lực thực hiện công việc, kết quả công việc đạt được không như mong muốn, cơng việc khơng được hồn thành (Rezaul Hasan Shumon, 2012).
Định hướng đào tạo cho nhân viên mới để họ hiểu rõ về tổ chức, để họ có thể đóng góp cơng sức của mình vào kết quả của công ty. Nhân viên mới thường rất vui
mừng về sự khởi đầu mới, đồng thời cũng có những lo lắng về những điều mà họ sắp phải đối mặt. Định hướng đào tạo tốt sẽ giúp tạo một ấn tượng tốt và nâng cao nhận thức của nhân viên mới về tổ chức, từ đó gia tăng sự cam kết của nhân viên.
Hình 2.1: Mơ hình các yếu tố tác động đến cam kết của nhân viên tại Eximbank
TÓM TẮT CHƯƠNG 2
Trong chương 2, tác giả tìm hiểu cơ sở lý luận và các yếu tố tác động đến cam kết
của nhân viên với tổ chức, đồng thời tham khảo các nghiên cứu trước đây để rút ra mơ hình nghiên cứu phù hợp. Thông qua khảo sát, tác giả đã đưa ra mơ hình nghiên cứu chính thức ảnh hưởng đến cam kết của nhân viên và ngân hàng bao gồm: chính sách lương thưởng, chính sách phúc lợi, cơng việc, mối quan hệ với đồng nghiệp, sự hỗ trợ và giám sát từ cấp trên, đào tạo và phát triển nghề nghiệp.
Chính sách lương thưởng
Chính sách phúc lợi
Cơng việc
Sự hỗ trợ và giám sát từ cấp trên
Mối quan hệ với đồng nghiệp
Đào tạo và phát triển nghề nghiệp
Cam kết của nhân
viên với tổ chức
Kết quả kinh doanh thấp
Hiệu suất và hiệu quả làm việc thấp
CHƯƠNG 3: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CAM KẾT CỦA NHÂN VIÊN TẠI EXIMBANK VÀ NGUYÊN NHÂN GÂY RA VẤN ĐỀ
3.1. Đo lường các yếu tố tác động đến cam kết của nhân viên
Thang đo các biến độc lập và thang đo cam kết chung được tham khảo từ nghiên cứu của Trần Kim Dung (2005); Trương Uyên Phương (2017)… Ngoài ra để phát triển thang đo sát với tình hình thực tế tại ngân hàng, tác giả đã lấy ý kiến từ phòng Quản Lý Nhân Sự để có thang đo phù hợp.
Thang đo chính thức gồm 37 câu hỏi. Trong đó 05 câu hỏi đo lường yếu tố “Chính sách lương thưởng”, 04 câu hỏi đo lường “Chính sách phúc lợi”, 05 câu hỏi đo lường “Mối quan hệ với đồng nghiệp”, 06 câu hỏi đo lường “Sự hỗ trợ và giám sát từ cấp trên”, 05 câu hỏi đo lường “Công việc”, 05 câu hỏi đo lường “Đào tạo và phát triển nghề nghiệp” và 07 câu hỏi đo lường “Cam kết chung với ngân hàng”. Tất cả các câu hỏi đều được đo lường bằng thang đo Likert 05 mức độ từ 1 (hồn tồn khơng đồng
ý) đến 5 (hồn tồn đồng ý). Sau khi có thang đo chính thức, tác giả tiến hành khảo
sát bằng cách phát phiếu khảo sát trực tiếp cho các giảng viên đang công tác tại ngân hàng. Số phiếu khảo sát phát đi là 150 phiếu, số phiếu thu về 147 phiếu.