Sự gắn kết với tổchức của nhân viên

CHƯƠNG 1 : TỔNG QUAN

2.2. Sự gắn kết với tổchức của nhân viên

2.2.1. Khái niệm

Steers (1977) xem xét gắn kết với tổ chức như là thái độ và ý định hành vi của nhân viên. Cụ thể hơn, gắn kết tổ chức cho thấy “mong muốn thực hiện nỗ lực lớn vì lợi ích của tổ chức” và “mong muốn duy trì một mối quan hệ tốt và là thành viên chặt chẽ của tổ chức”

Mowday và các đồng nghiệp (Mowday, Porter và Steers, 1979) định nghĩa gắn kết tổ chức như là niềm tin mạnh mẽ của nhân viên vào mục tiêu và giá trị của tổ chức, đồng thời mong muốn đóng góp đáng kể vì lợi ích của tổ chức và mục đích muốn trở thành thành viên lâu dài của tổ chức.

Meyer và Allen (1991) đã xác định sự gắn kết với tổ chức như một kết nối cảm xúc cao mà ở đó nhân viên cảm thấy gắn bó với các mục tiêu và giá trị của tổ chức - nhân viên lựa chọn tham gia vào các hoạt động của tổ chức mình. Những nhân viên gắn bó với tổ chức cũng có xu hướng cống hiến trong cơng việc.

Luthans (1995) giải thích rằng, như một thái độ, sự gắn kết với tổ chức thường được định nghĩa là:

• Một mong muốn mạnh mẽ vẫn là một thành viên của tổ chức đó.

• Sẵn sàng để phát huy tất cả năng lực của bản thân để đại diện cho tổ chức và có một niềm tin nhất định và chấp nhận mọi mục tiêu và giá trị của tổ chức.

2.2.2. Các thành phần của sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức

Thành phần trong OCQ của Mowday, Porter & Steer (1979)

- Sự đồng nhất (Identification): đồng nhất với mục tiêu, giá trị và niềm tin của tổ chức

- Lịng trung thành (Loyalty): có ý định hay mong muốn duy trì là thành viên của tổ chức

- Sự dấn thân (Involvement): tự nguyện tham gia vào các hoạt động của tổ chức, tất cả vì mục tiêu của tổ chức

Mullins (1999) trích từ Naiker, 2008) đã đề nghị ba quá trình hoặc giai đoạn của sự gắn kết :

- Sự phục tùng (Compliance): đây là giai đoạn nhân viên chấp nhận sự ảnh hưởng của tổ chức chủ yếu để đạt được mong muốn, chẳng hạn như tiền lương - Sự đồng nhất (Identification): nhân viên chấp nhận sự ảnh hưởng để duy trì mối quan hệ hài lòng và cảm thấy tự hào là thành viên của tổ chức đó.

- Sự tiếp nhận (Internalization): nhân viên nhận thấy giá trị bổ ích của của tổ chức và phù hợp với giá trị cá nhân.

Meyer và Allen (1991) đã sử dụng 3 yếu tố: sự gắn kết vì tình cảm (affective commitment), sự gắn kết vì đạo đức (normative commitment) và sự gắn kết vì duy trì (continuance commitment)

- Sự gắn kết vì tình cảm (Affective):

Thành phần gắn kết vì tình cảm, đó là tình cảm của nhân viên muốn gắn bó với tổ chức. Theo Meyer và Allen (1997) thì sự gắn kết vì tình cảm là “muốn ràng buộc, gắn bó, và liên quan đến tổ chức”. Các nhân viên gắn kết vì tình cảm tiếp tục làm việc cho tổ chức bởi vì họ muốn (Meyer và Allen, 1991). Những nhân viên gắn bó vì tình cảm do họ nhận thấy rằng giá trị bản thân họ phù hợp với giá trị và mục tiêu của tổ chức (Beck & Wilson, 2000).

Sự gắn bó do tình cảm trong mơ hình của Meyer và Allen chỉ ra các yếu tố ảnh hưởng như: cơng việc thử thách, vai trị rõ ràng, mục tiêu rõ ràng và sự khó khăn của mục tiêu, sự tiếp thu ý kiến của quản lý, sự gắn kết bạn bè, sở hữu, sự quan trọng của cá nhân, sự phản hồi, sự tham gia, và sự độc lập.

- Sự gắn kết để duy trì (Continuance)

Thành phần sự gắn kết để duy trì được định nghĩa là “sự nhận thức của phí tổn do phải rời bỏ tổ chức”. Việc tính tốn này do bản tính của mỗi thành viên trong tổ chức hay sự cân nhắc những phí tổn và rủi ro của việc rời bỏ tổ chức”. Những nhân

viên gắn bó với tổ chức vì duy trì bởi vì họ cần cơng việc này. Điều này cho ta thấy được sự khác nhau giữa gắn bó vì tình cảm và gắn bó duy trì.

Sự gắn kết do duy trì theo quan điểm đơi bên cùng có lợi (Beck & Wilson, 2000). Các nhân viên trong tổ chức phát huy sự gắn kết bởi các phần thưởng vật chất chứ họ khơng gắn bó vì giá trị và mục tiêu của tổ chức.

Điểm mạnh của sự gắn kết duy trì là nó được quyết định bởi phí tổn rời bỏ cơng ty. Sự gắn kết do duy trì này càng bền chặt khi cơ hội thay đổi càng ít và chi phí đầu tư cho sự thay đổi càng cao. Tuy nhiên, khi có nhiều cơ hội thay đổi, những nhân viên gắn kết do duy trì sẽ dễ dàng rời bỏ tổ chức.

- Sự gắn kết vì đạo đức (Normative):

Thành phần cuối cùng trong mơ hình là thành phần sự gắn kết vì đạo đức. Meyer và Allen đã định nghĩa sự gắn kết vì đạo đức là “cảm giác nghĩa vụ để tiếp tục làm việc”. Niềm tin đạo đức của trách nhiệm và nghĩa vụ làm cho mỗi nhân viên có trách nhiệm duy trì và gắn bó với tổ chức vì họ nhận thức đó là việc họ phải làm. Wiener và Vardi (1980) đã diễn đạt sự gắn kết do đạo đức là “thái độ làm việc của nhân viên được thực hiện do ý thức về nhiệm vụ, trách nhiệm và lòng trung thành đối với tổ chức. Sự gắn kết này liên quan đến sự hài lòng mà tổ chức đã mang lại cho họ trong thời gian họ cống hiến cho công ty. Và nhân viên cảm thấy họ có trách nhiệm trả lại cho tổ chức những gì mà tổ chức đã đầu tư, đào tạo và phát triển họ. Trong nghiên cứu phân tích tổng hợp các tiền đề, tương quan và kết quả của ba dạng gắn kết “tình cảm”, “duy trì” và “đạo đức”, Meyer và các đồng sự đã phát hiện ra rằng ba dạng gắn kết này có liên quan với nhau và liên quan với mức độ không đồng đều đến các yếu tố như: sự hài lịng cơng việc, sự tham gia công việc, và cam kết nghề nghiệp. Ba dạng gắn kết này có tương quan nghịch với sự nghỉ việc. Trong đó, sự gắn kết vì tình cảm có mối tương quan mạnh nhất và phù hợp nhất đến các vấn đề liên quan của tổ chức (sự tham gia, kết quả kinh doanh, hành vi của nhân viên trong tổ chức) và các vấn đề liên quan cá nhân (căng thẳng, xung đột cơng việc – gia đình). Sự gắn kết do đạo đức cũng có mối tương quan mặc dù khơng cao, và sự gắn kết do duy trì hầu như khơng liên quan.

Do đó, luận văn nghiên cứu chỉ chọn thành phần gắn kết vì tình cảm làm biến phụ thuộc để đo lường cho sự gắn kết tổ chức của các nhân viên đang làm việc toàn thời gian ở các doanh nghiệp Việt Nam và doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngồi.

2.2.3. Mối quan hệ giữa văn hóa tổ chức và sự gắn kết tổ chức

Văn hóa tổ chức tác động trực tiếp và gián tiếp đến sự gắn kết tổ chức thông qua các giá trị và niềm tin của các chính sách tổ chức (Martins và Manetje, 2009). Sự ảnh hưởng này xuất hiện khi các thành viên tổ chức tìm thấy giá trị và niềm tin của tổ chức tương đồng với giá trị và niềm tin của cá nhân (Meyer & Allen 1997, trích từ Martins và Manetje, 2009). Sự phù hợp giữa văn hóa tổ chức và nhân viên sẽ làm tăng sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức. Có thể thấy rằng, văn hóa tổ chức có một ảnh hưởng đáng kể đến sự gắn kết tổ chức (Meijen, 2007). Mối liên hệ về mặt lý thuyết giữa văn hóa tổ chức và sự gắn kết tổ chức được cho thấy rằng sự gắn kết tổ chức là kết quả của văn hóa tổ chức (Martins và Manetje, 2009).

Có rất nhiều nhà nghiên cứu đã điều tra mối quan hệ giữa văn hóa tổ chức và sự gắn kết tổ chức (Karia và Ahmad, năm 1999, 2000; Sambasivan và Johari, 2003; Boon, Safa and Arumugam (2006). Nghiên cứu của Khan và cộng sự (2011) khám phá rằng các cơng ty có văn hóa trong cơng việc có lực lượng nhân sự gắn bó hơn là những cơng ty thiếu văn hóa. Kết quả nghiên cứu của Ahmad et al (2011) cũng khẳng định rằng văn hóa tổ chức có mối liên hệ trực tiếp và mạnh mẽ đến sự gắn kết của nhân viên.

2.3. Sự hài lịng về cơng việc của nhân viên 2.3.1. Khái niệm

Có rất nhiều khái niệm, định nghĩa về sự hài lòng (thỏa mãn) như:

Wroom định nghĩa rằng sự hài lòng (thỏa mãn) của nhân viên là trạng thái mà người lao động có định hướng hiệu quả rõ ràng đối với công việc trong tổ chức.

Theo Smith, Kendal và Hulin: mức độ hài lòng với các thành phần hay khía cạnh của cơng việc là thái độ ảnh hưởng và ghi nhận của nhân viên về khía cạnh khác nhau của công việc của họ.

Locke (1976) định nghĩa sự hài lịng cơng việc là trạng thái tình cảm vui sướng và tích cực có từ được việc đánh giá công việc và kinh nghiệm từ công việc.

Nguyễn (2009:100) cho rằng: sự hài lịng với cơng việc đề cập tới thái độ chung của một cá nhân đối với cơng việc của anh ta. Một người có mức độ hài lịng cao đối với cơng việc sẽ có một thái độ tích cực đối với cơng việc của anh ta và ngược lại. Khi đề cập đến thái độ người lao động điều đó thường là sự hài lịng đối với cơng việc.

Sự hài lịng cơng việc được đánh giá trên ba yếu tố: tình cảm, nhận thức và hành vi (Bernstein & Nash, 2008). Yếu tố tình cảm liên quan đến cảm xúc đối với công việc như sự chán nản, lo lắng hay phấn khích. Yếu tố nhận thức của sự hài lịng cơng việc liên quan đến niềm tin đối với cơng việc, ví dụ như cảm thấy rằng công việc rất thách thức và địi hỏi hoạt động trí óc. Cuối cùng, yếu tố hành vi bao gồm các hành động liên quan đến công việc như việc chậm trễ, hoặc giả vờ bệnh để trốn tránh công việc.

2.3.2. Thành phần của sự hài lịng cơng việc

Sự hài lịng cơng việc có liên quan đến rất nhiều yếu tố như hiệu quả làm việc, sự vắng mặt và nghỉ việc của nhân viên. Do đó, đề tài sự hài lòng của nhân viên được rất nhiều nhà nghiên cứu quan tâm và đến này có rất nhiều thành phần đánh giá sự hài lòng của nhân viên.

Một số thành phần phổ biến dùng đo lường sự hài lòng của nhân viên:

Kiểu thứ nhất, được nhiều nhà nghiên cứu khai thác, sự hài lòng chung, đề cập đến những cảm giác chung của nhân viên đối với công việc của họ, câu hỏi “Nhìn chung, tơi u cơng việc này” (Mueller và Kim, 2008). Các thành phần này được đo

lường trong thang đo đơn biến thỏa mãn chung với công việc (Global Job Satisfaction). Thang đo này do Warr, Cook, and Wall (1979) phát triển thang đo này

gồm 15 biến quan sát để xác định sự hài lòng chung. Tác giả sử dụng hai thang đo để đo lường các khía cạnh bên ngồi và nội tại của cơng việc. Khía cạnh bên ngồi được đo lường bằng tám yếu tố và 7 biến quan sát dùng để khía cạnh nội tại của cơng việc .

Kiểu thứ hai là sự hài lịng với từng khía cạnh của cơng việc, trong đó đề cập đến những cảm xúc đến từng phần, từng khía cạnh cụ thể cơng việc, chẳng hạn như tiền lương, lợi ích, mối quan hệ đồng nghiệp, môi trường, nhưng được đo lường theo thang đo đơn biến. (Mueller và Kim, 2008). Sử dụng phồ biến cho kiểu thành phần này là thang đo hài lịng cơng việc chung (Job in General Scale) thang đo này được phát triển bởi Ironson, Smith, Brannick, Gibson, and Paul (1989) nó bao gồm 18 biến quan sát trong đó miêu tả sự hài lòng chung.

Kiểu thứ 3: tương tự như kiểu đo lường sự hài lòng thứ hai, nhưng đây là thang đo đa biến. Các thành phần cho kiểu thứ 3 này thường là: thu nhập, đặc điểm công việc,môi trường làm việc, mối quan hệ giữa đồng nghiệp, cơ hội thăng tiến,v..v.. Bên dưới là một số thang đo phổ biến đại diện cho kiểu thứ 3 này:

- Các chỉ số mô tả công việc (Job Descriptive Index (JDI) Thang đo này ban

đầu được phát triển bởi Smith, Kendall và Hulin (1969) gồm 72 biến quan sát đánh giá trên 5 khía cạnh của sự hài lịng cơng việc bao gồm: công việc, tiền lương, cơ hội thăng tiến, sự giám sát và mối quan hệ với đồng nghiệp. Roznowski (1989) đã thêm vào thang đo JDI ba yếu tố mới là mơi trường làm việc, tính chất cơng việc và cơng nghệ.

- Bảng câu hỏi sự hài lòng Minnesota (Minnesota Satisfaction Questionnaire): bảng câu hỏi dài với 100 câu hỏi dựa trên 20 thành phần đo lường

sự hài lịng. Có một phiên bảng MSQ ngắn hơn chỉ có 20 biến quan sát. Thang đo này cũng chia thành 2 thành tố cho sự hài lịng bên ngồi và hài lịng do yếu tố bên trong.

- Khảo sát sự hài lịng cơng việc ( Job Satisfaction Survey): thang đo này do

Spector (1985) phát triển và bao gồm 36 biến quan sát dựa trên 9 khía cạnh cơng việc. Các khía cạnh cơng việc được spector quan tâm là: tiền lương, sự thăng tiến, giám sát, đồng nghiệp, tính chất cơng việc, và giao tiếp

- Chỉ số hài lịng cơng việc (Job Satisfaction Index) - Schriescheim and Tsue,

(1980): thang đo này có 6 thành phần để xác định sự hài lòng chung gồm công việc, giám sát, đồng nghiệp, tiền lương, thăng tiến, cơ hội và cơng việc nói chung.

Các thang đo đa biến đo lường sự hài lịng trên từng khía cạnh cơng việc thường phù hợp khi các nhà nghiên cứu muốn đo lường sự hài lòng như biến độc lập hay muốn tìm hiểu các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lịng cơng việc của nhân viên. Trong luận văn này xem xét sự hài lòng của nhân viên như là một biến phụ thuộc nên luận văn sẽ đo lường biến hài lòng chung JIG. Trãi qua nhiều lần đánh giá, thang đo JIG đã được tóm gọn thành thang đo AJIG (Abridged Job In General) với 8 câu hỏi và được đánh giá toàn diện và được khẳng định là thang đo lường đáng tin cậy. Trong điều kiện Việt Nam, các nhà nghiên cứu đã kiểm định và đo lường thang đo chung. Kết quả, thang đo chung sự hài lịng đối với cơng việc của nhân viên gồm 5 mục hỏi.

Nhìn chung, CBNV hài lịng về:

Mơi trường, khơng khí làm việc

Các chính sách, thủ tục quy định trong cơng ty Lương bổng, thu nhập.

Công việc ở công ty. Làm việc tại công ty này

Đây là thang đo được sử dụng trong luận văn này.

2.3.3. Mối quan hệ giữa văn hóa tổ chức và sự hài lịng nhân viên

Văn hoá tổ chức ảnh hưởng một cách trực tiếp và gián tiếp đến người lao động. Các nghiên cứu từ các tổ chức kinh doanh cho thấy rằng môi trường tổ chức ảnh hưởng

đến năng suất, kết quả, hiệu quả, sự hài lòng, sự đổi mới, lãnh đạo và sự ra quyết định. Rất nhiều nhà nghiên cứu đã chứng minh mối quan hệ giữa văn hóa tổ chức và sự hài lòng của nhân viên như của Sempane, Rieger, Roodt (2002) Lund(2003), Shah, S.M.A., Memon, Laghari(2011), Shubagi và Zahari (2012). Từ việc xem xét các nghiên cứu khoa học trên, chúng ta có thể tìm thấy rằng hầu hết các học giả xác nhận mối quan hệ chặt chẽ giữa văn hóa tổ chức đến mức độ hài lịng cơng việc. Từ những lập luận trên, ta thấy rằng văn hóa tổ chức đóng vai trị quan trọng trong việc thúc đẩy mức độ hài lịng trong cơng việc của nhân viên, đưa đến thành công cho tổ chức, và điều này chỉ có thể đạt được nếu như đảm bảo rằng văn hóa thích hợp đã được phát triển hoặc hình thành trong tổ chức phù hợp với giá trị quản lý, thái độ và hành vi của nhân viên. Rõ ràng, văn hóa tổ chức ảnh hưởng đến sự hài lịng cơng việc của nhân viên.

2.4. Mơ hình và giả thuyết nghiên cứu 2.4.1 Mơ hình 2.4.1 Mơ hình

Như đã trình bày ở trên, mơ hình văn hóa tổ chức trong nghiên cứu này được đo lường bằng 5 khái niệm: định hướng vào nhân viên, tập trung vào khách hàng, sự đổi mới, trách nhiệm xã hội, nhấn mạnh về hợp tác. Luận văn nghiên cứu đã sử dụng thang đo của Tsui và các đồng sự (2002) kết hợp thang đo của Tsai Yafang (2011) để đo lường cho các khái niệm này. Cụ thể, các biến tập trung vào khách

hàng, sự đổi mới, trách nhiệm xã hội được đo lường theo thang đo của Tsui và

đồng sự (2002), còn các biến định hướng nhân viên, nhấn mạnh sự hợp tác được