v. Phương pháp nghiên cứu
3.4.3Tác động của sự thỏa mãn thù lao đến sự gắn kết với tổ chức
3.4 THẢO LUẬN CÁC KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
3.4.3Tác động của sự thỏa mãn thù lao đến sự gắn kết với tổ chức
Kết quả nghiên cứu mẫu khảo sát cho thấy không phải tất cả các thành phần của sự thoả mãn thù lao đều tác động vào từng thành phần của sự gắn kết với tổ chức. Thay vào đó, chỉ có một vài thành phần là thật sự có ý nghĩa trong tác động giữa 2 biến chính. Kết quả tác động của các biến độc lập lên từng biến phụ thuộc được tóm tắt theo bảng 3-46:
Mơ
hình Biến phụ thuộc Các biến độc lập trong mơ hình hồi quy
Mức lương Các phúc lợi Tăng lương Cơ chế lương
1 Gắn kết bằng cảm xúc Khơng Có Khơng Có
2 Gắn kết bằng hành vi Có Khơng Có Khơng
3 Gắn kết bằng thái độ Có Có Khơng Khơng
Bảng 3-46: Tóm tắt sự tác động của các thành phần trong 3 mơ hình hồi quy
Qua bảng tóm tắt trên ta có thể đưa ra các biện luận như sau:
Đối với mơ hình 1 – Gắn kết bằng cảm xúc:
Cơ chế lương và Các phúc lợi là hai nhân tố có tác động dương với Gắn kết bằng cảm xúc. Tức là nếu nhân viên thoả mãn với Cơ chế lương và Các phúc lợi trong tổ chức thì họ cũng Gắn kết bằng cảm xúc đối với tổ chức. Thế còn tại sao Mức lương và Tăng lương là các nhân tố không tác động rõ rệt đến Gắn kết bằng cảm xúc?
Kết quả này có thể được lý giải như sau:
Trong phần lý thuyết về thang đo Gắn kết với tổ chức của Meyer và Allen (1990), Gắn kết bằng cảm xúc liên quan đến việc cảm nhận về tình cảm yêu mến, tự hào, xem tổ chức là gia đình thứ hai của mình để từ đó dẫn đến một thái độ cụ thể là mong muốn ở lại với tổ chức. Ngoài ra, trong các lý thuyết động viên, Thuyết 2 nhân tố của Herzberg có nêu rõ Mức lương (cũng ngầm định cho cả Tăng lương) chỉ là một yếu tố thuộc nhóm nhân tố duy trì [10]. Do đó muốn thu hút được tình cảm của nhân viên với tổ chức thì nhà quản trị cần tác động vào nhóm các nhân tố động viên nhiều hơn. Trong khi Cơ chế lương và Các phúc lợi chính là các yếu tố nghiêng về tinh thần nhiều hơn về vật chất (như Mức lương và Tăng lương), đặc biệt là sự quan tâm nhìn nhận khi nhân viên hồn thành mục tiêu (thuộc nhóm nhân tố động viên). Vì vậy, dù mẫu khảo sát chưa cho thấy rõ sự tác động của đồng thời của cả 4 yếu tố độc lập, tuy nhiên các yếu tố mang tính tinh thần đã cho thấy có sự ảnh hưởng rõ rệt lên Gắn kết bằng cảm xúc.
Qua các lý giải trên ta có thể rút ra ý nghĩa và giải pháp cho kết quả này thế nào? Kết quả trên cho thấy các nhà quản trị doanh nghiệp muốn “thu hút” được sự gắn kết vì tình cảm của nhân viên thì cần phải chú trọng quan tâm đến Cơ chế lương và Các phúc lợi của tổ chức mình nhiều hơn. Dĩ nhiên, nếu doanh nghiệp có thể có đủ tiềm năng, nguồn lực để chú trọng vào cả 4 yếu tố của sự thỏa mãn lương thì đó là điều q lý tưởng, tốt đẹp. Nhưng trong điều kiện tối thiểu của phạm vi nguồn lực hạn hẹp, doanh nghiệp cần phải quan tâm đến việc hồn thiện 2 yếu tố nói trên một cách hài hồ, hợp lý để đạt được sự gắn kết vì tình cảm của nguồn nhân lực trong tổ chức.
Cụ thể đối với Các phúc lợi, trị trung bình của khảo sát là 2.80 (< 3.00) cho thấy doanh nghiệp cần cố gắng thể hiện cái “lộc” của tổ chức dành cho nhân viên bằng cách chăm chút hơn cho các gói phúc lợi mà bấy lâu này tổ chức còn hời hợt. Quan tâm đến phúc lợi cho nhân viên không chỉ thể hiện bằng giá trị vật chất của gói phúc lợi và còn bằng cách “cho”, bằng giá trị tinh thần mang đến cho nhân viên để họ thấy được sự trân trọng mà tổ chức dành cho họ. Ví dụ mời các cháu thiếu nhi con em cán bộ nhân viên đến vui chơi, xem văn nghệ, nhận quà trong ngày Quốc tế Thiếu nhi, Tết Trung Thu, Noel… hoặc tặng tranh, vật kỷ niệm để tôn vinh cho những nhân viên có q trình nhiều năm thâm niên công tác trong tổ chức.
Đối với Cơ chế lương, trị trung bình của khảo sát là 2.85 (< 3.00) cho thấy doanh nghiệp cũng cần phải cải thiện các chính sách quản lý lương thưởng thể hiện sự quan tâm riêng của tổ chức đối với người lao động. Cụ thể là cải thiện các thành phần trong nhân tố Cơ chế lương như công tác đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên làm cơ sở điều chỉnh lương thưởng phù hợp và công bằng, công tác thơng tin về tiền lương, chính sách lương rõ ràng nhất quán cho người lao động…
Trên đây chỉ là một vài gợi ý giải pháp chung chung để nâng cao sự gắn kết bằng cảm xúc của nhân viên đối với doanh nghiệp trong tình hình hiện nay.
Đối với mơ hình 2 – Gắn kết bằng hành vi:
Mức lương và Tăng lương là hai nhân tố có tác động dương với Gắn kết bằng hành vi. Tức là nếu nhân viên thoả mãn với Mức lương và Tăng lương trong tổ chức thì họ cũng Gắn kết bằng hành vi với tổ chức. Thế còn tại sao Các phúc lợi và Cơ chế lương là các nhân tố không tác động rõ rệt đến Gắn kết bằng hành vi?
Trong phần lý thuyết về thang đo Gắn kết với tổ chức của Meyer và Allen (1990), Gắn kết bằng hành vi liên quan đến việc cảm nhận về lợi ích của các nhân viên trong tổ chức để từ đó dẫn đến một hành vi cụ thể là cần phải ở lại với tổ chức để tránh thiệt hại, tổn thất về mặt chi phí... Vì vậy, tuy mẫu khảo sát này chưa cho thấy rõ sự tác động của đồng thời của cả 4 yếu tố độc lập thì các yếu tố mang tính vật chất cụ thể thiết thực như Mức lương và Tăng lương đã cho thấy có sự ảnh hưởng rõ rệt lên Gắn kết bằng hành vi.
Theo cách lý giải này thì các nhà quản trị doanh nghiệp muốn “ràng buộc” được sự gắn kết vì lợi ích của nhân viên thì cần phải chú trọng quan tâm đến Mức lương và Tăng lương của tổ chức mình hơn. Tuy nhiên, để thực hiện tốt hai yếu tố này là điều rất khó, đơi khi nó nằm ngồi khả năng của tổ chức. Ngồi ra, mỗi doanh nghiệp có một hiện trạng và mức độ nghiêm trọng riêng cho vấn đề về tiền lương của mình. Vì lẻ đó các nhà quản trị cần chủ động xem xét thực tế nguồn lực của tổ chức, cụ thể là nguồn lực tài chính có đủ sức cạnh tranh được với các đối thủ trong cùng ngành hay khơng thì mới có thể đưa ra quyết định đúng đắn, kịp lúc các chính sách về Mức lương hay Tăng lương (trong phạm vi phù hợp với quy định pháp luật) đối với người lao động để nâng cao sự gắn kết bằng hành vi của nhân viên và giữ chân được nhân tài cho tổ chức.
Hiện nay khi Nhà nước sắp ban hành áp dụng mức lương tối thiểu mới (từ 850 000 lên thành 1 050 000 đồng) thì việc ngân sách tiền lương thực sự trở thành một gánh nặng rất lớn đối với các doanh nghiệp thuộc khối ngoài quốc doanh như tư nhân, cổ phần, trách nhiệm hữu hạn… Việc tăng lương để nâng cao mức độ gắn kết bằng hành vi của nhân viên là gần như vượt quá khả năng của doanh nghiệp.
Đối với mơ hình 3 – Gắn kết bằng thái độ:
Các phúc lợi và Mức lương là hai nhân tố có tác động dương với Gắn kết bằng thái độ. Tức là nếu nhân viên thoả mãn với Các phúc lợi và Mức lương trong tổ chức thì họ cũng Gắn kết bằng thái độ. Thế còn tại sao Tăng lương và Cơ chế lương là các nhân tố không tác động rõ rệt đến Gắn kết bằng thái độ?
Kết quả này có thể được lý giải như sau:
Trong phần giới thiệu nghiên cứu có liên quan đến đề tài (của Vandenberghe & Tremblay) cho thấy Gắn kết bằng thái độ có hệ số tương quan thấp nhất so với Gắn kết bằng cảm xúc và Gắn kết bằng hành vi. Ngồi ra trong phần kiểm định giá trị trung bình phối theo cặp ở đầu chương 3 cũng cho thấy Gắn kết bằng thái độ có trị trung bình (= 2.48)
thấp hơn hẳn so với các thành phần còn lại của Gắn kết với tổ chức. Cuối cùng trong phân tích mơ hình hồi quy 3 cũng cho thấy phương trình hồi quy cịn lại 2 biến độc lập nhưng hệ số của chúng không cao và cả hệ số xác định (R2) trong mơ hình cũng chưa thực sự cao để có thể giải thích thuyết phục cho mơ hình hồi quy 3.
Vì thế qua các sự kiện vừa nêu trên ta chưa đủ sức kết luận về sự có mặt của 2 biến Các phúc lợi và Mức lương cũng như sự vắng mặt của 2 biến Tăng lương và Cơ chế lương có tác động hơn kém nhau như thế nào đối với Gắn kết bằng thái độ. Việc này có thể được giải thích là do mẫu khảo sát có được qua phương pháp lấy mẫu thuận tiện đã chưa phản ánh đầy đủ được tổng thể. Sự tác động của các biến độc lập này có thể được rõ rệt hơn nếu khảo sát được thực hiện thêm tại các địa bàn thành phố lớn khác. Đây chính là một hạn chế của đề tài.