2.3. Giả thuyết nghiên cứu và đề xuất mô hình nghiên cứu
2.3.1. Giả thuyết nghiên cứu
Những phong cách lãnh đạo khác nhau sẽ có những tác động khác nhau lên hành vi của nhân viên. Thật vậy, nhân viên sẽ làm theo những chỉ dẫn của lãnh đạo nếu họ muốn là một thành viên lâu dài của tổ chức vì thế giá trị của người lãnh đạo là thực tiễn của nhân viên (Hofstede 1998, trích từ Huang, Davison, Liu & Gu, 2008). Holton III & Baldwin (2003) cho rằng nhà lãnh đạo có thể truyền động lực cho nhân Truyền cảm hứng – Quan
tâm đến cá nhân Gắn kết cảm xúc
Kích thích trí tuệ Lơi cuốn qua tính cách
Lơi cuốn qua tính cách
Gắn kết chuẩn mực
Lơi cuốn qua hành vi
viên chia sẻ tri thức bằng cách giúp họ hiểu được lợi ích của những cơ hội học tập. Sự thúc giục của lãnh đạo là một trong những yếu tố thúc đẩy việc chia sẻ tri thức của nhân viên (Marks, Polak, Mccoy & Galletta, 2008). Vậy lãnh đạo có thể khuyến khích nhân viên chia sẻ tri thức của mình thơng qua việc tạo nên một môi trường thuận lợi, ở đó mọi người sẵn sàng chia sẻ và tiếp thu ý tưởng, tri thức mới. Nhân viên ln mong muốn mình tiến bộ mỗi ngày vì thế họ mong muốn được chia sẻ tri thức và sẽ sẵn lòng chia sẻ tri thức với người khác.
Tác động của phong cách lãnh đạo nghiệp vụ đến việc chia sẻ tri thức của nhân viên
Lãnh đạo nghiệp vụ giỏi nắm bắt và đáp ứng nhu cầu của nhân viên để trao đổi với thành quả trong cơng việc, bằng cách này họ có thể cải thiện năng suất và tinh thần làm việc của nhân viên (Garcia, 2004). Để cơng việc được hồn thành, họ có những hình thức khen thưởng hay trừng phạt thích hợp dựa vào mức độ thành cơng trong cơng việc. Họ hứa sẽ cơng nhận thành tích, tăng lương, thăng tiến cho những nhân viên hoàn thành tốt công việc, ngược lại, những nhân viên không thực hiện tốt sẽ bị phạt (Bass, 1991). Dưới sự lãnh đạo của họ, nhân viên thường đồng ý, chấp nhận, hay tuân thủ theo hướng dẫn của lãnh đạo để đổi lấy sự khen ngợi, phần thưởng hay tránh bị kỷ luật (Bass và cộng sự, 2003).
Bartol & Srivastava (2002) cho rằng những khích lệ bên ngồi (hệ thống thưởng liên quan đến tiền, thăng tiến, sự công nhận) không hiệu quả đối với việc chia sẻ tri thức thông qua việc tương tác thông thường giữa nhân viên. Những rào cản thuộc về yếu tố khích lệ bên ngồi làm cho nhân viên hạn chế chia sẻ tri thức của mình được đưa ra bởi Riege (2005) là sự e ngại về việc không công bằng, không được tổ chức hay lãnh đạo công nhận hay tán dương năng lực thực hiện tốt công việc của bản thân và e sợ bị hạn chế trong việc thăng tiến. Đối với họ, trong trường hợp này, chia sẻ tri thức được xem là một trong những nguyên nhân làm giảm đi vị thế và quyền lực của cá nhân trong tổ chức (Probst và cộng sự, 2000; Tiwana, 2002, trích từ Reige, 2005) và gây cản trở đối với những nỗ lực khác biệt hóa của cá nhân với đồng nghiệp (Huber, 2001, trích từ Bock, Zmud, Kim & Lee, 2005).
Mặc khác với đặc điểm quản trị những trường hợp ngoại lệ, lãnh đạo nghiệp vụ không liên kết với nhân viên cho đến khi thất bại hoặc sai lệch xảy ra trong công việc. Hành động này khuyến khích nhân viên duy trì tình trạng hiện tại và phấn đấu hồn thành tốt cơng việc của họ. Tuy nhiên, hành động này khơng khuyến khích hay thúc đẩy phát triển cá nhân hay kết quả công việc. Ở môi trường quản trị những trường hợp ngoại lệ, những trường hợp không phải là cơng việc thường lệ sẽ địi hỏi có sự can thiệp của lãnh đạo, bởi vì nhân viên khơng được khuyến khích giải quyết vấn đề và khơng được tự do phát triển sự tự tin và học tập thơng qua kinh nghiệm (Bass, 1985; 1990, trích từ Barbuto, 2005).
Dựa vào những lập luận trên, giả thuyết 1 được đưa ra:
Giả thuyết 1 (H1): Phong cách lãnh đạo nghiệp vụ tác động tích cực đến việc chia sẻ tri thức của nhân viên.
Tác động của phong cách lãnh đạo chuyển dạng đến việc chia sẻ tri thức của
nhân viên
Lãnh đạo chuyển dạng như là một tác nhân thay đổi thái độ, niềm tin, động cơ của nhân viên. Họ có khả năng lơi cuốn nhân viên và làm cho nhân viên tin tưởng, tôn trọng, ngưỡng mộ lãnh đạo. Việc tin tưởng vào ban quản lý tác động tích cực đến việc chia sẻ tri thức trong nội bộ nhóm và giữa các nhóm với nhau. Tin tưởng vào ban quản lý sẽ làm giảm đi sự sợ hãi khi mất đi giá trị độc nhất của mỗi cá nhân và tăng thêm việc cung cấp kiến thức của nhân viên thông qua các văn bản, tài liệu (Renzl, 2008). Khi lãnh đạo có thể lơi cuốn nhân viên của mình thơng qua thái độ và hành vi của họ thì nhân viên sẽ cảm thấy lãnh đạo tin tưởng ở mình, tin vào khả năng của mình, quan tâm đến cơng việc của mình, đánh giá cao nỗ lực của bản thân trong việc tạo ra tri thức như những ý tưởng mới, từ đó nhân viên sẵn lòng đưa ra những ý kiến và chia sẻ tri thức của mình (Lee và cộng sự, 2010, trích từ Elbeltagi & Al-Husseine, 2014).
Nhân viên làm việc cùng với những lãnh đạo có khả năng truyền cảm hứng ln được khuyến khích đạt được tầm nhìn của tổ chức. Những lãnh đạo này đã tạo nên được tinh thần đồng đội và tinh thần cá nhân cho mỗi nhân viên và truyền đạt tầm
nhìn của tổ chức để truyền cảm hứng đến nhân viên trong việc cam kết hồn thành nhiệm vụ (Saenz, 2011, trích từ Elbeltagi & Al-Husseine, 2014).
Những lãnh đạo có khả năng kích thích trí tuệ của nhân viên, họ khuyến khích thảo luận, xem xét lại vấn đề, thoải mái chia sẻ ý kiến thì họ có khả năng khuyến khích nhân viên chia sẻ tri thức của mình (Krogh, Nonaka & Rechsteiner, 2012). “Taylor & Wright (2004) đã chứng minh một mơi trường khuyến khích những ý tưởng mới và tập trung vào việc học tập từ những thất bại có tác động tích cực đến việc chia sẻ tri thức” (Wang & Noe, 2010). Kết quả khảo sát bằng việc phỏng vấn các nhà lãnh đạo với vai trò là người xây dựng tri thức của đề tài “Lãnh đạo và niềm tin: Ảnh hưởng của họ vào việc chia sẻ tri thức và kết quả cơng việc của nhóm” với 82% các nhà lãnh đạo cho rằng cách thức mà họ thúc đẩy việc chia sẻ tri thức của nhân viên là thử thách các thành viên trong bộ phận và khuyến khích họ thử tiếp cận những vấn đề mới, thực hiện công việc theo nhiều cách thức khác nhau chứ không chỉ cách thức mà họ được hướng dẫn, khuyến khích nhân viên nhìn sự việc theo nhiều hướng khác nhau để khuyến khích họ chia sẻ ý kiến của mình (Lee, Gillespie, Mann & Wearing, 2010).
Những lãnh đạo quan tâm đến nhân viên thường quan tâm và chia sẻ quan điểm, cách nhìn nhận với nhân viên, điều này tăng động lực cho nhân viên chia sẻ tri thức của mình với người khác (Shih và cộng sự, 2012, trích từ Elbeltagi & Al-Husseine, 2014). Văn hóa tổ chức ảnh hưởng đến việc chia sẻ tri thức bằng nhiều cách khác nhau như đặt ra những tiêu chuẩn đối với việc chia sẻ tri thức, trong đó, lãnh đạo giành thời gian chia sẻ tri thức của mình cho nhân viên và tạo được văn hóa của sự quan tâm sẽ tạo tiền đề giúp nhân viên chia sẻ lại tri thức của mình (Cabrera & Cabrera, 2005).
Từ những lập luận trên, giả thuyết 2 được đưa ra như sau:
Giả thuyết 2 (H2): Phong cách lãnh đạo chuyển dạng tác động tích cực đến việc chia sẻ tri thức của nhân viên.
Tác động của phong cách lãnh đạo thuận hai tay đến việc chia sẻ tri thức của
Lãnh đạo thuận hai tay là những người linh hoạt và có khả năng kiểm sốt, họ vừa tiếp nhận vừa phản hồi lại những tri thức từ nhân viên, tùy trường hợp ra quyết định mà có sự tham gia của nhân viên hay không. Họ là nhân tố tích cực trong việc khuyến khích tinh thần học tập trong đội nhóm hoặc trong tổ chức (Bucic & cộng sự, 2010).
Rosing & Zacher (2014) đã chứng minh bằng thực nghiệm rằng lãnh đạo thuận hai tay có mức độ ảnh hưởng tích cực rất cao đến việc cải tiến đội nhóm và cao hơn so với lãnh đạo chuyển dạng. Saenz, Aramburu & Blanco (2012) đã chứng minh chia sẻ tri thức là nhân tố then chốt để nâng cao năng lực cải tiến của tổ chức.
Từ những lập luận trên, giả thuyết 3 được đưa ra như sau:
Giả thuyết 3 (H3): Phong cách lãnh đạo thuận hai tay tác động tích cực đến việc chia sẻ tri thức của nhân viên.
Bảng 2.5: Bảng tổng hợp giả thuyết nghiên cứu đề xuất
H1 Phong cách lãnh đạo nghiệp vụ tác động tích cực đến việc chia sẻ tri thức của nhân viên
H2 Phong cách lãnh đạo chuyển dạng tác động tích cực đến việc chia sẻ tri thức của nhân viên
H3 Phong cách lãnh đạo thuận hai tay tác động tích cực đến việc chia sẻ tri thức của nhân viên