Theo kết các kết quả kiểm định trên thì các giả định về hồi quy tuyến tính khơng bị vi phạm và mơ hình xây dựng phù hợp với thực tế. Như vậy, phương trình hồi quy tuyến tính bội của mơ hình sau khi đã chuẩn hóa như sau:
CSTT = 0.365*LDNV + 0.227*LDCD + 0.205*LDKP + 0.221*LDKT
Với đặc thù là một doanh nghiệp quân đội, vừa thực hiện nhiệm vụ cấp trên giao, vừa thực hiện nhiệm vụ kinh tế, trong môi trường quân ngũ mọi hoạt động của mỗi người lao động với tinh thần là một người lính đi làm kinh tế đều tuân theo pháp luật của Nhà nước, kỷ luật của quân đội và phải tuyệt đối chấp hành mệnh lệnh của cấp trên, luôn trọng đến kết quả cơng việc, ln làm rõ vai trị và những yêu cầu trong công việc. Ở trong mơi trường đó, mỗi người lao động trong Tổng công ty đều ý thức được vai trị và trách nhiệm của mình, từ đó tự có ý thức chấp hành kỷ luật, xây dựng môi trường làm việc theo kỷ luật qn đội. Chính vì vậy nên phong cách lãnh đạo nghiệp vụ có tác động mạnh nhất trong Tổng Công ty Thái Sơn với hệ số Beta = 0.365, kế tiếp Phong cách lãnh đạo chuyển dạng, khai thác, khám phá với hệ số Beta lần lược là 0.227, 0.221, 0.205.
Phong cách lãnh đạo Nghiệp vụ +0,365 Phong cách lãnh đạo chuyển dạng + 0.227 +0.205 Chia sẻ tri thức Phong cách lãnh đạo khám phá +0.221 Phong cách lãnh đạo khai thác
4.5. Thống kê mô tả các biến quan sát sau khi phân tích EFA
Sau khi phân tích nhân tố EFA, trong nghiên cứu cịn lại bao gồm 26 biến quan sát để đo lường bốn biến độc lập và một biến phụ thuộc bao gồm: Phong cách lãnh đạo nghiệp vụ (5 biến quan sát), phong cách lãnh đạo chuyển dạng (8 biến quan sát), phong cách lãnh đạo khám phá (6 biến quan sát), phong cách lãnh đạo khai thác (4 biến quan sát) và chia sẻ tri thức (3 biến quan sát).
Bảng 4.18: Bảng thống kê mô tả các biến quan sát sau khi phân tích EFA
Ký hiệu Biến quan sát Giá trị
nhỏ nhất Giá trị lớn nhất Giá trị trung bình Độ lệch chuẩn
Phong cách lãnh đạo nghiệp vụ
LDNV.1
Lãnh đạo của tôi trao đổi cụ thể với nhân viên về những yêu cầu cần thiết để đạt được mục tiêu của công việc.
1.00 7.00 4.5175 1.13240
LDNV.2
Lãnh đạo của tôi thể hiện đúng lúc sự hài lịng của mình khi nhân viên thực hiện tốt cơng việc.
1.00 7.00 4.2127 1.10694
LDNV.3
Lãnh đạo của tôi đáp ứng những mong muốn của nhân viên khi nhân viên đạt được mục tiêu công việc.
1.00 7.00 4.0476 1.14308
LDNV.4 Lãnh đạo của tôi tập trung xử lý
lỗi xảy ra trong công việc. 1.00 7.00 3.7016 1.03743
LDNV.5
Lãnh đạo của tôi theo dõi các sai
phạm trong công việc. 1.00 7.00 4.0825 1.15082
LDCD.1
Lãnh đạo của tơi đặt lợi ích chung của tập thể lên trên lợi ích của cá nhân.
2.00 7.00 4.5841 1.08334
LDCD.2
Hành động của lãnh đạo của tôi
được nhân viên tôn trọng. 2.00 7.00 4.5175 1.04463
LDCD.3
Lãnh đạo của tơi quan tâm đến
tính đạo đức khi ra quyết định. 2.00 7.00 4.5333 1.10931
LDCD.4
Lãnh đạo của tôi giúp cho nhân viên thấy được giá trị của công việc.
2.00 7.00 4.5651 1.09051
LDCD.5
Lãnh đạo của tơi khuyến khích nhân viên nên kiểm tra kỹ lại cơng việc mình làm để kịp thời phát hiện sai sót.
1.00 7.00 4.5175 1.01682
LDCD.6
Lãnh đạo của tơi nhiệt tình nói về những thành quả cần đạt được.
2.00 7.00 4.7175 1.03729
LDCD.7
Lãnh đạo của tôi giành thời gian đào tạo huấn luyện cho nhân viên.
2.00 7.00 4.6349 1.03600
LDCD.8
Lãnh đạo của tôi đối xử với nhân viên như là một cá nhân riêng lẻ hơn là một thành viên của một nhóm.
2.00 7.00 4.8381 1.05990
Phong cách lãnh đạo khám phá
LDKP.1
Lãnh đạo của tơi khuyến khích nhân viên thử nghiệm những ý tưởng mới trong công việc.
LDPK.2
Lãnh đạo của tôi tạo cơ hội cho nhân viên làm việc một cách độc lập.
2.00 7.00 5.0159 .83498
LDKP.3
Lãnh đạo của tơi khuyến khích nhân viên chấp nhận rủi ro khi thực hiện công việc.
1.00 7.00 4.8730 .99508
LDKP.4
Lãnh đạo của tơi thực hiện chính
xác cơng việc ngay từ đầu. 2.00 7.00 5.0476 .98764
LDKP.5
Lãnh đạo của tôi chú ý đến độ
đồng đều trong công việc. 3.00 7.00 4.9492 .93955
LDKP.6
Lãnh đạo của tôi thực hiện công
việc dựa trên kế hoạch. 1.00 7.00 4.9524 .98117
Phong cách lãnh đạo khai thác
LDKT.1
Lãnh đạo của tôi luôn lập kế hoạch những công việc thường ngày.
3.00 7.00 5.5143 .87186
LDKT.2
Lãnh đạo của tôi thực hiện
những hành động chính xác. 3.00 7.00 5.1302 1.00582
LDKT.3
Lãnh đạo của tơi ln kiểm sốt
việc chấp hành luật lệ. 3.00 7.00 5.3492 .95034
LDKT.4
Lãnh đạo của tôi sẵn sàng chấp
nhận lỗi. 3.00 7.00 5.2889 .96551
Chia sẻ tri thức
CSTT.1
Tơi có kỹ năng hợp tác với đồng nghiệp để giải quyết vấn đề.
CSTT.2
Tôi chủ động chia sẻ thông
tin với đồng nghiệp. 1.00 7.00 4.0794 1.14410
CSTT.3
Tôi chủ động trao đổi ý tưởng
của cá nhân với đồng nghiệp. 1.00 7.00 4.1270 1.16329
(Nguồn: Kết quả truy xuất từ SPSS)
Thảo luận dựa trên kết quả thông kê mô tả các biến quan sát:
Đối với thang đo phong cách lãnh đạo nghiệp vụ, giá trị của các biến quan sát trải dài từ 1 đến 7, trong đó giá trị trung bình của các biến quan sát nằm trong khoảng 3.7 đến 4.51. Lãnh đạo ít khi tập trung xử lý lỗi xảy ra trong công việc (GTTB = 3,7016) đây phản ảnh thực trạng xảy ra tại Tổng công ty, lãnh đạo cấp trung chủ yếu thực hiện theo nhiệm vụ chỉ đạo từ trên xuống và hạn chế đưa ra ý tưởng mới trong công việc, lãnh đạo cũng không thường xuyên theo dõi các sai phạm trong công việc (GTTB = 4,0825) ln có suy nghĩ thực hiện đúng chỉ thị, văn bản …vv. từ cấp trên và ln hồn thành tốt chức trách nhiệm vụ được giao.
Đối với thang đo phong cách lãnh đạo chuyển dạng, giá trị của các biến quan sát cũng trải dài từ 1 đến 7, trong đó giá trị trung bình của các biến quan sát nằm trong khoảng 4.51 đến 4.83. Hiện nay lãnh đạo của Tổng cơng ty rất quan tâm đến đời sống, chính sách, chế độ cho người lao động, hàng năm đều tăng lương đảm bảo mức thu nhập khá cao cho nhân viên so với các doanh nghiệp trong Quân đội, tuy nhiên về lao động có trình độ và tay nghề cao cũng chưa được quan tâm đúng mức, chưa có chính sách đãi ngộ cụ thể, chủ yếu theo cơ chế chủ nghĩa bình quân. Và lãnh đạo cấp trung chưa thực sự có sức lơi cuốn, truyền cảm hứng, kích thích trí tuệ tư duy sáng tạo cho nhân viên, chưa thường xuyên tạo môi trường thuận lợi cho nhân viên có nhiều cơ hội học tập phát triển và đã được phản ánh giá trị trung bình của các biến quan sát chưa cao, chưa thực sự tác động mạnh đến việc chia sẻ tri thức giữa các nhân viên trong Tổng công ty.
Đối với thang đo phong cách lãnh đạo khám phá, giá trị của các biến quan sát cũng trải dài từ 1 đến 7, trong đó giá trị trung bình của các biến quan sát nằm trong
khoảng 4.87 đến 5.07. Triển khai công việc theo mệnh lệnh cấp trên và nhiêm vụ được phân cơng, lãnh đạo hầu như khơng khuyến khích nhân viên chấp nhận rủi ro khi thực hiện công việc (GTTB = 4,873) và luôn thực hiện công việc dựa trên kế hoạch (GTTB = 4,9524), phản ánh lãnh đạo các cấp chưa tạo được môi trường tương tác chia sẻ tri thức, việc khuyến khích nhân viên thử nghiệm những ý tưởng mới trong công việc (GTTB = 5,073) chưa được quan tâm phát huy đúng mức.
Đối với thang đo phong cách lãnh đạo khai thác, giá trị của các biến quan sát cũng trải dài từ 2 đến 7, trong đó giá trị trung bình của các biến quan sát nằm trong khoảng 4.65 đến 5.51. Lãnh đạo các cấp của Tổng công ty đặc biệt quan tâm đến công tác kế hoạch, việc triển khai nhiệm vụ dựa trên kế hoạch đã được phê duyệt ít khi có sự thay đổi, ít đề xuất ý tưởng mới, ứng dụng tuy duy đổi mới sáng tạo vào công việc, phản ánh giá trị trung bình của tất cả các biến quan sát khá cao, trong đó cao nhất biến quan sát Lãnh đạo của tôi luôn lập kế hoạch những công việc thường ngày (GTTB = 5,5143) và lãnh đạo thường xuyên giao nhiệm vụ cho nhân viên triển khai dựa trên kế hoạch đã được phê duyệt.
Đối với thang đo chia sẻ tri thức, giá trị của các biến quan sát cũng trải dài từ 1 đến 7, trong đó giá trị trung bình của các biến quan sát nằm trong khoảng 4.05 đến 4.12. Kết quả khảo sát cho thấy nhân viên ở Tổng công ty cũng không thường xuyên chia sẻ tri thức của mình, giá trị trung bình của các biến quan sát khá thấp trên mức trung bình khơng đáng kể, phản ánh Tổng cơng ty chưa tạo dựng được nét văn hóa chia sẻ tri thức, tạo sự gắn kết giữa các nhân viên trong Tổng công ty Thái Sơn.
Thông qua kết quả khảo sát và phân tích giá trị trung bình của các biến quan sát liên quan tới đề tài, để khắc phục một số hạn chế đã phân tích ở trên, lãnh đạo Tổng công ty cần quan tâm tăng cường hơn nữa mở các lớp huấn luyện, học tập cho các cấp lãnh đạo và nhân viên trong tổng công ty để truyền đạt ý nghĩa, vai trò của việc chia sẻ tri thức giữa các nhân viên, tạo thói quen xây dựng nét văn hóa, nhằm nâng cao hơn nữa uy tín và hiệu quả kinh doanh trong tồn Tổng cơng ty.
CHƯƠNG 5
KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 5.1. Kết luận
Mục tiêu nghiên cứu của đề tài là xác định và đánh giá tác động của các phong cách lãnh đạo đến việc chia sẻ tri thức của nhân viên tại Tổng Cơng ty Thái Sơn- Bộ Quốc phịng. Thang đo MLQ của Bass & Avolio (1995) được dùng để đo lường phong cách lãnh đạo nghiệp vụ (5 biến) và phong cách lãnh đạo chuyển dạng (8 biến). Thang đo phong cách lãnh đạo thuận hai tay (11 biến) được sử dụng của Rosing và cộng sự (2011).
Phương pháp nghiên cứu được sử dụng thông qua hai giai đoạn: Nghiên cứu sơ bộ (định tính) và nghiên cứu chính thức (định lượng). Nghiên cứu sơ bộ được thực hiện theo hình thức một cuộc thảo luận nhóm với các chun viên thuộc phịng tổ chức hành chính – nhân sự của các cơng ty con, các đơn vị trực thuộc Tổng Công ty Thái Sơn. Nghiên cứu định lượng được tiến hành bằng cách gửi Bảng khảo sát trực tiếp và mẫu thu được sau khi gạn lọc được đưa vào phân tích SPSS là 315 mẫu khảo sát. Thang đo được đo độ tin cậy bằng phân tích Cronbach’s Alpha và phân tích nhân tố khám phá EFA. Mơ hình và các giả thuyết nghiên cứu được kiểm định bằng phương pháp hệ số tương quan và hồi quy tuyến tính bội.
Kết quả nghiên cứu định tính, thang đo phong cách lãnh đạo nghiệp vụ được điều chỉnh ngơn ngữ và rút gọn cịn 5 biến quan sát, thang đo phong cách lãnh đạo chuyển dạng được điều chỉnh ngôn ngữ và rút gọn còn 8 biến quan sát, thang đo phong cách lãnh đạo thuận hai tay được điều chỉnh ngơn ngữ và rút gọn cịn 11 biến quan sát, Kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha loại bỏ 1 biến LDHT.10.
Kết quả phân tích nhân tố khám phá EFA đã rút trích ra được bốn nhân tố độc lập từ ba nhân tố độc lập ban đầu. Có sự tách biến, chuyển dịch và tạo nên thang đo lường mới; cụ thể, thang đo phong cách lãnh đạo chuyển dạng gồm 8 biến, thang đo phong cách lãnh đạo nghiệp vụ gồm 5 biến, thang đo phong cách lãnh đạo khám phá gồm 6 biến, thang đo phong cách lãnh đạo khai thác gồm 4 biến.
Kết quả phân tích mối quan hệ tuyến tính giữa các biến độc lập với biến phụ thuộc cho thấy các phong cách lãnh đạo được nghiên cứu đều tác động đến chia sẻ tri thức. Trong đó, phong cách lãnh đạo nghiệp vụ, phong cách lãnh đạo chuyển dạng, phong cách lãnh đạo khám phá, phong cách lãnh đạo khai thác đều có ảnh hưởng và tác động tích cực đến chia sẻ tri thức của nhân viên và mức độ tác động giảm dần từ phong cách lãnh đạo nghiệp vụ, phong cách lãnh đạo chuyển dạng, đến phong cách lãnh đạo khai thác và phong cách lãnh đạo khám phá.
5.2. Đóng góp của đề tài
Với những kết quả trên, đề tài đã cung cấp mối quan hệ tuyến tính và sự tác động giữa các phong cách lãnh đạo đến việc chia sẻ tri thức của nhân viên. Dựa trên cơ sở này, nhà lãnh đạo có thể tham khảo để điều chỉnh thái độ, hành vi và phong cách lãnh đạo của mình để giúp nhân viên tự tin chia sẻ tri thức của mình với đồng nghiệp, giúp nâng cao trình độ tri thức cho tổ chức, nâng cao hiệu quả công việc và nâng cao năng lực cạnh tranh cho doanh nghiệp.
5.3. Kiến nghị
Căn cứ vào các kết quả nghiên cứu của đề tài là các phong cách lãnh đạo nghiệp vụ (0.365), phong cách lãnh đạo chuyển dạng (0.227), phong cách lãnh đạo khai thác (0.221) và phong cách lãnh đạo khám phá (0.205). tác động tích cực đến việc chia sẻ tri thức của nhân viên, tác giả đề xuất một số hàm ý quản trị nhằm nâng cao việc chia sẻ tri thức của nhân viên như sau:
5.3.1. Kiến nghị đối với phong cách lãnh đạo nghiệp vụ
Phong cách lãnh đạo nghiệp vụ đặt hiệu quả công việc lên hàng đầu, thích hợp và nổi trội ở những môi trường ổn định với những công việc và chức năng thường ngày. Dưới sự lãnh đạo của họ, công việc đạt hiệu quả như kỳ vọng nhưng luôn đi theo lối mịn và khơng được cải tiến. Vì thế, tác giả có một số kiến nghị sau:
- Phong cách lãnh đạo không những đặt mục tiêu công việc đạt kết quả như những chuẩn mực đã có sẵn mà cịn nên đặt mục tiêu cơng việc đạt được hiệu suất
cao nhất. Đồng thời, lãnh đạo khơng nên duy trì những chuẩn mực, quy trình đã có sẵn mà nên chủ động thường xuyên cải tiến quy trình làm việc.
Cụ thể như, trong những buổi tổng kết về kết quả thực hiện công việc, lãnh đạo nên tạo mơi trường thoải mái và khuyến khích nhân viên chia sẻ những vướng mắc, khó khăn gặp phải khi thực hiện công việc hay những phát hiện, giải pháp mới giúp công việc đạt hiệu suất cao hơn. Lãnh đạo nên ghi nhận và đánh giá cao những đóng góp của nhân viên; đồng thời cùng nhân viên nghiên cứu, chỉnh sửa, cải tiến lại quy trình làm việc. Điều này không những giúp công việc đạt được hiệu quả cao hơn kỳ vọng, đóng góp vào việc cải tiến quy trình làm việc mà cịn tạo điều kiện và tạo động lực để nhân viên chia sẻ với tập thể về kinh nghiệm, sáng kiến và những vướng mắc trong cơng việc và cịn giúp nhân viên hài lịng với cơng việc.
- Lãnh đạo nên từ bỏ thói quen cho rằng những quy tắc và chuẩn mực có sẵn ln đúng và từ bỏ thói quen cho rằng lãnh đạo ln đúng. Lãnh đạo phải sẵn sàng học tập ý tưởng mới từ nhân viên. Do đó, khi ra các quyết định quan trọng, lãnh đạo nên chia sẻ và tham khảo ý kiến đóng góp của nhân viên.
- Để công việc đạt hiệu quả tốt, khi phân công nhiệm vụ, lãnh đạo cần trao đổi cụ thể với nhân viên về những yêu cầu cần thiết để đạt được mục tiêu của công việc; đồng thời lúc đó, để khuyến khích sự chia sẻ tri thức của nhân viên thì lãnh đạo nên tạo ra sự trao đổi hai chiều truyền đạt và tiếp nhận.
Cụ thể như, khi lãnh đạo truyền đạt với nhân viên về nội dung, yêu cầu của công việc; lãnh đạo nên hỏi lại nhân viên về những gì nhân viên đã nắm bắt được để chắc chắn việc truyền đạt có hiệu quả; hỏi nhân viên về những kiến thức hay thơng tin mà nhân viên có được liên quan đến cơng việc và những khó khăn vướng mắc trong việc thực hiện công việc cùng những hướng giải quyết công việc để công việc đạt hiệu quả. Đồng thời, lãnh đạo phải phản hồi lại một cách rõ ràng, thích hợp với