CHƯƠNG 5 : CÁC GIẢI PHÁP NÂNG CAO MỨC ĐỘ GẮN KẾT
5.1 Đối với cấp lãnh đạo
5.1.1.2 Yếu tố bản chất công việc
Công ty cần tạo ra một môi trường tin tưởng lẫn nhau cho cả đôi bên. Nhân viên cần sự nhìn nhận, trân trọng từ nhà quản lý thể hiện qua việc trao quyền tự quyết, tạo cơ hội để tự nghiên cứu, học hỏi, đóng góp vào thành cơng chung của công ty,
đề cao sáng kiến.
Công ty cần gắn mục tiêu phát triển của công ty với mục tiêu phát triển của nhân viên thì sự trung thành của nhân viên đó đối với tổ chức sẽ càng tăng. Tạo mơi
trường làm việc và trang bị trang thiết bị làm việc đầy đủ, chất lượng cao để nhân viên thực hiện công việc với hiệu quả cao đồng thời đảm bảo sức khỏe người lao
động.
Trong nghiên cứu này thì thang đo cơ sở vật chất và phương tiện làm việc bị loại bỏ trở thành hạn chế của đề tài. Thật sự trong công ty thì yếu tố này chưa được chú trọng và cịn yếu nên chưa thật sự tạo ảnh hưởng đến sự thỏa mãn của nhân viên. Từ
đây các công ty cần nghiên cứu thêm về tác động của yếu tố này đến sự thỏa mãn
của nhân viên trong hệ thống bán lẻ điện thoại di động trên địa bàn TPHCM. 5.1.1.3 Yếu tố đồng nghiệp
Đứng sau yếu tố lãnh đạo là yếu tố đồng nghiệp về sự tác động đến sự gắn kết với tổ chức của nhân viên, và theo nghiên cứu này thì yếu tố đồng nghiệp lại có ảnh
hưởng đến hai yếu tố của sự gắn kết với tổ chức, như vậy tổ chức làm tăng tác động của yếu tố đồng nghiệp thì sẽ làm tăng sự gắn kết với tổ chức. Vì thế tổ chức cần làm những gì!
Đào tạo nhân viên phát huy cách làm việc độc lập, chịu áp lực cao. Vì với quy mơ mỗi chi nhánh nhỏ, lượng nhân viên ít mà tiếp lượng khách vào giờ cao điểm đơng, có thể lên tới 2-3 khách/ nhân viên; vì thế kỹ năng này cần thiết và cần phát huy. Công ty tạo điều kiện làm việc tốt nhất cho mỗi nhân viên, trang thiết bị cũng như sự hỗ trợ cần thiết khi có u cầu của cơng việc.
Tạo bầu khơng khí gắn bó giữa các nhân viên, chia sẽ kinh nghiệm, cách làm việc hiệu quả. Tuyên dương và khen thưởng các cá nhân có hiệu quả cơng việc cao và
đạt thành tích suất sắc, làm gương cho các nhân viên khác noi theo.
5.1.1.4 Yếu tố lợi ích cá nhân
Yếu tố này thật sự không được các tổ chức chú trọng đến, nhưng một phần vẫn hiện hữu trong tổ chức dưới các hình thức nhỏ lẻ, chủ quan là chính. Thường được áp dụng theo cảm tính và ý thích của người lãnh đạo.
Qua nghiên cứu cũng cho thấy được yếu tố này đã thật sự có tác động tích cực đến sự thỏa mãn chung trong công việc và sự gắn kết với tổ chức về tình cảm, vì thế tổ chức cần chú trọng nhiều hơn nữa đền thành phần yếu tố trên; cụ thể như đặt ra các quy định cụ thể cho những ưu đãi khi nhân viên sử dụng sản phẩm của công ty, tạo các buổi trải nghiệm sản phẩm mới cho nhân viên, hướng dẫn sữ dụng các dòng sản phẩm, … một phần tạo sự phấn khích cho nhân viên và một phần khác là làm tăng sự hiểu biết về sản phẩm để có thể tư vấn và hướng dẫn khách hàng tốt hơn.
Đây là yếu tố có tỷ trọng cao nhất, ảnh hưởng tới sự thỏa mãn chung của nhân
viên, làm thỏa mãn lợi ích cá nhân cho nhân viên sẽ giúp phần nâng cao sự thỏa mãn chung một cách đáng kể. Đây cũng là yếu tố mới ngồi thang đo chỉ số mơ tả cơng việc của Smith nhưng trong cứu này nó là yếu tố quan trọng, vì thế từ nghiên cứu này tổ chức có thể mở rộng nghiên cứu sâu hơn cho yếu tố lợi ích cá nhân này.
5.1.2 Mối gắn kết vì duy trì
Dựa trên kết quả phân tích hồi quy ở chương bốn, tác giả có được các yếu tố: Lãnh đạo và Lương bổng có ảnh hưởng đến sự gắn kết duy trì của nhân viên.
5.1.2.1 Yếu tố lương bổng
Hệ thống lương của một nhân viên trong công ty bao gồm lương cơ bản, phụ cấp (trách nhiệm + chức vụ + ăn) và thưởng doanh số. Mức lương cơ bản thì phần lớn các cơng ty là như nhau, chỉ khác nhau ở phần phụ cấp và thưởng doanh số. Chính
57
vì vậy mà cơng ty nên có một hệ thống chấm điểm cực kỳ minh bạch, chính xác để
đo lường được khả năng của từng nhân viên và mức thưởng hấp dẫn để thơng qua đó kích thích năng suất làm việc của nhân viên và nâng cao đời sống nhân viên, để
họ có thể yên tâm làm việc và phấn đấu đạt được hiệu quả ngày càng tốt hơn. Khi giải quyết tốt yếu tố này thì sự hài lịng chung về công ty sẽ gia tăng đáng kể.
Để tăng tính cạnh tranh hơn thì cơng ty cần phải xây dựng một hệ thống lương cạnh tranh tùy vào từng bộ phận của cơng ty mà có kế hoạch khảo sát, phân tích và xác định mức thu nhập cho hợp lý. Việc phân phối thu nhập phải gắn liền với tính
chất và mức độ phức tạp của công việc. Tiền lương phải gắn liền với sự phát triển kinh tế và mức sống của người lao động. Hàng năm, công ty cần xem xét đánh giá
đề điều chỉnh mức lương cho hợp lý và hướng đến cải thiện cuộc sống của người
nhân viên. Mặt khác, công ty cần thực hiện việc đánh giá nhân viên một cách chính xác, khoa học, trả lương theo năng lực và hiệu quả làm việc gắn liền với điều kiện và hoàn cảnh hồn thành cơng việc cụ thể.
Lương bổng là một trong ba yếu tố ảnh hưởng tích cực đến sự thỏa mãn chung
trong nghiên cứu này, nên để nâng cao sự thỏa mãn chung trong công việc cho nhân viên thì cần đẩy mạnh cải thiện yếu tố này qua các giải pháp nêu trên.
5.1.2.2 Yếu tố lãnh đạo
Để nâng cao yếu tố này, nhà quản lý có thể thực hiện như đề xuất trong mục 5.1.1.1
5.1.3 Mối gắn kết vì lịng trung thành
Sự gắn kết vì lịng trung thành được nâng cao thông qua 3 yếu tố: Đồng nghiệp, Bản chất công việc và Lương bổng; cũng theo các giải pháp mà tác giả đã đề xuất ở phần trên.
Ngoài các yếu tố ảnh hưởng trực tiếp đến các yếu tố của sự gắn kết trên, cịn yếu tố của sự thỏa mãn cơng việc là Cơ hội đào tạo và thăng tiến. Tác giả cũng đưa ra các giải pháp nhằm tăng sự ảnh hưởng cũng như góp phần làm thỏa mãn cơng việc
cho nhân viên. Đây cũng có thể làm tiền đề cho những nghiên cứu tiếp theo về yếu tố này, và cũng trở thành hạn chế của đề tài này vì chưa nghiên cứu được sự tác động của yếu tố cơ hội đào tạo và thăng tiến.
- Yếu tố cơ hội đào tạo và thăng tiến
Trong bài nghiên cứu này, qua các phương pháp kiểm định, tác giả ghi nhận được kết quả là yếu tố cơ hội đào tạo và thăng tiến không gây ra ảnh hưởng đến sự gắn kết với tổ chức cũng như như sự thỏa mãn chung (qua phân tích hồi quy). Điều này nêu lên rằng trong loại hình cơng việc này, người nhân viên chưa thật sự thấy sự cần thiết của việc đào tạo và thăng tiến hoặc cũng có thể người nhân viên hình dung và xác định rõ loại hình cơng việc mà họ đang làm và cái đích họ hướng tới khơng bao gồm cơ hội đào tạo và thăng tiến.
Nhưng không phải thông qua kết qua trên mà nhà lãnh đạo bỏ qua hoặc quên đi yếu tố này. Cái đích hướng tới của tổ chức là làm thỏa mãn sự thỏa mãn trong công việc của người lao động và làm tăng sự gắn kết với tổ chức, từ đó tổ chức cần tận dụng yếu tố này để biến thành một mắc xích tích cực đến hai mục đích trên, mặt
khác là nâng cao tay nghề, tăng hiệu quả cơng việc cũng như tính chun nghiệp của đơn vị mình, tạo lợi thế cạnh tranh về nguồn nhân lực so với các đồi thủ khác; tạo sự kỳ vọng, khát vọng thăng tiến trong công việc, như thế mới có động lực và sự cố gắng _ sự cố gắng thì ln ln tạo ra nhiều điều ngồi mong đợi. Đào tạo cịn đem lại cho nhân viên những kiến thức cơ bản, những kỹ năng, kỹ xảo cho nhân
viên, giúp họ tự tin hơn trong cơng việc. Vì vậy để cơng tác đào tạo mang lại kết quả tốt và hiệu quả, tổ chức nên:
Xem xét kỹ năng của từng nhân viên và xây dựng nhu cầu đạo tạo và nâng cao kỹ năng cần thiết. Lên kế hoạch và lựa chọn hình thức, nội dung đào tạo phù hợp với thực tế công việc và nhu cầu tương lai.
Tạo các buổi gặp gỡ, trao đổi kinh nghiệm cũng như giao lưu giữa các nhân viên với nhau, giữa cấp trên với nhân viên hoặc với các chuyên gia trong lĩnh vực.
59
Một hình thức nữa là tạo ra các cuộc thi kỹ năng, tay nghề để tạo sự thi đua, tự học hỏi, tự nâng cao bản thân của mọi nhân viên, có thế nhân viên mới mau tiến bộ; cụ thể như thi đua kỹ thuật viên cài đặt giỏi, am hiểu nhiều dòng sản phẩm nhất, thi
đua bán hàng giỏi, thi đua chi nhánh được nhiều khách hàng ưa chuộng nhất…
5.2 Đối với nhân viên
Người nhân viên phải nắm rõ công việc của mình khi được tuyển dụng và cơng việc hiện tại, giá trị cơng việc vì đó là những giá trị thúc đẩy, làm cho họ thấy phấn khởi về công việc. Hiểu được giá trị bản thân sẽ tăng khả năng lựa chọn những giá trị công việc phù hợp với chính bản thân. Có như vậy chất lượng cơng việc sẽ tốt hơn, nhân viên sẽ hài lịng, thỏa mãn và gắn kết với công ty bền chặt hơn.
Xây dựng mối quan hệ với cấp trên: Cấp trên là người quyết định thành công hay thất bại, thăng tiến hay dậm chân tại chổ của nhân viên cấp dưới. Người quản lý có thể đào tạo, hướng dẫn, động viên, tư vấn cho nhân viên những điều cần thiết, hữu ích cho cơng việc hiện tại và công việc tương lai sau này. Được lịng cấp trên cũng là một lợi thế, theo đó nhân viên nên khéo léo “tranh thủ” sự ủng hộ, giúp đỡ cũng như được sự nhìn nhận rõ ràng, thoải mái hơn từ phía cấp trên cho những nỗ lực và sự phát triển trong cơng việc của mình. Đây là mối quan hệ quan trọng nhất mà người nhân viên nên tạo dựng và phát triển để dễ dàng đạt được sự thỏa mãn trong công việc từ nhiều yếu tố khác.
Mối quan hệ đồng nghiệp đứng hàng thứ hai sau mối quan hệ với cấp trên. Nhận xét đánh giá cơng việc mình làm một phần chủ yếu là từ đồng nghiệp. Để khách
quan khi đánh giá nhân viên, người quản lý luôn lấy nhận xét từ những người đồng nghiệp, vì thế có phát triển và thăng tiến được trong công việc hay không một phần cũng phụ thuộc vào mối quan hệ đồng nghiệp này. Để tạo dựng được mối quan hệ
đồng nghiệp đẹp thì người nhân viên nên chủ động giúp đỡ, động viên đồng nghiệp
của mình lúc cần thiết. Trao đổi với nhau về cơng việc, giúp nhau cùng tiến bộ, thăng tiến trong công việc. Chủ động tạo những buổi sinh hoạt chung như ăn uống,
tiệc sinh nhật hay liên hoan … để tăng thêm sự gắn bó với nhau. Mối quan hệ giữa người với người dễ nảy sinh nhưng cũng khó giữ được, có được mối quan hệ tốt với
đồng nghiệp cũng như có thêm người bạn trong cuộc sống về lâu dài.
Một mối quan hệ nữa dù khơng quan trọng nhưng cũng ảnh hưởng ít nhiều đến công việc hiện tại trong ngày của người nhân viên, đó là quan hệ với khách hàng. Hình thức kinh doanh của công ty là bán điện thoại di động, nên nhân viên tiếp xúc khách hàng gần như toàn bộ thời gian làm việc. Người nhân viên nên tạo một mối quan hệ thân mật, vui vẻ với khách hàng thì sẽ tạo được hưng phấn, động lực làm
việc vui vẻ mà không thấy nhàm chán, mỗi khi nghĩ đến cơng việc vui vẻ và thích thú như thế người nhân viên cảm thấy yêu công việc và muốn đi làm hơn. Từ đó
cũng hình thành thêm những mối quan hệ trong xã hội.
Không liên quan đến công ty và công việc, người nhân viên luôn phải tự nâng cấp bản thân, trao dồi kiến thức, kỹ năng như ngoại ngữ, tin học và các chun ngành mình u thích hoặc cho nhu cầu sau này của công việc hay vị trí tương lai đang hướng tới. Cập nhật thơng tin thị trường, xã hội, thế giới thường xuyên để mở mang sự hiểu biết.
Nhu cầu vị trí của cơng ty là rất nhiều, người nhân viên cần tích lũy càng nhiều độ tin cậy cũng như sự thể hiện tốt trong công việc sẽ dễ dàng được cân nhắc cho vị trí mới.
61
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
Tiếng Việt
1. Đặng Thị Ngọc Hà ( 2010) , “Ảnh hưởng của mức độ gắn kết của nhân viên với tổ chức tại các đơn vị vận tải đường bộ trên địa bàn Tp Hồ Chí Minh”, Luận văn Thạc sỹ Kinh tế, Đại học Kinh tế TPHCM.
2. Hoàng Trọng, Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2005), Phân tích dữ liệu nghiên cứu với SPSS, NXB Thống kê.
3. Nguyễn Đình Thọ (2011), “Phương pháp nghiên cứu khoa học trong Kinh doanh, Thiết kế và Thực hiện”, NXB Lao động Xã hội.
4. Nguyễn Đình Thọ, Nguyễn Thị Mai Trang (2009), “Nghiên cứu khoa học trong Quản trị Kinh doanh”, NXB Thống kê.
5. Nguyễn Thị Tố Ngọc (2012), “Ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến mức độ cam kết của nhân viên trong các doanh nghiệp nhỏ và vừa tại TPHCM”, Luận văn Thạc sỹ Kinh tế, Đại học Kinh tế TPHCM.
6. Nguyễn Văn Điệp (2007), “ Các yếu tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn và sự gắn kết của nhân viên Liên Hiệp HTX Thương Mại TPHCM”, Luận văn Thạc sỹ kinh tế,
Đại học Kinh tế TPHCM.
7. Trần Kim Dung và Trần Hoài Nam (2005), “Nhu cầu, sự thỏa mãn của nhân viên và mức độ gắn kết với tổ chức”. Đề tài nghiên cứu khoa học cấp Bộ. Mã số B2004- 22-67.
Tiếng Anh
1. Allen, N. and J. Meyer (1990). "The measurement and antecedents of affirmative, continuance and normative commitment to the organization." Journal of Occupational Psychology Vol. 63,: pages 1-18.
2. Cemile Celik (2008), Relationship of organizational commitment and job satisfaction: A field study of tax office employees.
3. Cook, J. and Wall, T. (1980), ``New work attitude measures of trust, organizational commitment and personal need non-fulfillment'', Journal of Occupational Psychology, Vol. 53, pp. 35-53.
4. Commitment, Perceived Organizational Support, Transactional Leadership, Transformational Leadership and Level of Education European Journal of Scientific Research, 22(2), 286 - 295.
5. Currivan, D. B., (1999). The causal order of job satisfaction and organizational commitment in models of employee turnover. University of Massachusetts, Boston, MA, USA.
6. David L. Stum (2001). Maslow revisited: building the emplayee commitment pyramid. MCB Up Ltd.
7. DeConinck, J.B. and Stilwell, C.D., (2002). “Incorporating organizational justice, role states, pay satisfaction and supervisor satisfaction in a model of turnover intention”, Journal of Business Research 57 (34), pp.1-7.
8. Ellickson, M., & Logsdon, K. (2001). Determinants of job satisfaction of municipal government employees. State and Local Government Review, 33(3), 173-184.
9. Ellickson, M.C. (2002). Determinants of job satisfaction of municipal employees. Public Personnel Management, 31(3), 343-358.
10. Feinstein, Andrew Hale. A Study of Relationship between Job Satisfaction and Organizational Commitment among Restaurant Employees.
11. James L. Price, (1997) "Handbook of organizational measurement", International Journal of Manpower, Vol. 18 Iss: 4/5/6, pp.305 – 558
63
12. Gaertner, S. (1999), Structural determinants of Job satisfaction and Organizational Commitment in Turnover models, Human Resource Management Review, 9(4), 479-493.
13. Gorsuch Richard L. (1983), Factor analysis, Lawrence Eribaum associates, Publishers.
14. Hackett, S., E. Schlager and J. Walker, (1994). “The Role of Communication in