Chương 2 : CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU
2.4. Một số mô hình nghiên cứu có liên quan
2.4.2. Mơ hình nghiên cứu của Pornmit Kulkalyuenyong (2012)
Theo nghiên cứu của Pornmit Kulkalyuenyong về “Phân tích văn hóa tổ chức và sự cam kết nhân viên từ các đơn vị thuộc Bộ y tế: nghiên cứu so sánh đơn vị công lập và dịch vụ” năm 2012 đã xác định các yếu tố trong văn hoá tổ chức, mức độ cam kết của tổ chức và mối quan hệ giữa văn hóa tổ chức và cam kết bằng cách mở rộng nghiên cứu trước đây với ba công cụ điều tra: Cơng cụ đánh giá văn hố tổ chức (OCAI) do Cameron và Quinn (1999); các dữ liệu văn hoá tổ chức (OCP) do Sarros và cộng sự (2005), và đo lường cam kết tổ chức (OCQ) do Meyer và Allen (1991). Nghiên cứu đã khảo sát 374 nhân viên của cơ sở y tế tư nhân và 135 nhân viên của cơ sở y tế công lập.
Đánh giá cơng cụ văn hóa tổ chức (OCAI)
Văn hóa gia đình: bao gồm các đặc điểm về làm việc theo nhóm, sự tham gia
người lao động và cam kết giữa tổ chức với nhân viên. Các giả định của loại văn hoá này trong quản lý thể hiện qua làm việc theo nhóm, phát triển nhân viên và trao quyền, xem khách hàng là đối tác. Đánh giá bởi OCAI sẽ xác định sự thành công về
con người và môi trường nội bộ, với các tiêu chuẩn hiệu quả là sự gắn kết, hoạt động theo nhóm, phát triển nguồn nhân lực và sự hài lòng của nhân viên.
Văn hoá đặc thù: là một đơn vị hoạt động linh hoạt và tập trung vào khả
năng thích ứng, năng động, sáng tạo, với mục đích là cải tiến hoặc thay đổi để đạt mục tiêu đề ra. Trong một tổ chức văn hóa đặc thù, thì việc trao quyền sẽ có thể chuyển từ người này sang người khác hoặc nhóm này sang nhóm khác, miễn là giải quyết công việc hiệu quả và nhanh chóng. Theo Quinn and Cameron (1983: 46) miêu tả các đặc điểm sau: (1) khơng có sơ đồ tổ chức (sơ đồ tổ chức thay đổi thường xuyên); (2) không gian vật thể tạm thời (dễ dàng thay đổi vị trí làm việc); (3) chức vụ tạm thời (cán bộ được phân công và tái phân công dựa trên sự thay đổi của nhu cầu) và (4) sự sáng tạo và cải tiến (nhân viên được khuyến khích sáng tạo và phát minh những giải pháp mới). Đánh giá bởi công cụ OCAI cho thấy rằng các nền văn hoá đặc thù chủ yếu là các tổ chức năng động, kinh doanh và sáng tạo cam kết thử nghiệm.
Văn hóa cạnh tranh: Loại hình văn hố này tập trung vào kết quả bởi các
mục tiêu chính liên quan đến khả năng sinh lời, sức mạnh thị trường, mục tiêu và cơ sở khách hàng. Các tổ chức có nền văn hố cạnh tranh ln có một mục đích được xác định rõ ràng và các chiến lược tích cực sẽ thúc đẩy năng suất và lợi nhuận. Văn hố cạnh tranh khi đánh giá thơng qua việc sử dụng công cụ OCAI, tổ chức hướng phấn đấu kết quả nhằm đạt được mục tiêu trọng tâm là đạt kết quả tối đa. Thành công trong một tổ chức với văn hoá cạnh tranh được xác định bởi thị phần và sự thâm nhập thị trường. Sự cạnh tranh lành mạnh được đặc biệt được đánh giá cao trong doanh nghiệp, không chỉ là cạnh tranh giữa công ty với đối thủ mà còn giữa các đơn vị con, nhóm làm việc và thậm chí giữa từng cá nhân trong công ty. Tổ chức văn hóa này khơng q quan tâm đến phương thức triển khai, đến những vấn đề gặp phải mà chỉ chú trọng đến kết quả cuối cùng. Việc hoàn thành nhiệm vụ, đạt và vượt mục tiêu đề ra luôn là ưu tiên số một.
Văn hóa thứ bậc: Loại hình văn hóa này được đặc trưng bởi sự ổn định, tính
nhất qn và sự kiểm sốt. Trong văn hóa thứ bậc có sự phân biệt trong việc đưa ra quyết định về quyền lực được quản lý bởi quy định và thủ tục trong phạm vi toàn bộ tổ chức. Văn hóa thứ bậc đánh giá những nghi thức, kết cấu và giá trị như chìa khóa của thành cơng, duy trì hiệu quả thơng qua việc phù hợp với các chính sách và thủ tục. Trong thực tế, các tổ chức sở hữu loại hình văn hố này được xem là đáng tin cậy dựa trên những đặc điểm ưu thế khác của họ. Mối quan hệ giữa các cấp thể hiện tính tơn ti, trật tự và ln phải tn thủ những nguyên tắc nhất định do tổ chức đặt ra. Cả tổ chức giống như một cỗ máy và được vận hành bởi các quy định, nguyên tắc và tiêu chuẩn. Hầu hết các quá trình sản xuất, giao dịnh đều được kiểm soát chặt chẽ.
Dữ liệu văn hóa tổ chức (OCP): Trong bài nghiên cứu này, tác giả đã phân
tích 8 yếu tố để xác định khía cạnh của văn hố tổ chức (đổi mới và chú ý chi tiết, định hướng kết quả, sự mạnh dạn, hỗ trợ, nhấn mạnh vào phần thưởng, định hướng đội nhóm và tính quyết đốn).
Nghiên cứu này cho thấy có sự khác biệt về mặt thống kê giữa các đơn vị về tất cả các loại giá trị nhận được (phần thưởng, đổi mới, và hoạt động của loại hình văn hóa). Những gợi ý và hàm quả trị để khuyến khích cam kết nhân viên đã được thảo luận trong nghiên cứu cùng với một số hạn chế và đề xuất khuyến nghị cho nghiên cứu trong tương lai.
Hình 2.2: Mơ hình nghiên cứu của Pornmit Kulkalyuenyong (2012)
Nguồn: Pornmit Kulkalyuenyong (2012), Analysis of organizational culture and commitment to the ministry of public health under the central administration: A comparative study of service Agents and policy Agents. Ph.D, School of Public
Administration National Institute of Development Administration.
2.4.3 Mơ hình nghiên cứu của Hojjat Rahmani1 và cộng sự (2012):
Bài nghiên cứu này được hoàn thành vào năm 2012, với mẫu nghiên cứu là các bệnh viện trực thuộc Đại học Y khoa Tehran bao gồm hai bệnh viện "Vali Asr" và "Farabi". Sau khi xem xét các phương pháp nghiên cứu văn hoá tổ chức khác nhau, nhóm tác giả đã quyết định sử dụng mơ hình của Denison cho nghiên cứu. Tác giả đã khảo sát nhân viên bệnh viện bao gồm khối hành chính và khối lâm sàng. Việc thu thập dữ liệu được thực hiện bằng một bảng câu hỏi gồm ba phần, câu hỏi đầu tiên chứa thơng tin cơ bản (tuổi, giới tính, năm làm việc, lĩnh vực nghiên cứu, vị trí tổ chức), phần thứ hai bao gồm các câu hỏi liên quan đến văn hoá tổ chức dựa trên mơ hình Denison (Đổi mới, quản lý rủi ro, lãnh đạo, hòa nhập, hỗ trợ quản lý, kiểm soát, nhận dạng doanh nghiệp, hệ thống khen thưởng, truyền thông và thỏa hiệp với xung đột) và phần thứ ba bao gồm các câu hỏi liên quan đến cam kết tổ chức dựa trên mô hình Porter.
Định hướng kết quả Sự mạnh dạn
Văn hóa tổ chức OCAI
Đổi mới,chú ý chi tiết
Phần thưởng Sự hỗ trợ Tính quyết đốn Định hướng đội nhóm Cam kết tình cảm Cam kết bắt buộc Cam kết đạo đức
Đổi mới: trách nhiệm, tự do, sự độc lập.
Quản lý rủi ro: mức độ đánh giá con người sáng tạo, chấp nhận rủi ro đối với mục tiêu của tổ chức.
Lãnh đạo: cho thấy mục đích muốn đạt đến và thành quả từ tổ chức. Hòa nhập: mức độ phối hợp bên trong của tổ chức.
Hỗ trợ quản lý: mức độ mà các nhà quản lý cung cấp thông tin rõ ràng và sẵn sàng hỗ trợ cho cấp dưới của họ.
Kiểm soát: việc ra các quy định và luật lệ nhằm giám sát trực tiếp của các nhà quản lý với các hành vi cá nhân.
Định dạng doanh nghiệp: mức độ mà các thành viên xác định với tổ chức như một đồn thể chứ khơng phải là hoạt động đơn lẻ theo nhóm cơng việc cụ thể hoặc làm việc theo tính chủ quan của cá nhân.
Hệ thống khen thưởng: phương pháp phân bổ thưởng dựa trên chỉ số thành tích của nhân viên khơng dựa trên trình độ hay sự ưu tiên.
Thỏa hiệp với xung đột: là sự thỏa hiệp khi xảy ra xung đột giữa các đơn vị trong một tổ chức và chấp nhận những lời chỉ trích rõ ràng từ người quản lý của tổ chức.
Mục tiêu của nghiên cứu này là đánh giá mối quan hệ giữa văn hoá tổ chức và cam kết giữa các nhân viên bệnh viện của hai bệnh viện của Đại học Y khoa Tehran năm 2012 qua mơ hình văn hố tổ chức Denison. Kết quả nghiên cứu cho thấy việc nhận dạng tổ chức và hệ thống khen thưởng của tổ chức có vai trò lớn trong việc phát triển cam kết tổ chức, so với các biến khác qua khảo sát quan điểm của 300 nhân viên. Vì vậy, các bệnh viện có thể sử dụng các yếu tố này để tăng lòng trung thành của nhân viên nhằm sử dụng nguồn nhân lực hợp lý.
Hình 2.3: Mơ hình nghiên cứu của Hojjat Rahman và cộng sự (2015)
Nguồn: Hojjat Rahmani, et al. (2012). Organizational Culture and the Organizational Commitment; Correlational Study in Hospital Staffs. Asian Social Science, 11, 5.
2.5. Đề xuất mơ hình nghiên cứu
Trên cơ sở các lý thuyết về văn hóa tổ chức, các nghiên cứu trước về văn hóa tổ chức, mơi trường nghiên cứu, tác giả kế thừa nghiên cứu của Adnan Hakim (2015) đã đề xuất cho nghiên cứu này các yếu tố của văn hóa tổ chức bao gồm:(1) Đổi mới và đánh giá rủi ro; (2) Sự tỉ mỉ; (3) Định hướng đến kết quả; (4) Định hướng cho con người; (5) Định hướng cho nhóm; (6) Sự năng nổ/ mạnh dạn; (7) Tính ổn định. Cụ thể là:
1. Đổi mới và đánh giá rủi ro:
Theo Robbins (1996) nếu tổ chức có tính đổi mới và đánh giá rủi ro sẽ tạo dựng được cho nhân viên sự khích lệ đối với cơng việc của họ, nhân viên buộc phải chấp nhận và hòa nhập với những thứ mới trong thị trường và môi trường xung quanh, dĩ nhiên càng nhiều rủi ro thì càng nhiều lợi nhuận. Vậy nên việc đánh giá
Đổi mới và quản lý rủi ro Định dạng doanh nghiệp Khả năng lãnh đạo Sự hòa nhập Hỗ trợ quản lý Hệ thống khen thưởng Sự kiểm sốt Cam kết tình cảm Cam kết bắt buộc Cam kết đạo đức
rủi ro trong tổ chức sẽ tạo ra nhiều thành công hơn cho tổ chức. Khi đào tạo nhân viên dựa trên văn hóa tổ chức mà văn hóa tổ chức đó thành cơng thì nhân viên sẽ hài lịng và cam kết hơn trong cơng việc của họ. Với những mục tiêu chính là phát triển sản phẩm và sự đổi mới, bộ máy hoạt động của tổ chức với thái độ làm việc tích cực của nhân viên sẽ đạt được thành quả tốt. Các tổ chức với mỗi nền văn hoá khác nhau luôn phải đặt những giá trị cao vào nhân viên, khuyến khích họ nhằm tránh rủi ro và đổi mới trong khả năng thực hiện công việc.
O'Reily, Chatman và Caldwell (1991) cho rằng rủi ro và lợi nhuận đi đôi với nhau, nơi nào mà tổ chức phải chịu rủi ro nhiều hơn (rủi ro tính tốn), thì cơ hội thu nhập cao hơn. Cùng với sự đổi mới; bạn có thể là người đi theo hoặc là người tiên phong. Tiên phong có phần rủi ro riêng, nhưng đơi khi nó cũng có thể có những kết quả mang tính đột phá cho tổ chức. Những đổi mới về công nghệ được định nghĩa là những đổi mới làm tăng sản xuất hay chất lượng sản phẩm hoặc dịch vụ.
Nghiên cứu của Adnan Hakim (2015) về tác động của văn hóa tổ chức đến cam kết của nhân viên đã kết luận rằng đổi mới và đánh giá rủi ro là một trong bảy yếu tố có ảnh hưởng đến cam kết của nhân viên. Vì vậy có thể phát biểu giả thuyết như sau:
Giả thuyết H1: Đổi mới và đánh giá rủi ro có ảnh hưởng tích cực đến cam
kết của nhân viên trong tổ chức.
2. Sự tỉ mỉ:
Theo Robbins (1996), một tổ chức luôn phải làm việc với độ chính xác và chi tiết sẽ đem đến sự thành công đối với bất kỳ tổ chức nào. Những giá trị, văn hoá, nhân cách và đặc điểm nổi bật riêng của mỗi người trong tổ chức đều hình thành nên thói quen trong hành vi làm việc ảnh hưởng từ văn hóa tổ chức nhưng đều phải làm việc với độ chính xác trong cơng việc mà tổ chức đề ra. Sự ảnh hưởng tích cực của nhân viên đến văn hố tổ chức phụ thuộc vào phong tục và hành vi làm việc của họ. Điều đó chỉ rõ cho chúng ta về văn hoá tổ chức, giúp chúng ta có thế đánh giá được tổng thể tổ chức doanh nghiệp, mang lại các kết quả tích cực.
Theo O'Reily, Chatman and Caldwell (1991) thì sự tỉ mỉ cho thấy mức độ mong đợi làm việc của nhân viên trong tổ chức. Một nền văn hoá đặt giá trị cao về sự chú ý đến chi tiết mong muốn nhân viên của họ thực hiện công việc một cách chính xác. Một nền văn hố đặt giá trị thấp vào đặc tính này thì khơng thể phát triển bền vững. Các tổ chức có nền văn hố chi tiết được mô tả luôn nhấn mạnh tính chính xác và chú ý đến các chi tiết khi làm việc.
Nghiên cứu của Adnan Hakim (2015) trong nghiên cứu về tác động của văn hóa tổ chức đến cam kết của nhân viên đã kết luận, sự tỉ mỉ là một trong bảy yếu tố có ảnh hưởng đến cam kết nhân viên. Vì vậy có thể phát biểu giả thuyết như sau:
Giả thuyết H2: Sự tỉ mỉ có ảnh hưởng tích cực đến cam kết của nhân viên
trong tổ chức.
3. Định hướng kết quả:
Các nhà quản lý hầu hết chỉ tập trung vào kết quả và họ không chú ý đến những kết quả đó đã đạt được như thế nào. Họ không tập trung vào các phương pháp và cách thức gây ra kết quả đó, họ chỉ giữ mối quan tâm với kết quả cuối cùng. Các tổ chức lại tập trung vào kết quả, nhưng không phải là về kết quả đạt được như thế nào, mà chú trọng đến giá trị văn hóa của tổ chức. Một tổ chức hướng đến cách làm việc mà làm bất cứ điều gì cần thiết để có được khách hàng và có một nền văn hóa mà ở đó đặt một giá trị cao về sự nhấn mạnh vào đặc điểm kết quả.
Theo O'Reily, Chatman và Caldwell (1991) thì định hướng kết quả: một số tổ chức quan tâm nhiều đến kết quả hơn là các quy trình. Đó thực sự là mơ hình kinh doanh mà mỗi tổ chức cần xác định liệu trọng tâm là kết quả hay là quy trình, điều này giải thích định hướng kết quả của tổ chức. Văn hoá định hướng kết quả cũng như những người nhấn mạnh thành tích, kết quả và hành động cũng như những giá trị quan trọng. Các nền văn hóa hướng tới kết quả của nhân viên cũng như các nhà quản lý chịu trách nhiệm về sự thành công và sử dụng các hệ thống thưởng cho nhân viên và hiệu quả của họ. Các phần thưởng gắn liền với các chỉ số hoạt động, trái ngược với thâm niên hay mức độ trung thành. Nghiên cứu chỉ ra rằng các tổ
chức có văn hố định hướng hoạt động có khuynh hướng làm tốt hơn các tổ chức thiếu một nền văn hoá như vậy.
Nghiên cứu của Adnan Hakim (2015) cho rằng trong nghiên cứu về tác động của văn hóa tổ chức đến cam kết nhân viên đã kết luận được định hướng kết quả là một trong bảy yếu tố có ảnh hưởng đến cam kết nhân viên. Vì vậy có thể phát biểu giả thuyết như sau:
Giả thuyết H3: Định hướng kết quả có ảnh hưởng tích cực đến cam kết của
nhân viên trong tổ chức.
4. Định hướng con người:
Các tổ chức đánh giá cao về đặc điểm văn hoá tổ chức định hướng con người thì xem trọng việc quyết định của họ sẽ ảnh hưởng thế nào tới những thành viên trong tổ chức của họ. Đối với các tổ chức này, điều quan trọng là phải đối xử với nhân viên bằng sự tôn trọng và nhân phẩm. Khi ban lãnh đạo đưa ra một quyết định trong tổ chức, nó có ảnh hưởng rất lớn đến nhân viên, nó quyết định nhân viên làm việc trong tổ chức đó một cách tiêu cực và tích cực. Nếu quyết định của ban quản lý có lợi cho tổ chức cũng như các thành viên trong tổ chức thì nó sẽ có tác động tích cực. Và nếu họ có những quyết định khơng có lợi cho các thành viên trong tổ chức thì nó sẽ tác động tiêu cực.
Theo O'Reily, Chatman và Caldwell (1991) việc định hướng con người là một trong những vấn đề gây tranh cãi nhất trong văn hoá tổ chức hiện nay, người