Nguồn: Tính tốn tổng hợp của tác giả
- Đối với biến số xử lý nghiệp vụ nhanh chóng, chính xác, đúng cam kết được khách hàng đánh giá rất thấp (TC1, mean 3.46 có nhiều khách hàng đánh giá mức 1 và mức 2), đây là vấn đề đang tồn tại lâu nay của hệ thống VietinBank nói chung và
3.46
4.11 4.39
3.64 3.83
3.74 4.00
TC1 TC2 TC3 TC4 TC5 TC6 TC7
51
VietinBank 2 nói riêng, trong đó có các ngun nhân chính sau:
+ Một là hệ thống CoreBanking của VietinBank đã lỗi thời và khơng cịn đáp ứng được với quy mô phát triển hiện nay của VietinBank.
+ Hai là quy mô nguồn vốn, dư nợ, dịch vụ, thu hộ NSNN tăng trưởng khá mạnh, trong khi số lượng giao dịch viên không tăng kịp so với việc tăng quy mô đã gây quá tải trong xử lý giao dịch hàng ngày.
+ Ba là quy trình giao dịch cịn rườm rà, các thủ tục còn phức tạp đã ảnh hưởng đến thời gian xử lý giao dịch.
+ Và Bốn là phong cách giao dịch vẫn chưa thể thốt khỏi cái bóng của ngân hàng thương mại nhà nước.
Bốn nguyên nhân chính trên đã ảnh hưởng đến thời gian xử lý nghiệp vụ hiện nay của VietinBank. Để giải quyết được bài toán về thời gian xử lý giao dịch là một vấn đề lớn cần cải tiến ở tầm quy mô cả hệ thống và chi nhánh, ở tầm quy mô hệ thống được đặt ra là nhu cầu cấp thiết phải thay đổi Core mới hiện đại hơn, tiên tiến hơn, hiện nay VietinBank đang vận hành hệ thống CoreBanking mới được 2 tháng (bỏ hoàn toàn hệ thống core cũ), tuy nhiên hệ thống Core mới cần có thời gian chỉnh sửa để hoàn thiện hơn (hệ thống core mới được VietinBank triển khai Bigbang vào ngày 02/02/2017 với chi phí đầu tư rất lớn cùng thời gian triển khai đã gần 5 năm), thay core là điều kiện kiên quyết để nâng cao chất lượng dịch vụ tại VietinBank. Tiếp theo là tương ứng với hệ thống core mới phải tiến hành rút giảm các công đoạn giao dịch (giảm các thao tác trên hệ thống), tinh giản bớt các bước của quy trình nghiệp vụ… để giảm thời gian xử lý nghiệp vụ. Ở tầm chi nhánh, trước tiên là phải đảm bảo đủ số lượng giao dịch viên tương ứng với khối lượng cơng việc bên cạnh đó VietinBank 2 cần có sự thay đổi mạnh mẻ để cải thiện chất lượng phục vụ khách hàng hiện nay.
- Biến số Dịch vụ chăm sóc khách hàng sau giao dịch (TC4) đạt mean 3.64 mức trung bình, kết quả trên cũng phản ảnh đúng thực trạng về cơng tác chăm sóc khách hàng hiện nay tại VietinBank 2, qua đợt khảo sát có một số khách hàng phản ảnh “có
52
nay cơng tác chăm sóc khách hàng cịn mang tính tự phát và theo từng đề xuất đơn lẻ từ các phòng nghiệp vụ và thường ảnh hưởng bởi yếu tố quan tâm đến khách hàng của từng lãnh đạo phịng nghiệp vụ, ngồi ra cịn ảnh hưởng bởi hạn mức kinh phí chăm sóc khách hàng hàng năm của chi nhánh (kế hoạch tài chính NHCT giao hàng năm) và chính sách chăm sóc khách hàng của VietinBank, do đó việc chăm sóc khách hàng hiện nay tại VietinBank 2 vẫn chưa thực sự chuyên nghiệp, từ cách thực hiện, nhân lực thực hiện, cách thức thực hiện, tiêu chuẩn quà tặng, thời điểm tặng, đến hình thức tặng… do đó VietinBank 2 cần xem xét ban hành thống nhất chính sách chăm sóc khách hàng, thể hiện sự quan tâm của ngân hàng đối với khách hàng và bên cạnh đó tạo sự gắn kết và gia tăng lịng trung thành của khách hàng đối với ngân hàng.
- Hai biến số nhân viên cho khách hàng biết khi nào dịch vụ được thực hiện (TC6) có mean 3.74 và thơng báo chính xác, kịp thời về thay đổi lãi suất và tỷ giá (TC5) có mean 3.83 ở mức trung bình chưa đạt yêu cầu. Để cải thiện hai biến số này cách thức thực hiện cũng đơn giản và có thể thực hiện ngay được đó là: Yêu cầu cập nhật kịp thời thay đổi lãi suất và tỷ giá trên bảng điện tử ngay khi có thơng báo thay đổi lãi suất, tỷ giá và giao nhiệm vụ cho bộ phận phụ trách ISO tại chi nhánh tiến hành kiểm tra khi có thay đổi lãi suất và tỷ giá, bên cạnh đó các phịng nghiệp vụ tổ chức họp và chấn chỉnh phong cách giao dịch, trách nhiệm của lãnh đạo phòng là thường xuyên giám sát và đôn đốc Giao dịch viên thực hiện, đưa nội dung kiểm soát vào KPIs để đánh giá hàng tháng/quý/năm…
4.3.4. Nhân tố đảm bảo