Phúc lợi Đối tượng được hưởng
Mức hỗ trợ
Ghi chú Quỹ lương Quỹ
phúc lợi
Quỹ chính sách
xã hội I - Phúc lợi bắt buộc
Bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, bảo hiểm thất nghiệp Nhân viên chính thức 32,5% Dựa trên mức lương cơ bản Phụ cấp trách nhiệm Cấp lãnh đạo 30-100% Tuỳ vào chức vụ II - Phúc lợi tự nguyện Nghỉ do bệnh ≤
30 ngày/ năm chính thức Nhân viên
70% lương ngày làm
việc
Sau khi hết phép năm Phục cấp ăn trưa Nhân viên
chính thức 30.000 đ /ngày Theo ngày làm việc thực tế Khám bệnh định kỳ Nhân viên chính thức Kế hoạch 1 lần/năm
Nghỉ hưu Nhân viên
chính thức 1.000.000 đ /năm cơng tác ≤30 năm, ≥ 2 triệu Sinh nhật nhân viên Nhân viên chính thức 300.000 đ /người
Đám hiếu hỷ Nhân viên
chính thức 1.000.000 đ /người Nghỉ mát hàng năm Nhân viên chính thức 2.000.000 đ /người 1 lần/ năm
Hội thao công ty
hàng năm Tồn cơng ty Kế hoạch
Tuỳ theo kế hoạch Tặng quà lễ, tết Nhân viên
chính thức Kế hoạch
Tuỳ theo kết quả kinh doanh
Trang phục Tồn cơng ty 200.000- 500.000 đ /người /năm Tuỳ cấp bậc (Nguồn: Phịng Tổ chức hành chính, 2016)
Chế độ chăm sóc sức khỏe cho người lao động khá tốt, hàng năm vào cuối tháng 6 nhân dịp sinh nhật công ty, công ty đều tổ chức khám sức khỏe định kỳ cho
tất cả các nhân viên. Và tổ chức các chuyến du lịch cho toàn thể nhân viên, việc tổ chức khám chữa bệnh và tổ chức du lịch, định kỳ đã được lãnh đạo quan tâm một cách thiết thực. Điều này làm cho nhân viên hoàn toàn yên tâm về sức khỏe của mình để làm việc ngày càng tốt hơn.
❖ Ưu điểm:
• Các chính sách phúc lợi bắt buộc được thực hiện đầy đủ, các phúc lợi tự nguyện cũng thực sự đa dạng.
❖ Nhược điểm:
• Chỉ thực hiện đóng các bảo hiểm, các phụ cấp bắt buộc chỉ dựa trên mức lương cơ bản.
TÓM TẮT CHƯƠNG 2
Chương 2 đã tiến hành phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động. Dữ liệu khảo sát từ bảng câu hỏi được xử lý bằng phần mềm SPSS thông qua các bước: Đánh giá độ tin cậy thang đo bằng hệ số Cronbach's Alpha, Phân tích nhân tố EFA và Phân tích hồi quy.
Qua kết quả hồi quy, ta có thể thấy từ 11 nhân tố ban đầu thì có 9 nhân tố có ảnh hưởng đến q trình tạo động lực cho người lao động gồm: Công việc thú vị, Sự thừa nhận trong công việc, Tiền lương cao, Sự tự chủ trong công việc, Điều kiện làm việc tốt, Sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp, Sự gắn bó với đồng nghệp, Sự giúp đỡ của lãnh đạo và Chính sách phúc lợi của cơng ty.
Sau đó, tác giả dựa trên giá trị trung bình của kết quả khảo sát kết hợp cùng dữ liệu thứ cấp tại cơng ty để phân tích thực trạng tạo động lực tại công ty. Mức độ tác động mạnh yếu của các yếu tố tạo động lực, đánh giá của người lao động trên từng yếu tố và những hạn chế còn tồn tại là cơ sở quan trọng để đưa ra giải pháp nâng cao động lực làm việc cho người lao động của công ty tại chương 3.
CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DƯỢC VACOPHARM 3.1. Căn cứ đề xuất giải pháp nâng cao động lực làm việc cho người lao động
Công ty Cổ phần Dược Vacopharm trong giai đoạn tới 3.1.1. Mục tiêu phát triển của Công ty
Trong những năm qua, mặc dù Công ty Cổ phần Dược Vacopharm đã có những thành tựu đáng khích lệ. Tuy nhiên, bên cạnh đó Cơng ty cũng gặp khơng ít những khó khăn, thử thách:
- Thị trường trong nước bị thu hẹp do sức mua của người tiêu dùng giảm, cạnh tranh mạnh với các hãng dược phẩm nước ngoài thâm nhập vào thị trường, do vậy công ty phải tự khai thác thị trường. Trên thị trường xuất hiện nhiều mặt hàng của các cơng ty dược trong và ngồi nước, điều đó đã tạo ra một sự cạnh tranh vơ cùng gay gắt và khốc liệt.
- Nhà nước có nhiều chủ trương, biện pháp đổi mới kinh tế, đặc biệt là đối với các doanh nghiệp. Nhưng đội ngũ nhân viên phụ trách công tác pháp chế chưa thực sự nhạy bén trong việc cập nhật, tìm hiểu và nắm rõ các chủ trương, chính sách của Nhà nước liên quan đến lĩnh vực sản xuất, kinh doanh của công ty.
- Quy mô sản xuất lớn, nhu cầu sử dụng nguyên liệu cao và thường xuyên thay đổi, giá nguyên liệu đầu vào tăng nhanh dẫn đến nhu cầu nguyên liệu của công ty đang gặp nhiều khó khăn. Do đó, các phịng chức năng đã nhập khẩu tồn trữ nguyên liệu ở thời điểm giá rẻ để đáp ứng kịp thời nhu cầu sản xuất. Tuy nhiên, đội ngũ quản lý chưa đưa được các giải pháp tồn kho hiệu quả.
- Đội ngũ nhân viên thực sự đủ mạnh để làm chủ được các tiến bộ khoa học giúp sản xuất hiệu quả hơn và hiện nay.
Dựa trên những phân tích thị trường, Công ty Cổ phần Dược Vacopharm đã ra phương hướng, nhiệm vụ cần được thực hiện trong những năm tiếp theo:
- Tiếp tục mở rộng thị trường kinh doanh và bám sát thị trường nội địa, đồng thời tìm kiếm thị trường mới. Khơng ngừng xây dựng và phát triển các chiến lược mới để có thể được thị trường lớn mạnh cho cơng ty thời gian ngắn nhất.
- Tổ chức đội ngũ trình dược viên giới thiệu thuốc, tăng cường liên doanh liên kết với các địa phương trong việc bán hàng.
- Đối mới, tổ chức sắp xếp lại cấu trúc doanh nghiệp, tăng cường đào tạo bồi dưỡng nghiệp vụ chun mơn, trình độ ngoại ngữ cho đội ngũ nhân viên, tăng cường công tác sử dụng nguồn vốn, quản lý tài sản… cho phù hợp với tình hình sản xuất kinh doanh mới, bảo đảm hiệu quả, bảo toàn vốn, tài sản và phát huy nhân tố con người.
- Đầu tư về cơ sở vật chất kỹ thuật để đạt yêu cầu về tồn trữ và phân phối thuốc tốt. Trong những năm tới, công ty triển khai dự án xây dựng kho theo tiêu chuẩn GSP bằng nguồn vốn vay đầu tư.
- Không ngừng nghiên cứu thêm các sản phẩm mới, cải tiến mẫu mã sản phẩm, nâng cao chất lượng sản phẩm nhằm đáp ứng ngày càng tốt hơn các nhu cầu của khách hàng.
- Từng bước cải thiện, áp dụng công nghệ mới nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động dây chuyền, các thiết bị hỗ trợ sản xuất và cung ứng thuốc.
3.1.2. Định hướng chiến lược của Ban quản trị nguồn nhân lực
- Hoạch định nguồn nhân lực cần thiết cho Công ty Cổ phần Dược Vacopharm trong từng giai đoạn phát triển.
- Xây dựng kế hoạch tuyển dụng và hoàn thành chỉ tiêu tuyển dụng theo kế hoạch đảm bảo luôn đáp ứng nguồn nhân lực chất lượng bổ sung theo nhu cầu của các đơn vị.
- Xây dựng kế hoạch đào tạo và triển khai đào tạo với mục tiêu người lao động công ty phải nắm vững chuyên môn nghiệp vụ, tác phong chuyên nghiệp, năng động và nhiệt tình.
- Đảm bảo môi trường làm việc với điều kiện tốt nhất cho người lao động. Nhân viên nhận được phần thưởng xứng đáng với cống hiến cho công ty.
3.1.3. Phương hướng nâng cao động lực làm việc cho người lao động
- Công ty cần xác định rõ cơ cấu, khối lượng và mức độ cơng việc trong cơng ty, thơng qua đó có sự phân chia cơng việc một cách phù hợp, cụ thể hóa mục tiêu và nhiệm vụ cơng việc của từng nhân viên, từng bộ phận, từng phịng ban qua đó tăng tính chủ động, sáng tạo và tinh thần trách nhiệm cho các nhân viên.
- Thực hiện phân tích và đánh giá cơng việc, xây dựng và thực hiện hệ thống đánh giá cơng việc của nhân viên một cách chính xác. Thơng qua đó xây dựng cơ cấu lương thưởng một cách phù hợp dựa trên cơ sở xếp hạng cơng việc đó.
- Tạo những điều kiện thuận lợi nhất nhằm hỗ trợ cho nhân viên thực hiện một cách tốt nhất các công việc của mình. Phân quyền cho nhân viên đối với các bên liên quan, quyền quyết định công việc trong các mức độ cho phép và quyền tự chủ cơng việc để có thể đạt được hiệu quả cơng việc một cách cao nhất.
- Tôn trọng nhân viên cấp dưới, luôn làm cho các nhân viên trong cơng ty cảm nhận mình được quan tâm. Hồn thiện hơn văn hóa doanh nghiệp cũng như cách cư xử của lãnh đạo cơng ty trong q trình tương tác với nhân viên cấp dưới.
- Nghiên cứu và xây dựng các bậc thăng tiến tại công ty cho phù hợp với nỗ lực, sự cống hiến và năng lực của nhân viên.
- Phổ biến cho toàn thể nhân viên công ty về các định hướng phát triển của công ty trong thời gian sắp tới nhằm giúp cho nhân viên có thể cùng nỗ lực vì mục tiêu chung của tồn cơng ty.
3.2. Giải pháp nâng cao động lực làm việc cho người lao động tại công ty tại Công ty Cổ phần Dược Vacopharm
Dựa trên những phân tích, đánh giá về thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động tại chương 2 và các căn cứ đề xuất giải pháp, tác giả xin đề xuất một số giải pháp nâng cao động lực làm việc, cụ thể với từng yếu tố như sau:
3.2.1. Giải pháp thông qua yếu tố “Công việc thú vị”
• Cơ sở giải pháp
Với nền tảng sự phân bổ nhiệm vụ sao cho tạo được sự thoả mãn của người lao động sẽ tạo nên sự thú vị trong cơng việc. Ngồi ra, sự hứng khởi của người lao
động được thúc đẩy chỉ khi bản chất cơng việc đem đến cho họ sự thích thú, đam mê và được cơng nhận khi đạt được những thành tựu nhất định. Sự nhàm chán là một trong những nhân tố tác động tiêu cực đến động lực làm việc của người lao động, sự nhàm chán xảy ra khi người động thường xuyên phải tiếp xúc với những cơng việc có tính phức tạp thấp, dễ dàng thay thế khi nghỉ phép hay khơng địi hỏi trình độ chun mơn cao.
• Mục tiêu giải pháp
- Các chức danh phải được xác định rõ ràng và các công việc tương ứng với chức danh đó. Sự phân cơng cơng việc phải dựa trên cơ sở này và phù hợp với nhu cầu, khả năng và mối quan tâm mỗi nhân viên.
- Phân tích cơng việc rõ ràng, chi tiết và được trình bày trên bản mơ tả cơng việc. Theo đó, bảng tiêu chuẩn cơng việc phải thể hiện những yêu cầu chủ yếu đối với nhân viên thực hiện công việc. Việc này sẽ giúp người lao động hiểu rõ về công việc của họ và những hành động cụ thể để hồn thành cơng việc đó.
- Các bản mơ tả cơng việc của các phịng ban và cá nhân phải đa dạng, phong phú, luôn được cập nhật kịp thời, đảm bảo phù hợp với thực tế tại cơng ty.
• Nội dung giải pháp
Xây dựng lại bản mô tả công việc và phân công nhiệm vụ hợp lý. Các bước chi tiết được thực hiện theo quy trình sau:
Hình 3.1. Quy trình xây dựng lại bản mơ tả cơng việc và phân công nhiệm vụ
(Nguồn: Đề xuất giải pháp của tác giả, 2017)
Luân chuyển vị trí làm việc và mở rộng nhiệm vụ cơng việc. Công ty cần nỗ
lực thực hiện việc luân chuyển trong các vị trí làm việc liên quan tạo sự đổi mới trong công việc. Người lao động sẽ có cảm giác hứng khởi, tinh thần học hỏi của họ sẽ tăng cao. Với các bản mô tả công việc phong phú sẽ làm cơ sở để dịch chuyển
Phân tích lại cơng việc để xây dựng bản mơ tả cơng việc
Dự đốn đặc điểm cá nhân và kỹ năng phù hợp với vị trí cơng
việc
Phân công công việc phù hợp với năng lực, nguyện vọng
định kỳ giữa các công việc hoặc khi nhân viên có nhu cầu, nguyện vọng muốn chuyển đổi. Các nhân viên có thể hỗ trợ học việc lẫn nhau, đây xem như một phương pháp đào tạo hiệu quả.
Làm cho công việc phong phú hơn. Trong quá trình thực tế làm nhiệm vụ,
nhân viên có thể gặp khó khăn các giai đoạn trong một quy trình làm việc. Lãnh đạo có thể tăng sự đa dạng bằng cách phối hợp hai hay nhiều nhiệm vụ đã phân công, linh hoạt điều chỉnh bảng mơ tả cơng việc tạo một vị trí cơng việc mới. Bố trí các nhóm làm việc, mỗi nhóm có một nhân viên có nhiệm vụ chung thực hiện các nhiệm vụ kết hợp và chia sẻ công việc. Đối với các nhân viên kinh doanh có thể tạo điều kiện làm việc để họ làm việc từ xa không cần về văn phịng làm việc khi cơng tác xa, nhưng vẫn đảm bảo báo cáo tiến độ công việc hàng ngày.
3.2.2. Giải pháp thông qua yếu tố “Sự thừa nhận trong cơng việc”
• Cơ sở giải pháp
Sự thừa nhận là một nhu cầu tất yếu của bất cứ nhân viên nào khi làm việc. Điều này khiến cho nhân viên cảm thấy công sức, thành quả làm việc của mình được trân trọng và đánh giá đúng mức. Những khuyến khích, động viên về tinh thần như lời cảm ơn của lãnh đạo, sự ghi nhận của cơng ty sẽ góp phần nâng cao sự năng động, sáng tạo cho nhân viên. Tuy nhiên, ngồi những khích lệ tinh thần, sự cơng nhận phải được quy thành các chính sách khen thưởng. Hiện thực hố việc cơng nhận bằng chính sách khen thưởng là điều cần thiết, vì như vậy nhân viên mới nhận thấy được sự thoả đáng và có được tâm lý tích cực, họ sẽ an tâm làm việc và cố gắng hồn thành tốt cơng việc.
• Mục tiêu giải pháp
- Ban lãnh đạo phải đưa ra được mục tiêu cụ thể cho từng dự án sản xuất hoặc mục tiêu chung đối với các cơng việc khối văn phịng. Các mục tiêu này phải phù hợp với mục tiêu chiến lược của công ty.
- Hệ thống đánh giá phải góp phần nâng cao năng lực người lao động; các chính sách khen thưởng cần linh hoạt, đúng lúc, kịp thời và đa dạng về mặt hình
- Các hệ thống đánh giá cơng việc, chính sách khen thưởng cần cơng khai trên tồn hệ thống để người lao động hiểu rõ, ln có sự tương tác giữa lãnh đạo và nhân viên trong quá trình thực hiện.
• Nội dung giải pháp
Cải tiến hệ thống đo lường hiệu quả công việc. Kết quả làm việc của nhân
viên phải được đánh giá trên mục tiêu cụ thể, vì vậy phải xây dựng hệ thống đo lường hiệu quả công việc cụ thể hơn.
Hình 3.2. Quy trình xây dựng KPI cho nhân viên
(Nguồn: Đề xuất giải pháp của tác giả, 2017)
Mỗi công việc, mỗi chức danh phải thể hiện được nội dung thực hiện, mức độ hoàn thành và phần thưởng tương ứng với mỗi mức hồn thành đó.
Đảm bảo tương tác thơng tin và phản hồi từ nhân viên. Thực hiện truyền
thông nội bộ giúp nhân viên hiểu rõ mục tiêu của các hệ thống đánh giá này. Mỗi nhân viên trong cơng ty đều phải nắm và hiểu rõ có như vậy mới đảm bảo sự tin tưởng của họ hệ thống đánh giá này là cơng bằng và chính xác. Trong thực tế, tình hình thực hiện có thể khác nên nhân viên cần nhận được thông tin phản hồi từ lãnh đạo cũng như tư vấn đối với hoạt động của họ.
Tổng hợp các mục tiêu sẽ thực hiện và phát triển KPI Bước 1
• Xác định các tiêu chuẩn và tầm quan trọng của các tiêu chuẩn đó • Phát triển KPI và quyết định mục tiêu từng KPI
Quy định các tiêu chuẩn thực hiện Bước 2
• Liệt kê các KPI
• Tổng hợp và so sánh các KPI
• Tính tốn phần trăm và đưa kết quả cho mỗi KPI
Giám sát mức độ thực hiện Bước 3
• Ban Giám đốc uỷ quyền cho Phịng nhân sự và Tổ chức hành chính theo dõi việc thực hiện