CHƯƠNG 3 : GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG MARKETING TẠI VASCO
3.2.2.Lựa chọn giải pháp
3.2. Một số giải pháp hoàn thiện hoạt động marketing tại VASCO
3.2.2.Lựa chọn giải pháp
Trên cơ sở các giải pháp đã được hình thành từ ma trận SWOT như trên, sau khi phân tích, đánh giá, tác giả lựa chọn các giải pháp sau để hoàn thiện hoạt động marketing tại VASCO:
3.2.2.1. Giải pháp nâng cao chất lượng sản phẩm, mở rộng khai thác đường bay mới (kết hợp S1,2,4,5 + O1,2,3,4 và S3,4,5 + T1,2,4)
Mục tiêu giải pháp: Giải pháp nhằm mục tiêu hoàn thiện sản phẩm dịch vụ của Công ty, đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng và tăng năng lực cạnh tranh của Công ty, đồng thời nâng cao hiệu quả kinh doanh của Công ty.
Nội dụng thực hiện:
Thứ nhất, xây dựng một kế hoạch phát triển thị trường, mạng đường bay từ
nay đến 2020. Ưu tiên khai thác trên các mạng đường bay ít cạnh tranh. Mở rộng thêm 2 sân bay căn cứ là Nội Bài và Đà Nẵng. Theo đó đến năm 2015 VASCO sẽ khai thác khoảng 11 đường bay, sử dụng 10 tàu bay ATR-72 với mức khai thác bình quân khoảng 184 giờ/tàu bay/tháng. Đến năm 2020, sẽ khai thác 25 đường bay, sử dụng 16 tàu bay ATR-72 với mức khai thác bình quân khoảng 184 giờ/tàu bay/tháng.
Để đáp ứng kế hoạch phát triển thị trường, mạng đường bay, đội tàu bay của VASCO cần bổ sung thêm các tàu bay ATR-72 do Tổng công ty chuyển giao để bay vận tải hành khách, hàng hóa trên các đường bay tầm ngắn ở Việt nam. Đến năm 2015 cần có khoảng 7 chiếc và dự kiến từ năm 2018-2020 là 16 chiếc. Vì vậy số lượng Tổng công ty chuyển giao giai đoạn 2013-2015 là 7 chiếc ATR72 giai đoạn 2016-2020 là 9 chiếc.
Thứ hai, tiếp tục điều hành lịch bay linh hoạt để có thể đáp ứng kịp thời nhất
nhu cầu của thị trường. Đây là một việc rất quan trọng để có thể nâng cao tối đa hệ số ghế và hiệu quả kinh doanh của Cơng ty. Ngồi ra, việc quản trị doanh thu - chi phí nên thực hiện theo ngày chứ khơng theo tháng như trước đây. Đảm bảo cho lãnh đạo công ty nắm bắt kịp thời và sát sao nhất với tình hình sản xuất kinh doanh của Cơng ty, từ đó để có thể đưa ra những chỉ đạo kịp thời, chính xác nhất.
Thứ ba, đa dạng hóa các hạng sản phẩm của Cơng ty. Ngồi hạng phổ thơng
như hiện nay, Công ty cần bổ sung thêm hạng ghế thương gia trên những chuyến bay của mình để phục vụ cho các đối tượng khách hàng cao cấp với những chính sách, giá cả, chất lượng phục vụ tốt hơn; bổ sung thêm các loại hình dịch vụ đặc biệt như dịch vụ cho phụ nữ có thai, bệnh nhân, người già để đáp ứng được nhu cầu
ngày càng cao của khách hàng. Ngoài ra, cần phải tăng cường các dịch vụ bổ trợ cho hành khách như dịch vụ liên kết với khách sạn, nhà hàng, công ty du lịch, dịch vụ đưa đón miễn phí từ sân bay tới trung tâm các thành phố…
Thứ tư, nâng cao tỷ lệ bay đúng giờ, hạn chế hủy chuyến bay. Để làm được
điều này, việc điều chỉnh tốc độ xoay vịng máy bay phải hợp lý. Ngồi ra, việc bảo dưỡng tàu bay phải thực hiện nhanh chóng, an tồn, đảm bảo cho tàu bay có thể đưa vào hoạt động nhanh nhất. Công ty nên dần dần chuyện sang tự thực hiện bảo dưỡng kỹ thuật cho tàu bay của mình. Ngay từ bây giờ cần dần huấn luyện chuyển loại cho thợ kỹ thuật của Cơng ty để có thể bảo dưỡng ngoại trường tàu bay ATR72, tận dụng đội ngũ thợ kỹ thuật hiện có đang thực hiện bảo dưỡng cho tàu bay King air B200. Nếu thiếu thì có thể tuyển và đào tạo thêm nhân viên kỹ thuật.
Dự kiến kết quả: Nếu thực hiện tốt các giải pháp đưa trên, từ nay đến năm
2020 Công ty sẽ mở rộng khai thác trên khoảng 25 đường bay tầm ngắn trong nước, mở thêm hạng ghế thương gia trên tất cả các chuyến bay, bổ sung và nâng cao các loại dịch vụ bổ trợ cho khách hàng như dịch vụ đưa đón hành khách, các dịch vụ đặc biệt, dịch vụ cho khách VIP.... Ngồi ra, Cơng ty sẽ tự thực hiện bảo dưỡng cho các tàu bay ATR-72 của mình.
3.2.2.2. Giải pháp điều hành chính sách giá linh hoạt (Kết hợp S1,2,3,4,5 + T1,2,3,4 và W1,2,3 + T1,2,5,6)
Mục tiêu: Giá vé phổ thông hiện nay của VASCO được khách hàng và giới chuyên gia đánh giá là không cao nhưng cũng không phải là thấp bởi vì khoảng cách các chặng bay của VASCO là tương đối ngắn, so với các phương tiện giao thơng khác thì giá cao hơn rất nhiều. Vì vậy, để nâng cao tính cạnh tranh, VASCO cần phải thực hiện các chính sách giá linh hoạt, để tối đa hóa hành khách vận chuyển và hệ số ghế, nâng cao hiệu quả kinh doanh.
Thứ nhất, tiết kiệm tối đa chi phí đầu vào để hạ giá thành sản phẩm, làm tăng
sức mua của khách hàng. Cơng ty phải tích cực triển khai các biện pháp để giảm chi phí như tiết kiệm nguyên nhiên liệu, tiết kiệm chi phí quản lý, chi phí đi lại, ăn ở của tổ lái, chi phí sản xuất chung… Xây dựng mối quan hệ tốt với các nhà cung ứng để hạn chế các rủi ro trong qua trình kinh doanh. Đặc biệt là các nhà cung ứng xăng dầu, các cảng hàng không, sân bay.
Thứ hai, sử dụng linh hoạt các loại giá vé, mở bán nhiều hơn nữa các loại giá
vé giảm vào các giai đoạn thấp điểm hoặc giai đoạn cầu thị trường giảm, thời gian mua vé sớm để tối đa hóa hệ số sử dụng ghế, tăng sản lượng vận chuyển và doanh thu.
Đối với các thị trường mới và thị trường sản lượng vận chuyển đang thấp, thường xuyên tung ra các chương trình giảm giá ấn tượng để tạo sự thu hút của khách hàng; đối với các đường bay sản lượng vận chuyển cao, hạn chế các loại vé giảm để tối đa hóa doanh thu. Theo đánh giá của tác giả, Công ty cần tăng số lượng vé giảm để đạt được hệ số sử dụng ghế bình quân khoảng 82% thì hiệu quả.
Thứ ba, cần tăng cường phối hợp chặt chẽ giữa các phịng ban có liên quan
như Tài chính, Kinh doanh, Kế hoạch để có những thơng tin phù hợp cũng như chính sách về giá kịp thời phù hợp với nhu cầu của thị trường.
Thứ tư, minh bạch và công khai trong việc công bố giá của Công ty để
tạo nhiều lựa chọn cho khách hàng:
- Thường xuyên khảo sát lấy ý kiến của khách hàng để có thể điều chỉnh phù hợp biểu giá của hãng cũng như đánh giá tính minh bạch trong việc cơng bố bảng giá của hệ thống đại lí.
- Yêu cầu và thường xun kiểm tra việc đại lí cung cấp thơng tin đầy đủ các chương trình khuyến mãi và quảng bá rộng rãi trên thị trường để thu hút khách hàng, đặc biệt trong mùa thấp điểm.
- Giới hạn phí xuất vé của đại lý. Nên chỉ đặt một mức phí xuất vé nhất định cho tất cả các đại lý của Công ty để khách hàng biết chính xác giá thực của
thực làm ảnh hưởng đến hình ảnh của Cơng ty.
Kết quả dự kiến: Với việc cắt giảm chi phí đầu vào, điều hành giá linh hoạt,
Cơng ty có thể tăng số lượng vé giảm trên mỗi chuyến bay lên lên thêm khoảng 15%, làm giảm giá vé trung bình, tăng khối lượng hành khách vận chuyển trên mỗi chuyến bay lên khoảng 10% và nâng hệ số sử dụng ghế lên khoảng 82%, tăng doanh thu cho Công ty.
3.2.2.3. Giải pháp hoàn thiện kênh phân phối trực tiếp (Kết hợp S4 + O2,3,4 và W3+ O2,4)
Mục tiêu: Giải pháp này nhằm mục tiêu nâng cao vai trò và hiệu quả hệ thống kênh phân phối trực tiếp của Công ty, hạn chế việc phụ thuộc quá nhiều vào hệ thống phòng vé, đại lý của VNA.
Để đạt được mục tiêu trên, Công ty cần thực hiện những giải pháp cụ thể sau:
Thứ nhất, triển khai bán vé hoàn toàn bằng điện tử trên hệ thống phịng vé, đại lý của Cơng ty.
Vai trò hiện nay của kênh phân phối trực tiếp qua phịng vé Cơng ty là chưa thực sự cao. Nguyên nhân chính là do các phịng vé Cơng ty đang bán vé giấy truyền thống chứ chưa triển khai bán vé điện tử được. Vì vậy Cơng ty cần đầu tư một hệ thống đặt chỗ, bán vé và quản lý hành khách riêng biệt để bán vé hoàn toàn bằng điện tử. Sử dụng hệ thống bán vé điện tử thì việc mở rộng các đại lý sẽ dễ dàng hơn rất nhiều. Khi nâng cao được vai trò của phòng vé, đại lý của Cơng ty thì sẽ hạn chế được rủi ro khi phụ thuộc quá nhiều qua hệ thống đại lý, phòng vé của VNA. Tất nhiên vẫn duy trì hệ thống liên kết nội bộ giữa VASCO và VNA để có thể bán vé cho nhau. Đây là một điều bắt buộc mà chắc chắn Công ty phải đầu tư trong tương lai gần. Vừa nâng cao được vai trò của phịng vé, đại lý của Cơng ty, vừa tiết kiệm được chi phí bán vé giấy và chi phí thuê host của VNA, vừa nâng cao được hình ảnh của VASCO.
Thứ hai, phải sử dụng hệ thống bán vé trực tuyến qua website Công ty.
Hầu hết các hãng hàng khơng trên thế giới đều có hệ thống bán vé trực tuyến qua website. Tuy nhiên VASCO vẫn chưa triển khai được trên website của Công ty.
Hiện nay khách hàng muốn mua vé trực tuyến có thể mua vé qua website của VNA. Điều này làm khách hàng nhầm tưởng đó là chuyến bay của VNA chứ khơng phải của VASCO vì số hiệu chuyến bay là VNA chứ khơng phải của VASCO. Nó ảnh hưởng rất nhiều đến hình ảnh của VASCO. Vì vậy Công ty phải triển khai hệ thống bán vé qua website với các hình thức thanh tốn đa dạng, thuận tiện cho khách hàng trong việc mua vé và thanh tốn. Khách hàng ở q cũng có thể dãng truy cập vào để mua vé và tự thanh tốn. Việc thanh tốn thì có thể kết hợp với các ngân hàng và các trang thanh toán trực tuyến như nganluong, paypal....
Thứ ba, quản lý chặt chẽ các đại lý
Hiện nay các đại lý có tính trạng bán vé khống, nghĩa là các đại lý tự đặt giữ chỗ trước mặc dù chưa quyết định mua vé do trong hệ thống có thể giữ chỗ trong vịng 24h. Nó đã tạo ra tình trạng người thật sự cần mua vé thì khơng mua được vé, các đại lý khơng có khách hàng vẫn chiếm giữ chỗ trên chuyến bay. Điều này vừa gây ra những khó khăn cho khách hàng, vừa gây thiệt hại lớn cho Cơng ty. Chính vì vậy Cơng ty cần phải có những biện pháp quản lý chặt chẽ hơn nhằm tránh tình trạng này. Ví dụ như khống chế một đại lý chỉ được đặt giữ chỗ trước một số lượng nhất định….
Trong quá trình hoạt động cần thường xuyên kiểm tra và rà sốt hệ thống các đại lý, có chính sách thưởng và nâng định mức doanh thu hoặc giảm hay cắt hợp đồng với những đại lí thường xun cố tình vi phạm trong cách phân phối giá gây ảnh hưởng đến uy tín chung của Cơng ty.
Thứ tư, nâng cấp các phịng vé của Cơng ty.
Hiện tại Cơng ty có 6 phịng vé tại TP.HCM và các địa phương có đường bay VASCO đi và đến. Tuy nhiên diện tích cũng như mức độ tiện nghi, hiện đại của các phòng vé đang thấp. Ngay cả phịng vé trung tâm tại TP.HCM diện tích cũng chỉ khoảng 30m2, trang thiết bị còn hạn chế. Thiết kế phòng vé cũng không thật ấn tượng khơng làm nổi bật được phịng vé của Công ty. Do vậy công ty cần đầu tư nâng cấp hệ thống các phịng vé hiện tại của Cơng ty. Làm nổi bật được hình ảnh của Cơng ty, tăng khả năng nhận biết của khách hàng với Công ty.
Kết quả dự kiến: Nếu đầu tư được hệ thống bán vé điện tử, tỷ trọng tiêu thụ
của các kênh phân phối của VASCO sẽ thay đổi khá nhiều. Thị phần tiêu thụ qua phòng vé, đại lý của VASCO tăng từ 30% lên trên 60%, giảm thị phần tiêu thụ qua phịng vé, đại lý của VNA. Qua đó vừa tiết kiệm được khoản chi phí phải trả cho VNA một khoản 60.000 USD/năm (với lượng khách vận chuyển là 250.000 người), vừa giảm sự phụ thuộc quá nhiều vào kênh phân phối của VNA.
3.2.2.4. Giải pháp nâng cao hoạt động xúc tiến hỗn hợp (W3,5 + O2,4)
Mục tiêu: Giải pháp này nhằm mục đích nâng cao hình ảnh, thương hiệu của
Cơng ty trong tâm trí khách hàng. Nó có tác dụng làm cho khách hàng nhận biết, nhận thức sâu sắc hơn về dịch vụ của Cơng ty. Vì vậy, Cơng ty phải có những giải pháp cụ thể về xúc tiến hỗn hợp để nâng cao hình ảnh, thương hiệu của mình như:
Thứ nhất, tập trung đầu tư cho hoạt động quảng cáo
Hoạt động quảng cáo của Công ty hiện nay đang rất nhỏ giọt, một phần do chưa được sự quan tâm của lãnh đạo Tổng công ty hàng không Việt Nam. Ngân sách hàng năm cho hoạt động quảng cáo rất hạn chế. Vì vậy, đề nâng cao hình ảnh của mình, Cơng ty phải đầu tư rất nhiều cho hoạt động quảng cáo. Ngồi các hình thức quảng cáo hiện đang sử dụng như báo, tạp chí, băng rơn, … Cơng ty phải sử dụng thêm hình thức quảng cáo trên truyền hình, đài báo, website. Dù chi phí khá đắt nhưng hiệu quả sẽ cao, khả năng khách hàng biết đến hình ảnh, sản phẩm dịch vụ của Cơng ty là rất lớn. Ngồi ra cần tận dụng hình thức quảng cáo qua trang web của Công ty và qua các mạng xã hội như facebook, viber… Đây là những hình thức quảng cáo chỉ cần đầu tư thời gian và nhân lực sẽ mang lại hiệu quả rất cao với chi phí rất thấp.
Ngoài việc quảng cáo qua các phương tiện thơng tin đại chúng, Cơng ty có thể quảng cáo thông qua các phương tiện bên trong nội bộ Công ty như
- Thiết kế đồng phục đồng nhất, ấn tượng cho bộ phận nhân viên làm việc trực tiếp với khách hàng. Không sử dụng đồng phục của VNA để tránh bị nhầm lần
giữa hình ảnh của VASCO với VNA. Công ty phải xây dựng một đồng phục riêng biệt cho mình mới có thể làm nổi bật hơn hình ảnh của mình.
- Thiết kế lại khu vực bán vé giờ chót tại sân bay và quầy làm thủ tục của Công ty. Cần bổ sung các bảng hiệu, hệ thống đèn điện mới. Làm nổi bật lên được khu vực của Công ty tại sân bay.
- Sơn sửa lại tàu bay, sơn lại logo lại trên tàu bay làm nổi bật được các tàu bay của Công ty. Thiết kế lại hệ thống ghế ngồi, làm mới khoang hành khách của các tàu bay.
Thứ hai, Tích cực thực hiện các hoạt động quan hệ cơng chúng
Duy trì tổ chức hội nghị khách hàng của Công ty, vừa để tri ân những khách hàng gắn bó với Cơng ty, đồng thời lấy ý kiến và phổ biến các chương trình khuyến măi, chương trình mới của Cơng ty để tất cả mọi người đều có thể biết. . Ngồi ra có thể kết hợp với VNA để tổ chức các hội chợ hàng không, quảng bá hình ảnh, thương hiệu của mình. Thường xuyên tổ chức các hoạt động chăm sóc khách hàng nhân dịp lễ tết, sinh nhật…mang đậm bản sắc văn hóa Việt Nam hoặc có thể theo phong tục truyền thống của quốc gia khách hàng đó.
Cơng ty phải xây dựng trong tâm trí khách hàng một hình ảnh một hãng hàng không thân thiện với cộng đồng và gần gũi với xã hội. Cụ thể,tham gia tài trợ nhiều hơn nữa các chương trình mang tính cộng đồng,xã hội như: các chương trình giúp đỡ người nghèo, xây nhà tình nghĩa, tặng các suất học bổng cho học sinh nghèo, thăm nom các bà mẹ Việt Nam anh hùng, trẻ em ở cơ nhi viện…
Thứ ba, đa dạng hóa các hình thức khuyến mãi
Thường xuyên áp dụng các chương trình khuyến mãi giảm giá đặc biệt trong mùa thấp điểm, hoặc khi khai trương mở đường bay mới. Thời gian khuyến mãi nên