Tình hình tài chính Cơng ty đến thời điểm 31/12/2017:

6. Bố cục đề tài:

2.5 Tình hình tài chính Cơng ty đến thời điểm 31/12/2017:

2.5.2 Đánh giá một số chỉ tiêu tài chính: Bảng 2.3: Một số chỉ tiêu tài chính STT Chỉ tiêu Đơn vị tính Thực hiện năm 2016 Thực hiện 2017 So sánh TH năm 2017/TH năm 2016 1 Doanh thu thuần (BH và Cung cấp

DV)

Triệu

đồng 483.509 546.412 113,01%

2 Giá vốn hàng bán Triệu

đồng 465.170 525.463 112,96%

3 Hàng tồn kho (bình quân đầu kỳ,

cuối kỳ)

Triệu

đồng 20.485 24.222 118,25%

4 Tài sản LĐ (bình quân đầu kỳ, cuối

kỳ)

Triệu

đồng 42.411 49.584 116,91%

5 Tổng tài sản (bình quân đầu kỳ, cuối kỳ)

Triệu

đồng 47.877 55.568 116,07%

6

Số vòng quay hàng tồn kho = giá vốn hàng bán/ hàng tồn kho bình quân

lần

22,71 21,69 95,53%

7 Vòng quay vốn lưu động= Doanh

thu thuần/TSLĐ bình quân

lần

11.40 11,02 96,66%

8 Vòng quay tổng tài sản= Doanh thu

thuần/Tồng tài sản bình quân

lần

10,10 9,83 97,37%

Nguồn: Báo cáo phân tích tài chính của Phịng Kế tốn Cty

2.5.3 Đánh giá tình hình bảo tồn vốn

Vốn Chủ sở hữu hiện có đến cuối năm 2017: 30.267 triệu đồng (tăng 2,86 lần).

Hệ số bảo toàn vốn: H = (Vốn chủ sở hữu tại ngày 31/12/2017/Vốn chủ sở hữu tại Ngày 31/12/2016) = 1,09 lần. Hệ số bảo toàn vốn cao hơn 1.

Đánh giá: Công ty hoạt động kinh doanh có hiệu quả, bảo tồn vốn đầu tư tại doanh nghiệp.

2.5.4 Tình hình và khả năng thanh toán nợ.

Đến thời điểm 31/12/2017, tổng nợ phải trả của doanh nghiệp là 27.243 triệu đồng, trong đó vay của ngân hàng để sử dụng vào các mục đích hoạt động sản xuất kinh doanh: 9.495 triệu đồng, toàn bộ nợ phải trả đều chưa đến hạn

 Khả năng thanh toán nợ đến hạn của doanh nghiệp (=TSLĐ và ĐT ngắn hạn /tổng nợ ngắn hạn) là 2,09 lần >1:

Đánh giá: Doanh nghiệp đủ khả năng để thanh toán các khoản nợ đến hạn.

 Khả năng thanh toán lãi vay (=Lợi nhuận trước thuế và lãi vay) / Lãi vay phải trả) là 13,52 lần (6.821+ 544 triệu đồng)/544 triệu đồng) > 1:

Đánh giá: Doanh nghiệp đủ khả năng trả lãi vay.

 Khả năng thanh toán nhanh của doanh nghiệp (=TSLĐ và ĐT ngắn hạn – hàng tồn kho)/tổng nợ ngắn hạn) là 1,02 lần >1.

Đánh giá: Doanh nghiệp cân đối được nguồn vốn, có khả năng thanh tốn các khoản nợ vay và số phải trả nợ trong quý.

2.6 Phân tích thực trạng Cơng ty

2.6.1 Cơ cấu doanh thu của các đơn vị trực thuộc Công ty năm 2017:

17% 26% 35% 3% 2% 17% NPP NESTLE 1 NPP NESTLE 2 NPP TỔNG HỢP 1 NPP TỔNG HỢP 2 CỬA HÀNG 57A VP CTY

2.6.2 Cơ cấu lãi gộp của các đơn vị trực thuộc Cty năm 2017: 6% 8% 19% 45% 3% 19% NPP NESTLE 1 NPP NESTLE 2 NPP TỔNG HỢP 1 NPP TỔNG HỢP 2 CỬA HÀNG 57A VP CTY

Hình 2.6: Cơ cấu lợi nhuận của các đơn vị trực thuộc năm 2017

2.6.3 Cơ cấu doanh thu theo đối tác phân phối:

6% 5% 2% 61% 2%2% 3% 1%2%2% 9% 5% Poca Unicharm Vifon Vinasoy Uniben AsiaFood TH True Milk Phú Trường Nestle Bán Lẻ + Sỉ Dịch vụ Unza

2.6.4 Quy trình quản lý xuất nhập tồn hàng hóa và cơng nợ tại nhà phân phối: Phụ lục 4

2.6.5 Phân tích tình hình thực tế tại các đơn vị trực thuộc

2.6.5.1 Đối với 2 nhà phân phối Nestle chuyên phân phối các sản phẩm Công ty Nestle: Qua hình 2.6 và hình 2.7 cho thấy, doanh thu của 2 nhà Phân phối Nestle cộng lại chiếm 61% tổng doanh thu tồn Cơng ty. Đây cũng là 2 nhà phân phối chủ lực của Công ty với thời gian hoạt động trên 10 năm. Tuy nhiên, nhìn vào lợi nhuận ta thấy có sự chênh lệch khá lớn giữa hai đơn vị này, Nhà phân phối Nestle 1 với 35% doanh thu và 19% lợi nhuận trong khi Nhà phân phối Nestle 2 với 26% doanh thu nhưng lợi nhuận chỉ chiếm có 8%. Sự khác biệt này cho thấy với cùng một đối tác, sản phẩm và ngành hàng là hoàn toàn giống nhau nhưng mỗi nhà phân phối hoạt động hiệu quả khơng giống nhau đó là do các nguyên nhân sau:

 Trình độ quản lý của đội ngũ cán bộ nhân viên nhà phân phối còn yếu, chưa theo kịp thị trường, chưa kiểm soát được đội ngũ nhân viên bán hàng.

 Giám sát bán hàng tại nhà phân phối chưa làm tốt chức năng của mình trong việc thực thi các chương trình hỗ trợ bán hàng, hỗ trợ trưng bày nhằm tăng cường bán lẻ trong địa bàn, giữ chiết khấu thị trường ở mức thấp và thiếu giám sát, thiếu kiểm soát đội ngũ nhân viên bán hàng duy trì tốc độ bán hàng ổn định để hỗ trợ nhà phân phối đạt số kế hoạch từ trên 100%.

 Đội ngũ nhân viên bán hàng có chất lượng khơng đồng đều, có nhiều nhân viên còn yếu kinh nghiệm, thiếu kỹ năng bán hàng nên nhiều tháng không đạt số kế hoạch làm cho cả nhà phân phối cũng không đạt số dẫn đến thiệt hại rất lớn vì Nhà phân phối bị mất các khoản thưởng, mất các khoản hoa hồng, hỗ trợ khác từ nhà cung cấp. Trong đội ngũ nhân viên bán hàng, một số nhân viên chỉ thích bán đơn hàng

sỉ, ngồi quán cà phê gọi điện và bán hàng, lười đi chăm sóc khách hàng, lười đi lấy đơn hàng lẻ nên chiết khấu bán hàng ln cao. Cá biệt có một số trường hợp cịn gian lận chương trình khuyến mãi, chương trình trưng bày của khách hàng nên khơng tạo được quan hệ buôn bán tử tế với khách hàng dẫn đến tình trạng tẩy chay khơng mua hàng của nhà phân phối mà đi mua của các nhà phân phối ở địa bàn khác.

 Đội ngũ nhân viên tài xế và nhân viên giao hàng thường xuyên giao hàng chậm tiến độ, tỷ lệ rớt đơn nhiều do thái độ và tinh thần phối hợp nhóm của đội ngũ nhân viên tại nhà phân phối này rất yếu. Trong khi đó, Trưởng nhà phân phối chưa tạo được phong trào thi đua lao động và xây dựng tinh thần phối hợp làm việc nhóm tại đơn vị nên đã xảy ra tình trạng tổng số đơn hàng đã phân chia cho nhân viên này chưa giao hết trong khi người khác đã hoàn thành nhiệm vụ nhưng không điều tiết được dẫn tới việc nhiều đơn hàng bị hủy.

 Đội ngũ nhân viên kế toán kho và thủ kho thường bỏ bước trong thực hiện quy trình quản lý xuất nhập tồn hàng hóa, thiếu đối chiếu kiểm tra và giám sát chéo lẫn nhau dẫn đến tình trạng bị mất hàng và thiếu hàng nhưng khơng tìm được ngun nhân. Có những trường hợp hàng xuất bán, thu tiền nhưng phiếu xuất kho không cho do Trưởng nhà phân phối sử dụng lệnh miệng khi yêu cầu thủ kho xuất hàng cho nhân viên bán hàng dẫn đến thất thốt hàng và tiền.

 Do tình trạng đội ngũ nhân viên và giám sát bán hàng nhiều tháng không đạt số, nhà phân phối đã phải bán sỉ với chiết khấu rất cao những đơn hàng lớn để mong đạt số kế hoạch, tình trạng kéo dài và đẩy nhà phân phối rơi vào vòng luẩn quẩn chạy theo doanh số cao và chiết khấu thị trường cao, hiệu quả kinh doanh ngày càng thấp.

sóc khách hàng sỉ, lẻ rất tốt. Kinh doanh có sự hoạch định rõ ràng ngay từ đầu với tỷ lệ chiết khấu đã được Giám sát bán hàng và Trưởng nhà phân phối minh bạch và kiểm soát chặt chẽ ngay từ đầu nhờ tính tốn và sử dụng ngân sách hỗ trợ bán hàng và hỗ trợ trưng bày, hỗ trợ thị trường của nhà cung cấp một cách có hiệu quả. Nhờ đó, tỷ lệ bán hàng lẻ của đội ngũ nhân viên bán hàng ngày càng tăng, chiết khấu thị trường thấp làm cho nhà phân phối có hiệu quả kinh doanh tốt hơn. Bên cạnh đó, đội ngũ nhân viên tài xế và nhân viên giao hàng cũng nâng cao tinh thần và thái độ làm việc tích cực của mình, phối hợp nhóm và giúp đỡ nhau hồn thành nhiệm vụ, khơng để rớt đơn, nhờ đó tồn thể nhà phân phối đã kinh doanh có hiệu quả, thu nhập hàng tháng đều tăng lên làm cho đơn vị càng phấn chấn và tinh thần thi đua lao động ngày càng có hiệu quả cao hơn.

2.6.5.2 Đối với Nhà phân phối Tổng hợp 1:

Đây là đơn vị nhà phân phối ghép nhiều ngành hàng nhưng lại có tính ổn định cao vì tỷ lệ chiết khấu thị trường ln thấp và ít khi xảy ra tình trạng bán hàng dưới giá vốn. Đa số các ngành hàng đều cam kết bán đúng địa bàn và giữ tỷ lệ chiết khấu theo đúng hợp đồng. Tuy nhiên, với tỷ trọng doanh thu chiếm 17% nhưng lợi nhuận chỉ chiếm 6% là bất cân xứng và là do có một số nguyên nhân chủ quan và khách quan của nhà phân phối này.

Nguyên nhân khách quan:

Nhà phân phối bị ảnh hưởng bởi sự thay đổi chiến lược kinh doanh của đối tác chính của nhà phân phối là Cơng ty Wrigley Việt Nam đã thay đổi chính sách phân bổ địa bàn nên đã tách địa bàn Quận 5, Quận 8 với doanh thu hơn 2 tỷ đồng/tháng buộc chuyển qua cho nhà phân phối khác đã làm cho nhà phân phối suy giảm doanh thu và lợi nhuận lập tức giảm xuống. Trong khi đó, Nhà phân phối vừa mới di dời về kho mới với diện tích lớn hơn rất nhiều nên chi phí thuê kho rất cao. Khi sụt giảm doanh thu do bị mất ngành hàng

Wrigley nhà phân phối đã rơi vào tình trạng chuyển từ lãi sang lỗ vì định phí cao trong khi chưa có ngành hàng khác bổ sung thay thế.

Về nguyên nhân chủ quan:

Nhà phân phối đã không làm tốt nhiệm vụ kiểm sốt địa bàn khách sỉ của mình, thái độ chăm sóc khách hàng sỉ của sản phẩm Wrigley chưa đúng mực nên mối quan hệ ngày càng xấu đi dẫn đến thường xuyên xảy ra mâu thuẫn giữa giữa nhà phân phối và Giám sát bán hàng, nhân viên bán hàng. Tình trạng giao hàng trễ tiến độ làm cho nhân viên bán hàng không đạt doanh số dẫn đến mất tiền thưởng. Bên cạnh đó, nhà phân phối cũng đã xảy ra tình trạng mất đoàn kết giữa cán bộ quản lý cấp trưởng đơn vị và một vài nhân viên thủ kho, nhân viên giao hàng chủ chốt do bất mãn trong thái độ điều hành đơn vị càng làm cho nhà phân phối gặp khó khăn, hiệu quả kinh doanh chưa tương xứng với doanh thu và thực lực của nhà phân phối.

2.6.5.3 Đối với Nhà phân phối Tổng hợp 2:

Nhà phân phối này hoạt động bán hàng chủ yếu là kênh hiện đại nên có một số ưu thế đó là: Bán hàng ln luôn đúng theo giá bảng của nhà cung cấp quy định, giữ được 100% chiết khấu, hoa hồng và các khoản thưởng của nhà cung cấp. Tuy nhiên, trong năm 2017, nhà phân phối đã gặp một khó khăn rất lớn đó là việc Cơng ty Wrigley Việt Nam bị tập đồn Mars mua lại nên buộc Nhà phân phối thanh lý hợp đồng và chuyển giao toàn quyền phân phối kênh siêu thị và cửa hàng tiện lợi về cho đối tác khác. Sự thay đổi này đã làm cho nhà phân phối sụt giảm doanh thu hơn 2 tỷ đồng/tháng làm lợi nhuận hàng tháng giảm đi đáng kể.

Với tỷ lệ doanh thu chiếm 17% và lợi nhuận đóng góp 19% đã cho thấy đây là một nhà phân phối hoạt động rất có hiệu quả của Công ty. Tuy nhiên, nhà phân phối này ln duy trì mức tồn kho khá cao đồng thời có một số dư cơng nợ rất lớn, chiếm dụng khá nhiều nguồn lực về vốn của Công ty nên trong

lý cơng nợ cịn nhiều yếu kém, chưa thật sự chủ động lập kế hoạch đối chiếu và thu hồi công nợ nhằm giảm tối thiểu số dư công nợ, hỗ trợ đẩy mạnh hơn nữa tốc độ tăng doanh thu và lợi nhuận. Bên cạnh đó, nhà phân phối cũng chưa làm tốt các quy định của Công ty về quản lý tài chính và thu hồi cơng nợ thị trường, bỏ nhiều bước theo quy trình nên dẫn đến tình trạng bị đối tác chiếm dụng vốn quá dài làm hiệu quả kinh doanh giảm sút, vốn bị chiếm dụng nhiều nên các nhà phân phối khác bị ảnh hưởng.

2.7 Nhận định về những vấn đề quan trọng cần được giải quyết:

Từ kết quả phân tích các chỉ số về doanh thu, lợi nhuận của tồn Cơng ty và của từng nhà phân phối kết hợp với nội dung báo cáo phân tích về thực trạng tình hình hoạt động của các nhà phân phối; bảng phân tích cơ cấu hiệu quả kinh doanh của các nhà phân phối của Ban Giám đốc Công ty báo cáo Hội đồng quản trị. Tác giả nhận định về những vấn đề quan trọng cần được giải quyết như sau:

2.7.1 Về hiệu quả kinh doanh của nhà phân phối còn thấp:

 Tỷ trọng lãi gộp/doanh thu chưa tương xứng do các nguyên nhân sau:  Thị trường cạnh tranh khốc liệt và sức mua của người tiêu dùng thì

suy giảm trong thời gian 1 - 2 năm gần đây.

 Một số mặt hàng nhà phân phối bán ra thị trường còn thấp hơn giá mua vào từ nhà cung cấp do sự cạnh tranh của thị trường quá lớn, do đó nhà phân phối tìm kiếm lợi nhuận chính bằng sự hỗ trợ khác của nhà cung cấp thay vì có hiệu quả từ việc bán hàng. Trong khi đó, Nhà cung cấp giao kế hoạch kinh doanh hàng tháng rất cao dẫn đến tình trạng các nhà phân phối tranh nhau bán hàng làm cho chiết khấu thị trường càng ngày càng cao dẫn đến hiệu quả kinh doanh sụt giảm nghiêm trọng.

 Quản lý nhà phân phối chưa phối hợp tốt với giám sát bán hàng kiểm sốt các chương trình hỗ trợ bán hàng của nhà cung cấp nên chưa phát

huy hết hiệu quả của hoạt động bán hàng. Dẫn tới tình trạng nhân viên bán hàng khơng kiểm sốt hết địa bàn bán lẻ dẫn đến tình trạng bán sỉ chiếm tỷ trọng quá cao trong cơ cấu doanh thu bán hàng.

 Tình trạng giám sát bán hàng và đội ngũ nhân viên bàn hàng đã cam kết nhận mức chiết khấu thị trường tương ứng với kế hoạch bàn hàng đạt số kế hoạch 100% nhưng giờ cuối thường đàm phán xin thêm tỷ lệ chiết khấu hoặc bán không đạt số như kế hoạch, điều này làm cho nhà phân phối gặp rất nhiều khó khăn.

 Hoạt động phân phối các ngành hàng chưa ổn định, trong một năm Cty phải thanh lý nhiều hợp đồng phân phối kém hiệu quả và ký mới với nhiều đối tác để bổ sung ngành hàng nhằm đảm bảo doanh thu và lợi nhuận.

 Tình trạng rất nhiều nhà cung cấp chạy theo tăng trưởng doanh số quá mức mà không quan tâm đến lợi ích nhà phân phối, khơng xây dựng nền tảng từ thị trường vững chắc trong khi đặt ra mức kỳ vọng doanh số bàn hàng quá cao dẫn đến tình trạng phá giá sản phẩm, tình trạng bán hàng chồng lấn giữa các địa bàn làm cho thị trường càng ngày bị khủng hoảng và dẫn đến nhà phân phối gặp khó khăn.

2.7.2 Về nguồn nhân lực:

 Về tình hình chất lượng nguồn nhân lực: Đã có nhiều cải thiện nhưng vẫn còn bộc lộ nhiều yếu kém. Nhân sự đa số trẻ, có năng lực và nhiệt huyết nhưng vẫn cịn yếu bản lĩnh và kinh nghiệm quản lý.

 Về công tác tuyển dụng: Công tác tuyển dụng vẫn cịn chưa quy chuẩn, gặp nhiều khó khăn và lúng túng.

 Về công tác đào tạo và đào tạo lại: Cơng ty đã có nhiều chủ trương của Ban Giám đốc Cơng ty nhưng chưa áp dụng một cách có hiệu quả, trong thời gian qua có rất ít bán bộ, nhân viên được tham gia các lớp

 Chính sách tiền lương, tiền thưởng: Cơng ty đã cố gắng thay đổi nhiều phương pháp, nhiều thang bảng lương được thảo luận và nghiên cứu nhằm tìm ra giải pháp phù hợp với tình hình nhằm tăng thu nhập cho người lao động, ổn định đời sống và việc làm nhưng hiện Công ty vẫn