6. Bố cục đề tài:
3.3 Các giải pháp nhằm hoàn thiện hoạt động phân phối tại Công ty:
3.3.1 Tăng cường kiểm soát hoạt động kinh doanh tại nhà phân phối:
Kiểm sốt chương trình khuyến mãi: Chương trình khuyến mãi thường được nhà cung cấp ban hành vào những thời điểm khơng nhất định, vì vậy việc kiểm soát việc sử dụng chương trình khuyến mãi sao cho có hiệu quả cao nhất sẽ giúp cho Cty tận dụng tối đa nguồn lực hỗ trợ từ nhà cung cấp để bán hàng. Tuy nhiên, việc thực hiện trong thực tế cần được kiểm sốt chặt chẽ vì nhân viên bán hàng, giám sát bán hàng vẫn có thể thơng đồng để giữ lại chương trình khuyến mãi; kết quả là khách hàng khơng nhận được chương trình tốt, vì trong thực tế hiện nay tình trạng khách hàng thường không mua hàng kèm hàng mà yêu cầu nhân viên bán hàng chia ra thành giá mới. Tình trạng thất thốt chương trình khuyến mãi sẽ làm giảm lợi nhuận và doanh thu của nhà phân phối rất nhiều. Về lâu dài nhà phân phối sẽ bị đội ngũ bán hàng, giám sát bán hàng lợi dụng và trục lợi cá nhân.
Kiểm sốt chương trình trưng bày: Chương trình trưng bày là một khoảng
hỗ trợ rất tốt cho hoạt động bán hàng của nhân viên bán hàng nhằm gia tăng doanh thu và lợi nhuận cho nhà phân phối. Tuy nhiên, thực tế trên thị trường hiện nay, chương trình này thường bị biến tướng rất nhiều bởi nguyên nhân là sự thiếu trung thực của đội ngũ nhân viên và cả khách hàng cũng tham gia vào. Để chấm dứt tình trạng này, chương trình trưng bày nhà phân phối phải phối hợp với đội ngũ nhân viên chấm trưng bày của nhà cung cấp kiểm soát danh sách khách hàng tham gia trưng bày ngay từ đầu và theo dõi chấm trưng bày cũng như chi trả tiền trưng bày một cách trung thực và khách quan.
Kiểm soát hàng tồn kho: Trong hoạt động nhà phân phối, tồn kho luôn là
vấn đề lớn, nhà phân phối luôn phải chịu áp lực nhập hàng đúng tiến độ để lãnh các khoản tiền thưởng, tuy nhiên nếu hoạt động bán hàng không được như kỳ vọng, nhà phân phối sẽ có tồn kho lớn làm phát sinh chi phí lãi vay cao là nguyên nhân giảm hiệu quả kinh doanh của nhà phân phối. Việc kiểm soát hàng tồn kho cịn liên quan đến việc kiểm sốt nhóm mặt hàng khó bán, hàng chậm bán, hàng lỗi và hàng nhãn cũ không bán được những vẫn còn tồn kho, để giải quyết hàng này nhà phân phối thường phải chịu lỗ rất nhiều, vì vậy hàng tháng bộ phận kế toán phối hợp với bộ phận kho phải trích lọc danh mục các sản phẩm này để có phương án xử lý cụ thể như: gửi về nhà cung cấp cấp đổi trả, yêu cầu nhân viên bán hàng và giám sát bán hàng phải bán kèm, hoặc yêu cầu nah2 cung cấp bổ sung chương trình hỗ trợ bán hàng những mặt hàng kho bán...
Theo dõi và thu hồi các khoản ứng trước: Đối với mơ hình hoạt động nhà
phân phối thì việc ứng trước các chương trình khuyến mãi, ứng các chương trình hỗ trợ bán hàng hàng khác cho nhà cung cấp là hoạt động thường xuyên và liên tục, những khoản tiền ứng này thường rất lớn nếu chương trình khuyến mãi có tính chất và quy mơ lớn. Vì vậy, nếu kiểm sốt khơng tốt thì dịng tiền của Cty sẽ bị chính nhà cung cấp chiếm dụng rất lớn và rất lâu làm cho hiệu quả nhà phân phối suy giảm rất nhiều. Để kiểm soát tốt việc này, bộ phận kế tốn phải phân cơng người kiểm soát chặt chẽ và đối chiếu nhanh, kịp thời và chính xác sau khi chương trình kết thúc để gửi u cầu thanh tốn và cho nhà cung cấp. Có như vậy thì nhà phân phối mới nhanh chóng thu tiền về để cân đối dòng tiền trong lưu thơng, tiết kiệm tối đa chi phí lãi vay ngân hàng gia tăng lợi nhuận.
Kiểm sốt cơng nợ khách hàng và công nợ nhân viên bán hàng: Trong hoạt động nhà phân phối thì việc phát sinh bán hàng cơng nợ khách hàng là đương nhiên, vì vậy việc quản lý cơng nợ tốt có một vai trị quan trọng trong
định trước đây là đơn cho công nợ hay thu tiền mặt và phải được Trưởng nhà phân phối ký xác nhận; nhiệm vụ của Nhân viên giao hàng là giao hàng và yêu cầu khách hàng ký xác nhận đã nhận hàng và chưa thanh toán đơn hàng, đồng thời hàng nộp đơn hàng này về cho chưa thanh toán và nộp phiếu giao hàng này về cho nhân viên kế tốn cơng nợ. Các bộ phận phải phối hợp nhịp nhàng và tuân thủ nguyên tắc quản lý đơn nợ như là là quản lý tiền mặt. Bên cạnh đó, việc cho cơng nợ của nhân viên bán hàng nhằm hỗ trợ hoạt động bán hàng cũng là cần thiết, tuy nhiên cần phải được quy định rõ ràng bằng văn bản, xác định hạn mức tối đa của mỗi nhân viên bán hàng là bao nhiêu, thời gian thu nợ. Nhà phân phối phải tuyệt đối cấm các nhân viên bán hàng tự ý đi thu nợ của khác hàng.
Kiểm soát hoạt động bán lẻ trong địa bàn, cân đối tỷ lệ bán lẻ/bán sỉ:
Cân đối tỷ lệ bán sỉ và bán lẻ ln là bài tốn khó đối với mỗi một nhà phân phối. Bản thân nhà cung cấp và nhà phân phối luôn muốn hướng tới một tỷ lệ bán lẻ tối ưu theo tỷ lệ 80% doanh số lẻ - 20% doanh số bán sỉ nhưng thực tế cho thấy, rất khó đạt được tỷ lệ đó vì thị trường kênh truyền thống tại Việt Nam hiện nay vẫn còn tồn tại rất nhiều nhà buôn, nhà bán sỉ và họ có một tiềm lực tài chính, danh sách khách hàng khá tốt và phương thức mua bán rất linh hoạt, kết hợp nhiều sản phẩm nên họ ln có một vai trò tác động rất lớn đến hệ thống phân phối. Vì vậy, để ổn định địa bàn và xây dựng thành công kênh phân phối cần giảm tối đa khách hàng sỉ, tăng khách hàng lẻ với việc hỗ trợ tối đa cho hoạt động bán hàng lẻ của đội ngũ nhân viên bán hàng, thiết lập các chính sách trưng bày có hiệu quả, có chính sách thưởng cho chương trình tích lũy điểm và tích lũy doanh số đối với các khách hàng mua lẻ trong địa bàn.
3.3.2 Các giải pháp về kiện toàn nguồn nhân lực:
Hồn thiện cơng tác tuyển dụng:
Nguồn tuyển dụng: Bên cạnh việc xây dựng nguồn lực từ sự quy hoạch và đào tạo của Cơng ty thì cần phải đẩy mạnh nguồn tuyển dụng bên ngồi
cho các vị trí cán bộ chủ chốt để thu hút được người tài, người giỏi. Công ty nên phối hợp với các trường đại học có uy tín, có thương hiệu để lựa chọn nhận những sinh viên tốt tham gia thực tập, trong q trình thực tập Cơng ty giao việc, tiến hành đánh giá năng lực, khả năng thích ứng cũng như định hướng nghề nghiệp và nếu đáp ứng được với vị trí Cơng ty đang cần thì tiến hành tuyển dụng.
Quy trình tuyển dụng: Phịng Tổ chức – Hành chính cần phải lập kế hoạch tuyển dụng nguồn nhân lực, nắm bắt đánh giá sự biến động thị trường lao động để có những giải pháp kịp thời nhằm tuyển dụng nhân sự được kịp thời, đánh ứng yêu cầu mở rộng sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Đa dạng hóa các kênh thơng tin tuyển dụng nhân sự bên ngồi. Thành lập hội đồng tuyển dụng Công ty, hội đồng phải ổn định và phối hợp nhịp nhàng trong việc đánh giá xem xét hồ sơ ứng viên trước khi có quyết định tuyển chọn, tránh trường hợp do chủ quan của một cá nhân phụ trách. Phương pháp tuyển dụng: Phòng Tổ chức – Hành chính cần hoàn thiện
đầy đủ bộ câu hỏi phỏng vấn cho các chức danh và thang điểm đánh giá chi tiết với bộ câu hỏi đó, thường xuyên cập nhật bộ câu hỏi cho phù hợp với sự thay đổi của xã hội, đáp ứng được nhu cầu tuyển đúng người bố trí đúng việc.
Các chính sách đào tạo và đào tạo lại: Hàng năm Phịng Tổ chức – Hành chính cần cần phải lập danh sách nhân viên cần phải được đào tạo, đào tạo lại trình Giám đốc Cơng ty phê duyệt và phải tổ chức thực hiện việc này một cách có hiệu quả; đồng thời thường xuyên theo dõi quá trình học tập của cán bộ, nhân viên được cử đi học có tham gia kháo học nghiêm túc hay khơng. Gắn chính sách tăng lương với chính sách tự nâng cao trình độ lao động của viên để làm động lực cho nhân viên tự đào tạo mình chứ khơng chỉ chờ vào việc Cơng ty cử đi học từ nguồn tài chính của Cơng ty. Thường xuyên tham gia các lớp đào tạo ngắn hạn về kỷ năng quản lý hoặc
triển hiện nay. Đối với những cơng việc địi hỏi nhiều người cùng thực hiện mà hiện nay số người đảm nhiệm ít thì cần phải cử người ở bộ phận khác sang cho đi đào tạo để cùng đảm nhiệm cơng việc đó hoặc tiến hành tuyển dụng lao động mới. Lập danh sách đào tạo kế thừa cho từng chức danh, từng vị trí cụ thể để người lao động phấn đấu.
Chính sách tiền lương, tiền thưởng: Xây dựng thang bảng lương, tiền thưởng theo tiêu chí riêng của từng người – PKIs; Xây dựng chính sách thưởng phải linh hoạt và kịp thời, hàng tháng sau khi có kết quả kinh doanh mỗi tháng, Giám đốc Cty có thể ra quyết định khen thưởng cho những cán bộ, nhân viên làm việc xuất sắc mà không cần chờ đến cuối năm.
Chính sách phúc lợi và các chính sách động viên khác: Bên cạnh chính sách về tiền lương, chính sách phúc lợi và các chính sách động viên khác đã được Cty cụ thể hóa và thực hiện có hiệu quả trong nhiều năm qua Cty tiếp tục cũng cần phải được xây dựng lại theo hướng tăng thêm, mở rộng quyền lợi cho người lao động. Cụ thể:
Chính sách mua bảo hiểm y tế bổ sung cho nhân viên và cả người thân (là vợ hoặc chồng và các con);
Chính sách mua bảo hiểm tai nạn và rủi ro 24/4 cho người lao động vì Cty hoạt động thương mại nên rất nhiều người lao động làm việc trong điều kiện phải chạy ngoài đường rất thường xuyên và liên tục gặp nhiều rủi ro tai nạn trong giao thông;
Thay đổi chính sách đóng bảo hiểm theo thu nhập thực tế để người lao động có ý thức gắn bó với doanh nghiệp hơn.
3.3.3 Nguồn tài lực:
Nguồn vốn chủ sở hữu: Với tổng doanh thu đã đạt tới hơn 600 tỷ đồng/năm nhưng vốn điều lệ Cty hiện nay chỉ là 10,6 tỷ đồng là rất thấp và khó có điều mở rộng quy mơ hoạt động của Cty. Vì vậy, cần thiết phải phát hành thêm cổ phiếu nhằm tăng vốn điều lệ ít nhất gấp 3 lần hiện nay bằng phương thức phát hành thêm cổ phiếu theo phương thức ưu tiên cho các cổ đông hiện hữu
mua theo tỷ lệ: 1:2 tức 1 cổ phiếu hiện hành có quyền mua 2 cổ phiếu mới với giá bằng với mệnh giá.
Nguồn vốn vay ngân hàng: Cty cần mở rộng nguồn vốn vay ngân hàng với ít nhất là 3 ngân hàng nhằm tận dụng khả năng sử dụng đồng vốn có lãi suất tốt của từng ngân hàng theo từng chương trình phù hợp, tăng khả năng linh hoạt đối với Cty.
3.3.4 Nguồn vật lực:
Trang bị lại máy tính và phần mềm quản lý hàng hóa xuất nhập tồn kho cho 100% nhân viên thủ kho: Đây là việc ưu tiên mang tính chất quan trọng mà Cty phải thực hiện ngay nhằm chuẩn hóa hoạt động quản lý hàng hóa xuất nhập tồn kho độc lập với nhân viên kế tốn hệ thống vì hiện nay với lượng hàng rất lớn, nếu khơng sớm cải thiện thì việc mất hàng rất dễ xảy ra. Cần thiết phải có sự kiểm sốt chéo giữa thủ kho nhà nhân viên kế toán hệ thống. Cty cần tổ chức thường xuyên các buổi tập huấn thủ kho để chia sẽ kinh nghiệm giữa các thủ kho, nhân viên kế toán hệ thống và Ban lãnh đạo nhà phân phối.
Chuẩn hóa hệ thống nhà kho, văn phòng làm việc: đầu tư sửa chữa lại hệ thống kho bãi và văn phòng làm việc theo đúng yêu cầu của nhà cung cấp sẽ giúp cho Cty nâng cao uy tín và thương hiệu. 100% các phịng làm việc được trang bị máy lạnh; các phòng họp đều được gắn máy chiếu và có đường truyền internet đủ mạnh để làm việc. Trang bị lại máy tính laptop cấu hình rất mạnh cho đội ngũ Tổ trưởng kế tốn nhằm tối ưu hóa hoạt động của đội ngũ này.
Lắp đặt lại và chuẩn hóa hệ thống camera giám sát việc xuất nhập tồn hàng hóa: Trong thời gian vừa qua, việc lắp đặt camera cho thấy hiệu quả tích cực trong việc quản lý hàng hóa xuất nhập tồn, các vụ việc mất hàng, xuất nhầm đều có thể trích xuất dữ liệu camera để tìm ngun nhân và cho thấy kết quả đều đúng. Vì vậy, Cty cần tiếp tục đầu tư thêm, trang bị camera ở tất cả các
góc kho để có thể giám sát kho hàng ở mọi góc và nhất là tại vị trí xuất hàng cần có ít nhất 2 camera giám sát.
Tổ chức lại đội xe tải, xe gắn máy giao hàng: Đội xe tải tại mỗi nhà phân phối phải được bổ sung thêm 1 xe loại 2,3 tấn để đảm bảo mỗi nhà phân phối có 3 xe : 2 tấn<1 xe<2,5 tấn; ; 500kg <2 xe < 1,5 tấn nhằm tăng sự cơ động trong việc sử dụng xe và phù hợp với từng tuyến đường và từng nhóm khách hàng. Bên cạnh đó, việc giao hàng bằng xe máy cũng đang đóng vai trị rất quan trọng vì tính chất khách hàng nhỏ lẻ trong địa bàn chiếm số đông và nhất là không bị khống chế thời gian hoạt động. Cty cần hỗ trợ thêm chi phí hao mòn, tiền xăng dầu và bảo trì cho nhân viên giao hàng trong việc sử dụng nguồn lực này từ chính đội ngũ giao hàng.
Đầu tư xe nâng máy đối với các đối tác nhà cung cấp đã giao hàng cho nhà phân phối theo palett thì Cơng ty phải đầu tư xe nâng máy để làm tăng hiệu quả hoạt động xuất nhập hàng, tiết kiệm rất nhiều thời gian và công sức. đầu tư xe nâng tay đối với các đối tác chưa giao hàng bằng palett thì phải đầu tư 100% xe nâng tay và băng chuyền để nâng cao năng suất lao động cho đội ngũ kho.
3.3.5 Kiện tồn các quy trình quản lý:
Xây dựng và chuẩn hóa quy trình: Mặc dù Cty đã ban hành rất nhiều quy trình nhưng trong thực tế cho thấy, việc áp dụng theo đúng quy trình của Cty ở các nhà phân phối là chưa được thực hiện một cách nghiêm túc và đầy đủ. Bên cạnh các yếu tố chủ quan do con người thì cũng có nhiều yếu tố khách quan tác động như do tiết kiệm lực lượng nhân sự nên nhà phân phối chưa có kế tốn cơng nợ, thủ quỹ chưa thể đi thu nợ 100% khách hàng nên phải dùng chính đội ngũ bán hàng, giao hàng thu nợ là sai quy trình. Do vậy, cần cải tiến lại quy trình cho phù hợp với thực tế nhưng đồng thời phải có biện pháp chế tài và kiểm sốt hàng ngày để việc mở rộng này không làm ảnh hưởng tới tiền, hàng của nhà phân phối.
Truyền đạt và tập huấn quy trình: Bên cạnh việc kiện tồn và chỉnh sửa quy trình thì việc truyền đạt và tập huấn quy trình có ý nghĩa rất quan trọng trong việc quy trình có được thực một cách đúng đắn và có hiệu quả. Cty cần có quy định về việc tổ chức tập huấn một cách định kỳ và mỗi một nhân viên mới vô Cty phải được tập huấn bộ quy trình một cách đầy đủ trước khi bàn giao về đơn vị để làm việc.
Kiểm sốt thực hiện quy trình: đây là hoạt động có ý nghĩa rất quan trọng trong điều kiện hiện nay. Cty cần thành lập Ban kiểm soát nội bộ bán chuyên trách để thực thi nhiệm vụ kiểm soát việc thực thi quy trình tại các đơn vị