Xây dựng đội ngũ cán bộ lãnh đạo điều hành, kỹ sư, công nhân của Tổng Công ty thành một tập thể lao động chuyên nghiệp, năng động, có đủ phẩm chất, năng lực chuyên môn thúc đẩy Tổng Công ty phát triển bền vững. Phấn đấu luôn là doanh nghiệp hàng đầu trong Tập đoàn Điện lực Việt Nam, tương đương với các công ty điện lực của các nước tiên tiến trong khu vực, từng bước tiếp cận với trình độ các nước phát triển trên thế giới.
3.2.3. Các mục tiêu cụ thể
- Nâng cao kỹ năng quản trị điều hành doanh nghiệp cho lãnh đạo cao cấp, từng bước hình thành “Đội ngũ doanh nhân điện lực”, có bản lĩnh, năng động, sáng tạo, thích nghi với nền kinh tế thị trường, quản trị doanh nghiệp chuyên nghiệp và hiệu quả. Phấn đấu đến cuối năm 2015: (i) Đối với cán bộ điều hành cấp cao (khoảng
140 người): ít nhất 65% có trình độ thạc sỹ, 100% được đào tạo theo chức danh công tác. (ii) Đối với cán bộ điều hành cấp trung (khoảng 2.300 người): Ít nhất 5% có trình độ thạc sỹ; 90% cán bộ từ Giám đốc, Phó Giám đốc Điện lực và tương đương trở lên tốt nghiệp Đại học; 90% cán bộ Trưởng, Phó Trưởng phịng các Điện lực và tương đương tốt nghiệp chương trình đào tạo từ bậc Cao đẳng trở lên; 80% được đào tạo theo chức danh công tác.
- Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Tổng Công ty thành một tập thể lao động có phẩm chất, đạo đức, có tri thức, có kỹ năng nghề nghiệp, có tác phong cơng nghiệp tiên tiến. Chuẩn bị nguồn lực có chất lượng để thực hiện thị trường điện cạnh
tranh. Phát triển và phân bổ nguồn lực hợp lý về cơ cấu, trình độ giữa các vùng, miền, lưu ý vùng sâu vùng xa.
- Xây dựng đội ngũ chuyên gia, kỹ sư đầu đàn trong các lĩnh vực quản lý-vận hành hệ thống điện, kinh doanh điện năng, ứng dụng khoa học công nghệ mới trong ngành Điện lực, từng bước tiếp cận với trình độ các nước tiên tiến trong khu vực. Phấn đấu hàng năm có ít nhất 1% cán bộ, kỹ sư, chun viên (ít nhất 200 người) được tham quan học tập nước ngồi.
- Bổ sung hồn thiện cơ chế, chính sách đối với công tác đào tạo và phát triển NNL để yếu tố con người trở thành vốn quý, là tài sản, là nguồn lực quan trọng nhất, giữ vai trò quyết định trong sự tồn tại và phát triển của Tổng công ty và các đơn vị thành viên.
- Đảm bảo 100% người lao động có quyền và cơ hội được học tập nâng cao trình độ, được bồi dưỡng, cập nhật kiến thức hàng năm, phát huy khả năng sáng tạo, nâng cao hiệu quả công việc, đóng góp thiết thực cho các hoạt động của doanh nghiệp.
3.3. Quan điểm và mục tiêu phát triển nguồn nhân lực tại Ban QLDA Điện lực miền Nam
3.3.1. Quan điểm
3.3.1.1. Quan điểm phát triển của Ban
Quan điểm phát triển của Ban dựa trên bốn giá trị:
Chất lượng - Tín nhiệm
Chất lượng – Tín nhiệm là xây dựng niềm tin, sự tín nhiệm bằng chất lượng và tiến độ xây dựng cơng trình/dự án mà Ban QLDAĐLMN đã thực hiện nhằm cam kết với mọi đối tác và khách hàng là Ban sẽ thỏa mãn nhu cầu của khách hàng.
Tận tâm – Trí tuệ
Ban QLDAĐLMN quyết tâm xây dựng phong cách điển hình của CBCNV là trung thực, tận tâm, có tinh thần trách nhiệm cao đối với công việc và đối với cộng đồng xã hội. CBCNV của Ban QLDAĐLMN luôn cố gắng cống hiến hết sức lực và trí tuệ để giải quyết cơng việc một cách nhanh gọn và hiệu quả với tinh thần trách nhiệm cao.
Hợp tác – Chia sẻ
Ban QLDAĐLMN ln coi trọng sự hợp tác nhiệt tình và có trách nhiệm; sự cảm thơng chia sẻ của chính quyền và nhân dân các địa phương, của đối tác, khách
hàng và của chính nội bộ CBCNV, cùng nhau hành động vì sự thành cơng, tiến bộ của ngành, của Ban, của Tổng Công ty và quyền lợi của các đối tác.
Sáng tạo – Hiệu quả
- Ban quyết tâm xây dựng một môi trường thuận lợi trong đơn vị để mọi người yên tâm cơng tác, gắn bó với đơn vị, tích cực phát huy khả năng sáng tạo, cống hiến tài năng, trí tuệ cho công việc chung. Đồng thời thường xuyên quan tâm đổi mới cơng nghệ, quy trình quản lý để hoạt động có hiệu quả nhất, đưa Ban QLDAĐLMN phát triển đi lên một cách bền vững và toàn diện.
- Khuyến khích đội ngũ CBCNV hăng say nghiên cứu, đề xuất cải tiến quy trình cơng tác và tích cực ứng dụng khoa học công nghệ vào công tác để hoàn thành tốt nhiệm vụ đề ra.
3.3.1.2. Quan điểm về nguồn nhân lực
- Tập trung tuyển chọn nhân viên theo định hướng thu hút nhân tài, thu hút nguồn nhân lực cho Ban.
- Đào tạo là giải pháp nâng cao trình độ của nhân viên và là một trong những yếu tố nâng cao năng lực của nhân viên.
- Duy trì và mở rộng các chương trình phúc lợi, các hoạt động quảng bá hình ảnh và văn hóa doanh nghiệp của Ban.
- Luôn coi yếu tố con người là trung tâm; trong nội bộ Ban, người lao động được coi là tài sản quý nhất giúp Ban hoàn thành sứ mệnh và đi đến thành công.
3.3.2. Mục tiêu phát triển nguồn nhân lực
3.3.2.1 Mục tiêu phát triển của Ban
- Phấn đấu là một thương hiệu mạnh, là đơn vị hàng đầu về tư vấn quản lý dự án các cơng trình điện, các cơng trình xây dựng dân dụng và cơng nghiệp phục vụ sản xuất và đời sống của nhân dân trong khu vực các tỉnh thành phía Nam, góp phần cùng Tổng Cơng ty thực hiện vai trị chủ đạo trong nhiệm vụ đảm bảo an ninh năng lượng quốc gia
- Là đơn vị có nguồn nhân lực chất lượng cao và hệ thống quản lý hiện đại, không ngừng phát triển về quy mô và chất lượng thuộc lĩnh vực hoạt động.
3.3.2.2. Mục tiêu phát triển nguồn nhân lực của Ban
Mục tiêu tổng quát:
cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ, ngoại ngữ, năng lực quản lý điều hành dự án, đạo đức nghề nghiệp nhằm hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ được giao và được cấp trên cũng như các đối tác, khách hàng khen ngợi và tin cậy.
Mục tiêu cụ thể:
- Thực hiện việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực theo kế hoạch của Tổng Công ty và theo phân cấp.
- Xây dựng được đội ngũ lãnh đạo, cán bộ quản lý và nhân viên có tri thức, chuyên mơn và thái độ tích cực trong cơng tác.
- Xây dựng chính sách phúc lợi với nhiều ưu đãi về vật chất và tinh thần để CBCNV yên tâm cơng tác, cống hiến và gắn bó lâu dài với Ban.
- Từng bước xây dựng môi trường làm việc độc lập để CVCNV phát huy tính chủ động và sáng tạo trong công việc.
- Đảm bảo ổn định việc làm và đời sống của người lao động, đảm bảo mọi người được quan tâm chăm sóc đầy đủ các quyền lợi về vật chất và tinh thần theo quy định của pháp luật.
- Đảm bảo xây dựng các chế độ đãi ngộ công bằng, minh bạch. Ln khuyến khích, tạo điều kiện cho CBCNV rèn luyện, trau dồi kiến thức, kỹ năng để phát triển; khuyến khích, đề cao các ý tưởng sáng tạo và tạo điều kiện tối đa để các ý tưởng sáng tạo được áp dụng vào thực tiễn.
- Kết quả hồn thành cơng việc của mỗi người phải được đánh giá đúng và cơng tâm; thành tích phải được đánh giá chính xác và khen thưởng, động viên kịp thời, công bằng và công khai.
3.4. Giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Ban QLDA Điện lực miền Nam
3.4.1. Giải pháp hoàn thiện hoạt động thu hút nguồn nhân lực
3.4.1.1. Hoạch định nguồn nhân lực
Việc hoạch định NNL tại Ban QLDAĐLMN hiện nay có được thực hiện nhưng chỉ mang tính đối phó là chính, dẫn đến chưa đáp ứng nhu cầu về quy hoạch lâu dài và đảm bảo chất lượng nhân viên cho các đơn vị, làm phát sinh chi phí tuyển dụng. Mặt khác, chưa làm cơng tác dự báo nguồn lao động thay đổi trong ngắn hạn và dài hạn, với số lượng người lao động có thể nghỉ việc, thuyên chuyển và tuyển mới. Do đó, Ban QLDAĐLMN cần phải thiết lập cơng tác hoạch định theo đúng các
bước của quá trình hoạch định NNL.
Hình 3.1: Quá trình hoạch định nguồn nhân lực17
Nguồn: Quản trị nguồn nhân lực
Nhu cầu về nhân sự phải dựa trên nhiều yếu tố như khối lượng công việc cần thiết phải thực hiện, khả năng nâng cao chất lượng nhân viên, tỷ lệ nghỉ việc của nhân viên, yêu cầu nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ, điều kiện của tổ chức, mục tiêu và chiến lược phát triển…để từ đó dự báo nhu cầu nhân sự của Ban. Việc phân tích nhu cầu được thực hiện theo đánh giá của các chuyên gia. Các chuyên gia được mời đến thảo luận và dự báo nhu cầu nhân viên trên cơ sở đánh giá, phân tích ảnh hưởng của các yếu tố môi trường và khả năng thích ứng của Ban trong việc thực hiện mục tiêu phát triển của mình mà đưa ra dự báo nhu cầu nhân lực trong ngắn và dài hạn cho Ban.
Nhu cầu nhân sự của Ban thay đổi do phải tuyển thêm để: đáp ứng yêu cầu về khối lượng công việc ngày càng nhiều; nhân sự nghỉ việc, thăng chức, thuyên chuyển cơng tác. Vì vậy, để xác định được nhu cầu nhân sự trong ngắn hạn và dài hạn Ban QLDAĐLMN cần phải xác định được số lượng nhân sự cần thiết phải bổ sung để thay thế các nhân sự nghỉ việc, thuyên chuyển công tác hoặc thăng chức. Như vậy công thức áp dụng khi xác định nhu cầu tuyển dụng:
Nhu cầu tuyển = Số cần có – Số hiện có + (% nghỉ việc x số hiện có)
Sau khi đã xác định được tỷ lệ nghỉ việc của CBCNV (xem hình 2.4), Phịng Tổng hợp có thể xác định được nhu cầu cần tuyển nhân viên mới cho Ban. Đây là
17 Trần Kim Dung (2011), Quản trị nguồn nhân lực, NXB Tổng hợp TP.HCM, trang 44
Xác định môi trường, mục tiêu, lựa chọn chiến lược Dự báo/phân tích cơng việc Xác định môi trường/ mục tiêu, lựa chọn chiến lược Dự báo/xác định nhu cầu nguồn nhân lực Phân tích cung cầu, khả năng điều chỉnh Chính sách Kế hoạch, chương trình - Thu hút - Đào tạo, phát triển - Trả cơng và kích thích - Quan hệ lao động Kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện lao động
một tiêu chí then chốt và nhạy cảm đối với hoạt động quản trị nguồn nhân lực trong tổ chức và là một trong những chỉ số then chốt đo lường kết quả thực hiện công việc (KPI) mà Phòng Tổng hợp nhất thiết phải tổng kết và đánh giá cho được.
Từ đây có thể phân tích các loại nguyên nhân dẫn đến tình trạng này để tìm ra các yếu tố tác động đến nghỉ việc và có biện pháp điều chỉnh kịp thời. Có thể phân loại các ngun nhân nghỉ việc theo 3 nhóm chính như sau:
9 Bất mãn, khơng hài lịng với chế độ đãi ngộ của Ban;
9 Các lý do cá nhân như: đau ốm, bệnh tật, nghỉ hưu,…
9 Các lý do khác về kinh tế, do thay đổi về công nghệ kỹ thuật của doanh nghiệp, kết quả làm việc của nhân viên không tốt, nghỉ việc do thuyên chuyển công tác, nghỉ việc do hồn cảnh gia đình,..
Như vậy, để hoạch định NNL của Ban có căn cứ khoa học, trước hết Ban QLDAĐLMN cần khảo sát, điều tra toàn diện thực trạng NNL trong hệ thống. Chủ yếu tập trung thực hiện các nội dung sau:
- Thống kê, phân tích các nguyên nhân dẫn đến tình trạng biến động nhân sự của Ban. Để làm được điều này, Phòng Tổng hợp cần thu thập số liệu về tất cả các tình huống nghỉ việc, thun chuyển, nghỉ hưu,…để có thể tổng hợp thông tin nhằm tổng hợp so sánh, đánh giá, phân tích qua từng năm từ đó có thể biết được nguyên nhân của sự việc mà chủ động xử lý, tham mưu cho lãnh đạo Ban.
- Đánh giá thực trạng NNL đang làm việc tại các đơn vị trong Ban để tránh tình trạng tuyển dụng nhân sự không đáp ứng yêu cầu công việc để xảy ra tình trạng nơi thừa người, nơi lại thiếu người, mà tình trạng này hiện tại đang xảy ra ở Ban. Để thực hiện được điều này cần theo các bước như sau:
9 Thống kê về số lượng nhân viên trong đơn vị về mức độ cá nhân hoàn thành nhiệm theo năng lực của của từng người dựa vào kiến thức, kỹ năng và thái độ làm việc. Thống kê này phân chia thành 3 mức độ giỏi, trung bình và yếu. Nhân viên giỏi nên được huấn luyện để trở thành quản lý hay lãnh đạo sau này, cịn trung bình và yếu thì đào tạo lại hoặc cho thôi việc. Điều này sẽ một phần hạn chế việc người khơng làm được thì tìm người khác làm thay bằng cách trình kế hoạch tuyển tuyển thêm nhân sự. Đây là một thực trạng đang xảy ra tại Ban.
9 Bản thân người trưởng đơn vị phải hết sức chú ý hướng dẫn bằng cách
cầm tay chỉ việc đối với những nhân viên yếu năng lực để họ có thể hồn thành tốt cơng việc được giao mà không phải tuyển thêm người.
- Xây dựng một hệ thống thông tin nhân lực trên máy tính một cách hồn chỉnh nhằm lưu trữ, phân tích và kiểm sốt hiệu quả, nhanh chóng các dịng thơng tin nhân lực trong tổ chức. Trên cơ sở so sánh nhu cầu NNL trong tương lai và nhu cầu hiện có, Ban sẽ đưa ra các chính sách, kế hoạch NNL nhằm điều chỉnh, thích nghi với các yêu cầu mới.
- Kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện cơng tác hoạch định NNL tại Ban QLDAĐLMN nhằm hoàn thiện khả năng lập kế hoạch của Phịng Tổng hợp.
Tóm lại, một số giải pháp chính trong hoạch định nguồn nhân lực tại Ban QLDA Điện lực miền Nam cần làm trong thời gian tới là nghiên cứu cách thức có thể áp dụng quá trình hoạch định nguồn nhân lực theo hình 3.1 bên trên theo tình hình quản trị nguồn nhân lực thực tế tại Ban. Trong đó xem xét số liệu lưu trữ các năm qua về tỷ lệ nghỉ việc, thuyên chuyển, nghỉ hưu,..và các số liệu khác nhằm thống kê, phân tích và tổng hợp để đưa ra quyết định cho việc lập kế hoạch nhân sự trong dài hạn và ngắn hạn. Đồng thời xét đến việc đánh giá lại công tác quản trị nhân lực của các cán bộ quản lý trực tuyến nhằm cung cấp thêm cơ sở để thực hiện công tác hoạch định vững chắc và khoa học.
3.4.1.2. Phân tích cơng việc
Ở chương 2, tác giả đã phân tích được ưu điểm của cơng tác phân tích cơng việc được thực hiện tại Ban QLDAĐLMN. Nếu cơng tác phân tích cơng việc được làm tốt sẽ giúp Ban xác định được nhu cầu số lượng CBCNV với các phẩm chất kỹ năng cần thiết để thực hiện các công việc trong tương lai và làm cơ sở cho việc phân cơng bố trí lại cơ cấu tổ chức, tinh giản biên chế hoặc tuyển dụng thêm nhân viên mới.
Tuy nhiên, để hoàn thiện việc phân tích cơng việc, Ban QLDAĐLMN cần chuẩn hóa bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc, cụ thể như sau:
- Đối với bản Mô tả cơng việc cần lượng hóa mục u cầu tiêu chuẩn (tiêu chí đo lường, đánh giá) (xem chi tiết tại phụ lục 2) đối từng chức danh, không thể liệt kê chung chung. Có thể liệt kê ra đây những tiêu chí dùng cho cơng tác của cán bộ quản lý kết hợp với những chỉ số KPI trong Bản mơ tả cơng việc như:
+ Trình độ, kỹ năng của nhân viên trong đơn vị;
+ Mức độ tín nhiệm, hài lòng của nhân viên trong đơn vị;