Chỉ tiêu Năm Tổng số lao động
Thạc sỹ Đại học đẳng Cao Trung cấp Chưa qua đào tạo
2008 Số lượng 113 1 85 11 4 12 Tỷ trọng (%) 100 0,9 75,3 9,7 3,5 10,6 2009 Số lượng 112 1 84 9 4 14 Tỷ trọng (%) 100 0,9 75 8 3,6 12,5 2010 Số lượng 120 1 89 7 4 19 Tỷ trọng (%) 100 0,83 74,17 5,83 3,33 15,84 2011 Số lượng 117 2 82 6 4 23 Tỷ trọng (%) 100 1,7 70,1 5,12 3,42 19,66 2012 Số lượng 126 3 89 7 4 23 Tỷ trọng (%) 100 2,38 70,64 5,56 3,17 18,25 Nguồn: Phòng Tổng hợp BQLDAĐLMN
Qua bảng 2.1 cho thấy trình độ đào tạo, chun mơn nghiệp vụ của đội ngũ CBCNV tại BQLDAĐLMN là tương đối cao và đồng đều, trên 70% CBCNV có trình độ đại học. Tuy nhiên, số lao động có trình độ trên đại học còn quá thấp chỉ đạt
tỷ lệ dưới 3%.
Từ các đặc điểm trên đặt ra vấn đề là việc quản trị NNL của Ban là khá phức tạp, đây là quá trình điều hành hoạt động trí óc của con người, địi hỏi các nhà quản lý phải có chính sách, chế độ phù hợp thì mới có thể giữ chân được người lao động, đồng thời mang lại hiệu quả và đạt được mục tiêu của đơn vị. Là đơn vị trực thuộc Tổng Công ty Điện lực miền Nam, nguồn thu chủ yếu từ kinh phí ban rút được từ từng cơng trình, dự án; nguồn thu từ hoạt động giám sát tự thực hiện, giám sát khảo sát cũng như các chi phí khác được phép trích theo quy định của Nhà nước, thì Ban QLDAĐLMN khơng cịn khoảng thu nào đáng kể để bổ sung vào thu nhập của CBCNV. Do đó Ban QLDAĐLMN rất chú trọng đến việc hồn thành tốt nhất nhiệm vụ được Tổng Cơng ty giao theo kế hoạch hàng năm, đảm bảo cơng trình đạt chất lượng kỹ thuật, và hiệu quả thơng qua việc phối hợp với cán bộ chủ chốt trong cơ quan cùng nhau bàn bạc mục tiêu, định hướng và các giải pháp thực hiện tại đơn vị nhằm tìm ra giải pháp thực hiện tối ưu nhất. Trong q trình thực hiện, nếu có phát hiện những vấn đề khơng phù hợp thì Ban lãnh đạo sẵn sàng điều chỉnh để đạt được mục tiêu.
2.2.2. Quy trình hoạt động của Ban QLDAĐLMN
Lập kế hoạch đấu thầu XL, mua
sắm VTTB, CBSX,… Thực hiện công tác ĐBGPMB
TCT phê duyệt kế hoạch đấu thầu xây lắp, mua sắm
Ký hợp đồng xây lắp, mua sắm VTTB, CBSX, thuê kho bãi,…
Tạm ứng hợp đồng Đấu thầu xây lắp, mua sắm
VTTB, CBSX, thuê kho bãi,…
Thực hiện cơng trình, dự án Thanh tốn khối lượng nghiệm thu từ cơng trình, dự án
Kết thúc cơng trình, dự án Quyết tốn cơng trình, dự án
Tất tốn cơng trình
Giao quản lý
Lựa chọn nhà thầu tư vấn
Ký hợp đồng tư vấn lập DAĐT/TKBVTC-DT
Kiểm tra và trình TCT thẩm định DAĐT và TKBVTC-DT
(TMĐT>50 tỷ đồng)
TCT phê duyệt DAĐT và TKBVTC-DT Kiểm tra và thẩm định
TKBVTC-TDT (TMĐT<50 tỷ)
Ban QLDAĐLMN phê duyệt TKBVTC-DT (TMĐT<50 tỷ)
Trong đó: không thuộc thẩm quyền của Ban QLDAĐLMN.
Từ biểu đồ 2.1 cho thấy quy trình hoạt động của Ban QLDAĐLMN được thực hiện từ lúc Tổng Công ty quyết định giao quản lý A cơng trình, dự án và được chia ra thành các giai đoạn như sau:
¾ Giai đoạn chuẩn bị đầu tư: ký hợp đồng tư vấn khảo sát lập dự án đầu tư.
¾ Giai đoạn thực hiện dự án: gồm có các bước lập thiết kế kỹ thuật bản vẽ thi
công (TKKTBVTC), ký hợp đồng xây lắp, mua sắm vật tư thiết bị,..đến việc giám sát xây dựng cơng trình, lắp đặt vật tư thiết bị trạm biến áp, đường dây dẫn điện, nghiệm thu từng đợt cơng trình, dự án.
¾ Giai đoạn tổng nghiệm thu cơng trình xây dựng.
¾ Giai đoạn tất tốn cơng trình: là giai đoạn giải quyết dứt điểm tình hình cơng
nợ với các bên liên quan và đóng tài khoản cơng trình, dự án.
2.2.3. Hoạt động thu hút nguồn nhân lực
2.2.3.1. Hoạch định nguồn nhân lực
Căn cứ nhu cầu công tác trước mắt và lâu dài, hàng năm phòng Tổng hợp xây dựng kế hoạch tuyển dụng lao động đảm bảo các yêu cầu về số lượng ngành nghề cần tuyển dụng trình Tổng Cơng ty duyệt vào kỳ duyệt kế hoạch hàng năm. Tuy nhiên, công tác hoạch định NNL chưa có những phân tích, đánh giá về thực trạng NNL của tổ chức để dự báo nhu cầu phục vụ cho công tác quản lý dự án mà cấp trên giao. Nhân sự được tính tốn, cân đối từ các đơn vị trong Ban, sau đó đề xuất với phịng Tổng hợp để yêu cầu tuyển người cho một vị trí nào đó. Nhìn chung chỉ mới đáp ứng nhu cầu về số lượng qua đề nghị trước mắt của các phịng.
Cơng tác của phịng Tổng hợp Ban QLDAĐLMN cụ thể là: theo dõi hồ sơ nhân viên, theo dõi việc trả lương, thưởng cho CBCNV, ứng dụng công nghệ thông tin, mua sắm - quản lý tài sản, thanh tra bảo vệ pháp chế, tuyên truyền và thi đua khen thưởng.
Từ cách thực hiện như trên của công tác hoạch định NNL tại Ban QLDAĐLMN đã cho thấy những hạn chế sau:
- Công tác hoạch định NNL chưa được thực hiện theo khoa học, Phòng Tổng hợp cịn ơm đồm nhiều việc nên cơng tác hoạch định NNL làm cịn qua loa chưa thật sự làm công tác quản trị NNL mà chỉ thực hiện công tác quản trị nhân sự.
- Công tác hoạch định NNL nhìn chung mang tính ứng phó, đôi khi chưa đáp
ứng kịp thời nhu cầu của các của các đơn vị trang Ban. Cơ cấu nhân sự cịn chưa hợp lý, gây ra tình trạng nơi thừa người nơi thiếu người.
- Chưa làm công tác dự báo nguồn lao động thay đổi trong ngắn hạn và dài hạn, với số lượng người lao động có thể nghỉ việc, thuyên chuyển và tuyển mới.
2.2.3.2. Phân tích cơng việc
Tại Ban QLDAĐLMN việc thực hiện phân tích cơng việc được tiến hành theo định kỳ. CBCNV định kỳ mỗi quý một lần tiến hành lập bản Mô tả công việc, lập Phiếu khảo sát nội dung lao động và Nhật ký làm việc trong vòng thời gian thực hiện một tháng để người quản lý đánh giá mức độ hồn thành cơng việc được giao như thế nào, qua đó làm cơ sở đánh giá năng lực nhân viên, hoàn thiện tiêu chuẩn nghiệp vụ chức danh công việc, lập kế hoạch đào tạo,…
Nhìn chung cơng tác Phân tích cơng việc tại Ban QLDAĐLMN được thực hiện tương đối hoàn chỉnh giúp cho CBCNV nhận thức đầy đủ về khả năng và trách nhiệm để thực hiện công việc. Đồng thời giúp cho bản thân được đào tạo thêm để đáp ứng yêu cầu cơng việc ngày càng khó hơn thơng qua Phiếu khảo sát nội dung lao động mà từng cá nhân đã điền thông tin. Hơn nữa, sử dụng Nhật ký cơng việc rất hữu dụng khi phân tích các cơng việc khó quan sát như cơng việc do những kỹ sư hay nhà quản lý cấp cao thực hiện. Tuy nhiên, nhược điểm của phương pháp này là người viết Nhật ký cơng việc có thể ngại viết trung thực những lỗi sai do chủ quan cá nhân trong quá trình thực hiện cơng việc (xem mẫu biểu tại phụ lục 2).
2.2.3.3. Tuyển dụng
Hàng năm căn cứ yêu cầu, nhiệm vụ sản xuất, kinh doanh, Giám đốc có trách nhiệm chỉ đạo các bộ phận chuyên môn nghiệp vụ lập kế hoạch sử dụng lao động chuyển lên Phòng Tổng hợp để đơn vị này xây dựng kế hoạch tuyển dụng lao động đảm bảo các yêu cầu về số lượng ngành nghề cần tuyển dụng trình Tổng Công ty duyệt vào kỳ duyệt kế hoạch hàng năm.
Ban QLDAĐLMN căn cứ tiêu chuẩn viên chức chuyên môn nghiệp vụ và tiêu chuẩn cấp bậc công nhân kỹ thuật làm cơ sở tổ chức thi tuyển hoặc kiểm tra. Nhưng khi chưa có kế hoạch sử dụng lao động được Tổng cơng ty phê duyệt thì chưa được tổ chức tuyển lao động. Đối với viên chức có trình độ đại học trở lên của các đơn vị khác xin chuyển đến hoặc sinh viên mới tốt nghiệp các Trường Đại học, sau Đại học đều phải thực hiện chế độ thi tuyển. Còn đối với học sinh tốt nghiệp từ
các Trường Cao đẳng, Trung cấp, Trường Đào tạo nghề chuyên ngành Điện của Tập đoàn, hoặc CBCNV từ các đơn vị khác thuộc ngành điện chuyển đến đều phải thực hiện chế độ kiểm tra trước khi thực hiện chế độ ký hợp đồng lao động tiếp nhận vào Ban.
Bảng số liệu 2.2 bên dưới sẽ cung cấp những con số thực tế tuyển dụng so với nhu cầu cần tuyển trong các năm từ 2008 đến 2012.