Điểm Xếp loại Hệ số hiệu quả
Từ 95-100 điểm Mức 1 1,5
Từ 85-94 điểm Mức 2 1,25
Từ 75-84 điểm Mức 3 1
Từ 60-74 điểm Mức 4 0,8
Dưới 60 điểm Mức 5 0,6
Trong đó, cột hệ số hiệu quả để trả lương, thưởng cho CBCNV của Ban lấy theo số liệu thực tế đang áp dụng tại Ban.
Thực tế việc đánh giá hiệu quả làm việc của CBCNV hoàn toàn phụ thuộc vào sự cảm nhận chủ quan của người lãnh đạo trực tiếp, do đó mà việc trả lương, thưởng cho nhân viên có được cơng bằng hay không là dựa vào sự công tâm của người lãnh đạo đó. Vì thế, thiết nghĩ người làm cơng tác đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên cần được huấn luyện về quan điểm, nhận thức và các kỹ năng đánh giá.
Bảng tiêu chuẩn đánh giá mức độ hồn thành cơng việc của nhân viên cũng giúp cho lãnh đạo nắm được những tâm tư tình cảm cũng như nhận thức của họ về
cơng việc thông qua sự tự đánh giá của họ. Từ đó người lãnh đạo có định hướng tốt trong xử lý mối quan hệ với nhân viên.
Người lãnh đạo nên thảo luận với nhân viên về kết quả đánh giá, tìm hiểu những điều nhất trí và chưa nhất trí trong cách đánh giá, cỉ ra những điểm mạnh và những tồn tại cần khắc phục, sửa chữa trong việc thực hiện công việc với nhân viên. Cần đảm bảo rằng các tiêu chuẩn đánh giá này là khả thi, người lãnh đạo cầm quan tâm tìm hiểu xem nhân viên cần được những sự hỗ trợ nào từ phía Ban QLDAĐLMN và nhân viên có chương trình hành động cụ thể nào trong từng khoảng thời gian nhất định.
Ngoài ra, cần tham khảo ý kiến của tất cả CBCNV trước khi ban hành sửa đổi phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên.
- Khắc phục tình trạng đưa nhiều chỉ tiêu mức hoàn thành nhiệm vụ của các đơn vị trong Ban, một số giải pháp cần được thực hiện như sau:
9 Giải pháp hạn chế số lượng CBCNV trong Ban đạt mức hoàn thành nhiệm
vụ ở mức 1 và mức 2 đang áp dụng tại Ban là không vượt quá không được quá 15% và 40% (theo thứ tự) trong tổng số CBCNV của Ban.
9 Nhắc nhở các lãnh đạo đơn vị trong Ban cần công bằng, khách quan và
trung thực khi đưa kết quả đánh giá trình lên lãnh đạo Ban xem xét và duyệt danh sách sau cùng để tránh mất thời gian.
- Vấn đề cảm tính (chủ quan) khi đánh giá của Trưởng đơn vị đối với CBCNV, tác giả xin trình bày một số giải pháp gợi ý như sau:
9 Cần cung cấp thông tin phản hồi. Khi khơng cung thơng tin phản hồi thì CBCNV sẽ khơng biết cách để sửa đổi các sai sót trong thực hiện cơng việc của mình.
9 Người đánh giá phải có khả năng phê bình. Các nghiên cứu cho thấy một nữa số nhân viên phòng ngự khi bị phê bình và cho rằng họ thực hiện cơng việc tốt hơn là những gì lãnh đạo đánh giá về họ.
9 Cần mạnh dạn phê phán các vấn đề, sự việc cụ thể. Phán phán sự việc, vấn đề cụ thể khơng phê phán mang tính cá nhân, đấy khơng phải là cách giải quyết thơng minh. Đừng cho rằng mình là nhà tâm lý để đạt được những thay đổi về cá nhân của nhân viên nhằm hy vọng là những thay đổi này sẽ làm cho nhân viên thực hiện công việc tốt hơn.
9 Cần được đào tạo, huấn luyện khi đánh giá.
Đó là những lý do mà người lãnh đạo không muốn nhân viên tham gia vào hoạt động đánh giá nhằm “rộng đường suy nghĩ” vốn giúp cho việc đánh giá cơng tâm hơn. Vì thế mà dẫn đến tính chủ quan, cảm tính trong đánh giá của mình.
3.4.3.2. Chế độ lương, thưởng và phúc lợi
Từ chương 2, qua phân tích thực trạng việc trả công lao động cho CBCNV và đánh giá thực trạng hoạt động nêu trên cho thấy CBCNV Ban QLDAĐLMN không hài lịng với tiền cơng mà họ đang thực lãnh thể hiện thang đo TCONG1 và TCONG2 có điểm trung bình rất thấp 3.03 và 3.17 theo thứ tự. Cụ thể thang đo TCONG1 là mức lương hiện tại anh/chị có sống được với nó khơng và TCONG 2 mức lương như thế có thể hiện được sự cơng bằng hay chưa là câu hỏi mà tác giả muốn khảo sát ý kiến của CBCNV về một trong hai hoạt động duy trì nguồn nhân lực là đánh giá kết quả thực hiện công việc và trả công lao động.
Mặc dù lãnh đạo Ban đã có định hướng tăng thu nhập cho CBCNV, thu nhập bình quân của người lao động vẫn cịn thấp nên khơng thể sống với đồng lương của mình, đó là nhận định của CBCNV Ban QLDAĐLMN.
Để từng bước cải tiến hệ thống tiền lương hướng đến mục tiêu công bằng và cạnh tranh, và tiền lương trở thành công cụ quản trị có hiệu quả và là địn bẩy kích thích năng suất lao động, Ban QLDAĐLMN cần tập trung thực hiện:
Thứ nhất là, việc trả lương không chỉ là trả lương cao, ngang bằng với nơi
khác mà còn phải làm cho người lao động cảm thấy hài lòng với với tiền lương được chi trả, tiền thưởng và các khoản phúc lợi. Trả lương, xây dựng hệ số công việc phải dựa vào kết quả của việc đánh giá kết quả thực hiện công việc. Cơ chế tiền lương phải thật sự đóng vai trị là thước đo đánh giá đúng năng lực, khả năng làm việc và mức độ đóng góp của nhân viên vào kết quả hoạt động của Ban. Qua đó họ cảm nhận được giá trị lao động và giá trị bản thân họ ở công việc và ở trong công ty, từ đó sẽ động viên khuyến họ với tinh thần làm việc hăng say nhất.
Thứ hai là, trả lương và phân phối thu nhập dựa theo hiệu quả công việc,
người làm nhiều hưởng nhiều, làm ít hưởng ít, khơng làm khơng hưởng. Tiêu chí khen thưởng, phạt phải được công khai, minh bạch, được người lao động chấp nhận. Người làm tốt, có thành tích cống hiến trong đơn vị sẽ được nhận tiền lương và thưởng xứng đáng. Ngược lại với những người làm việc kém hiệu quả, ỷ lại cũng
cần có chính sách phù hợp để họ cố gắng nhìn nhận tinh thần trách nhiệm hơn trong công việc.
Thứ ba là, xây dựng mức tiền lương trên cơ sở hướng đến yếu tố thị trường,
đảm bảo ln có thể thu hút và lưu giữ được lao động. Theo đó, tiền lương phải có cơ chế thu thập thơng tin mặt bằng tiền lương trên thị trường lao động, xem xét mặt bằng lương của ngành và khu vực. Căn cứ vào đó, tùy từng nhóm lao động, Ban xác định chiến lược trả lương phù hợp với nhu cầu thu hút - có thể cao hơn, bằng hoặc thấp hơn mức trung bình trên thị trường. Ngồi ra cũng tính tốn đến yếu tố lạm phát trượt giá, đảm bảo người lao động cân đối giữa tiền lương và chi phí sinh hoạt cần thiết.
Thứ tư là, xây dựng tiền lương phải phù hợp và nhất quán khối lượng công
việc của Ban. Đồng thời phải tuân thủ các quy định của pháp luật.
Thứ năm là, việc nâng lương nên thực hiện phụ thuộc vào năng lực công tác
và đóng góp của nhân viên cho hoạt động của Ban. Nâng lương không phụ thuộc vào thời gian công tác theo thâm niên như đang thực hiện hiện nay tại Ban.
Thứ sáu là, Cơng đồn phải trở thành chỗ dựa cho người lao động bởi vì
NLĐ tham gia Cơng đồn vì hai lợi ích (1) lợi ích kinh tế và (2) giảm bớt các đối xử khơng cơng bằng từ phía lãnh đạo.
Thứ bảy là, Thỏa ước lao động tập thể phải được ký kết giữa lãnh đạo và tập
thể CBCNV mà người đại diện là Cơng đồn. Mục đích của việc này là minh bạch, công bằng trong những quyết định về lương bổng, điều kiện làm việc, khen thưởng,…nhằm tránh tình trạng ra quyết định một chiều.
3.5. Một số kiến nghị
Ngoài những giải pháp trên để nâng cao hoạt động quản trị NNL tại Ban QLDAĐLMN, tác giả có một số kiến nghị sau:
3.5.1. Kiến nghị đối với Chính phủ
Xây dựng mức lương tối thiểu phù hợp với điều kiện thực tiễn, không để quá cách biệt giữa các thành phần kinh tế, các chính sách tiền lương cần phù hợp với điều kiện hội nhập kinh tế hiện nay, đảm bảo công bằng xã hội.
Xây dựng và phát triển NNL cần đảm bảo phù hợp với các ngành, địa phương đảm bảo cân đối nhân lực cho phát triển kinh tế-xã hội các địa phương và đất nước. Trong đào tạo phải chuyển nhanh hệ thống đào tạo nhân lực sang hoạt
động theo cơ chế đào tạo theo nhu cầu của xã hội và thị trường lao động, nhất là các ngành trọng điểm như ngành điện.
Tăng cường và mở rộng hợp tác quốc tế để phát triển nhân lực, trong đó tập trung ưu tiên xây dựng các cơ sở đào tạo đạt trình độ quốc tế và đào tạo đội ngũ chuyên gia đầu ngành, các nhóm nhân lực trình độ cao trong các ngành trọng điểm đạt trình độ của các nước tiên tiến.
3.5.2. Đối với các Bộ (Xây dựng, Tài chính, Kế hoạch và Đầu tư, Nội vụ,...)
Để tạo môi trường thuận lợi cho các nhà quản lý trong việc điều hành đơn vị thực hiện chức năng nhiệm vụ, các Bộ cần phải ban hành các Thông tư, văn bản hướng dẫn kịp thời, tránh tình trạng xử lý khơng thống nhất giữa các tỉnh, thành phố trên cả nước.
Kiến nghị các cơ quan cấp trung ương điều chỉnh những quy định không hợp lý, sửa đổi các văn bản quy phạm pháp luật khơng cịn phù hợp với thực tế hiện nay.
3.5.3. Kiến nghị đối với Tổng Công ty Điện lực miền Nam
Tổng Công ty Điện lực miền Nam với tư cách là đơn vị chủ quản của Ban QLDA Điện lực miền Nam cần phải có những cơ chế và biện pháp cụ thể nhằm chỉ đạo cũng như tạo khung cơ sở trong việc định biên lao động và các chính sách tiền lương đặc biệt linh hoạt cạnh tranh theo thị trường lao động. Tốt hơn là cho phép Ban QLDA Điện lực miền Nam hưởng lương sản xuất kinh doanh thay vì lương hành chánh sự nghiệp như hiện nay. Có như thế mới động viên khuyến khích CBCNV của Ban cống hiến hết năng lực cho sự nghiệp của ngành điện, đồng thời giữ chân được người giỏi ở lại làm việc với Ban.
Tóm tắc chương 3
Trên cơ sở quan điểm và mục tiêu phát triển nguồn nhân lực của Tổng Công ty Điện lực miền Nam và của Ban QLDA Điện lực miền Nam, tác giả đã đưa ra 3 nhóm giải pháp cụ thể nhằm hồn thiện hoạt động quản trị NNL tại Ban
QLDAĐLMN. Ba nhóm giải pháp này gồm hoàn thiện hoạt động thu hút nguồn
nhân lực, hoàn thiện hoạt động đào tạo và phát triển và hồn thiện hoạt động duy
trì ngn nhân lực. Ngồi ra, cịn đưa ra một số giải pháp khác nhằm củng cố hơn cho hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Ban.
Về chức năng thu hút nguồn nhân lực, giải pháp đưa ra liên quan đến công tác hoạch định cần thực hiện khoa học hơn, về phân tích cơng việc tập trung chú
trọng đến việc bổ sung những chỉ tiêu trong bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc nhằm giúp CBCNV hiểu rõ hơn nhiệm vụ trách nhiệm của bản thân phải thực hiện cũng như trình độ năng lực cần phải có để đáp ứng u cầu cơng việc.
Về chức năng đào tạo và phát triển, tập trung vào việc xác định nhu cầu đào tạo, chuẩn bị kế hoạch đào tạo và sau cùng là cần có một đánh giá kết quả sau đào tạo để thẩm định xem hiệu quả của việc đào tạo như thế nào và những chun đề
mơn học có đáp ứng được cho yêu của công việc hay không.
Sau cùng là chức năng duy trì nguồn nhân lực, tác giả tập trung vào các giải pháp về đánh kết quả thực hiện công việc và chế độ lương, thưởng, phúc lợi cho
CBCNV.
• Về đánh giá kết quả thực hiện công việc cần xây dựng những tiêu chí đánh giá
có tính rõ ràng, minh bạch để CBCNV tự mình đánh giá và lãnh đạo trực tiếp đánh giá để so sánh đối chiếu nhằm tìm ra những vướng mắc trong quá trình đánh giá
của hai bên từ đó người lãnh đạo hiểu được nhân viên mình hơn. Theo đó q trình
đánh giá kết quả thực hiện công việc là thời gian dành cho việc trao đổi mục tiêu,
cách thức, chương trình hành động, kế hoạch mới của nhân viên nhiều hơn là thời gian đánh giá kết quả công việc đã thực hiện. Và đặc biệt hơn người làm công tác
đánh giá cần được huấn luyện về quan điểm, nhận thức và các kỹ năng đánh giá.
• Về chế độ lương, thưởng, phúc lợi cho CBCNV, tác giả đề cập đến vấn đề công
bằng trong chi trả lương, người làm nhiều hưởng nhiều và ngược lại. Ngồi ra cịn chú ý đến vấn đề động viên khuyến khích kịp thời đối với những cống hiến nổi bậc
của CBCNV và những sáng kiến mang tính thay đổi cho Ban.
Thêm vào đó, tác giả cịn đề xuất một số chỉ số KPI nên đưa vào báo cáo nhân sự để phục vụ cho công tác đánh giá kết quả hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Ban, đồng thời tham mưu cho lãnh đạo trong việc đề xuất các giải pháp
hồn thiện cơng tác quản trị này.
Như vậy, tất cả các giải pháp nêu ra với mục đích cuối cùng nhằm làm cho cơng tác quản trị NNL tại Ban QLDA Điện lực miền Nam ngày càng hiệu quả hơn,
đáp ứng được định hướng phát triển trong tương lai của Ban và thực hiện được mục
tiêu trở thành một đơn vị mạnh trong Tổng Công ty về công tác tư vấn quản lý dự án.
KẾT LUẬN
Quản trị nguồn nhân lực, ngày nay, đang khẳng định vai trị của mình trong sự phát triển của doanh nghiệp. Thành bại của doanh nghiệp cũng phụ thuộc vào hoạt động này, bởi vì dù các nguồn lực khác có dồi dào nhưng đội ngũ những người điều khiển, làm việc hay kiểm soát những nguồn lực này khơng tốt thì doanh nghiệp vẫn phải thất bại trên bước đường thực hiện mục tiêu của mình.
Đối với Ban QLDA Điện lực miền Nam, kể từ khi thành lập cho đến nay đã trải qua nhiều biến động về nhân sự, nhưng Ban vẫn từng bước phát triển do có đủ nguồn nhân lực để thực hiện nhiệm vụ mà cấp trên giao cho.
Qua khảo sát cũng như tình hình thực tế cho thấy hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Ban vẫn còn những hạn chế cần khắc phục để đáp ứng yêu cầu ngày càng cao của ngành, của xã hội. Ngành điện là nhành mũi nhọn của đất nước nếu hoạt động ì ạch thì sẽ gây nên tình trạng trì trệ cho nhiều ngành khác. Do đó để đáp ứng u cơng nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước thì ngành điện nói chung và Tổng Cơng ty Điện lực miền Nam nói riêng trong đó có Ban QLDA Điện lực miền Nam cần rà sốt và hồn thiện cơng tác quản trị nguồn nhân lực để có thể thực hiện tốt nhất nhiệm vụ được cấp trên giao, đồng thời nghĩ đến việc cạnh tranh về nhân lực với các nước trong khu vực cùng ngành, một đội ngũ nhân lực có năng lực vượt trội để vươn ra thế giới.
Trở lại với luận văn “Hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Ban Quản lý Dự án Điện lực miền Nam thuộc Tổng Công ty Điện lực miền Nam”
tác giả đã kết hợp giữa lý thuyết và thực tiễn để phân tích, đánh giá và đưa ra giải pháp cho hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Ban QLDA Điện lực miền Nam. Những quan điểm này đã được trình bày xuyên suốt trong toàn bộ luận văn.
Đối chiếu với mục tiêu và yêu cầu, luận văn “Hoàn thiện hoạt động quản trị
nguồn nhân lực tại Ban Quản lý Dự án Điện lực miền Nam thuộc Tổng Công ty
Điện lực miền Nam” đã hoàn thành các nội dung:
- Đã hệ thống hóa các vấn đề có tính lý luận và phương pháp đánh giá về vấn đề