Biến quan sát Số mẫu Trung bình Độ lệch chuẩn
CKĐG1 Việc ĐGTHCV được thực hiện định kỳ 230 2.81 1,136 CKĐG2 Chu kỳ đánh giá hợp lý đảm bảo hiệu quả
trong quản lý
230 2.67 1,252
CKĐG3 Chu kỳ đánh giá phù hợp với từng giai đoạn hồn thành cơng việc
230 2.64 1,199
CKĐG4 Cơ sở xác định chu kỳ ĐGTHCV dựa trên đặc điểm công việc
230 2.69 1,093
Hệ số β = 0,196
(Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu của tác giả, 2017)
Kết quả khảo sát thực tế cũng cho thấy Chu kì đánh giá là yếu tố có tác động mạnh thứ 4 đến với β = 0,196 ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động của HTĐGTHCV. Tuy nhiên xét về điểm trung bình, ta thấy mức độ đồng ý của các nhân viên về phát biểu cho yếu tố Chu kì đánh giá tại cơng ty TNHH Kian Joo Can (Việt Nam) chưa cao.
Cụ thể, theo đánh giá nhân viên tại cơng ty thì cơng tác đánh giá kết quả thực hiện công việc được thực hiện định kỳ khá thấp với giá trị trung bình biến CKĐG1 là 2,81. Điều này phản ánh mức độ chưa hợp lý cũng như chưa đảm bảo hiệu quả trong quản lý và chưa phù hợp với từng giai đoạn hồn thành cơng việc cũng như cơ sở xác định chu kỳ ĐGTHCV dựa trên đặc điểm cơng việc thì khơng được đánh giá cao giá trị trung bình biến CKĐG2, CKĐG3, CKĐG4 là 2,67; 2,64; 2,69.
Như vậy có thể thấy chu kỳ đánh giá hiện nay trong bộ phận sản xuất tại công ty TNHH Kian Joo Can (Việt Nam) chưa thật sự sát với thời gian hồn thành cơng việc cũng như việc căn cứ xác định thời gian đánh giá là chưa thật hợp lý. Và công ty TNHH Kian Joo Can (Việt Nam) cần chia nhỏ chu kỳ đánh giá thành các kỳ
45
đánh giá phi chính thức để theo dõi. Các kỳ đánh giá này được tiến hành định kỳ theo tháng, quý theo theo từng đầu công việc tùy theo đặc thù khối sản xuất.
2.3.4. Phương pháp đánh giá
Hiện nay công ty đang áp dụng hệ thống ĐGTHCV do phòng Tổ chức – Nhân sự thiết kế cho lao động trực tiếp. Với đặc thù sản xuất gồm cả những công nhân trực tiếp tham gia sản xuất, nhân viên chuyên môn nên những cán bộ chuyên trách về quản trị nhân lực trong công ty đã thiết kế phương pháp ĐGTHCV là sự phối hợp của ba phương pháp: Quản trị bằng mục tiêu, thang đo đánh giá đồ họa và phương pháp phân phối tỷ lệ bắt buộc.
Với lao động trực tiếp: Đối với những người lao động trực tiếp, phịng Hành
chính – Nhân sự áp dụng phương pháp Thang đo đánh giá đồ họa cho tất cả tiêu thức đánh giá.
Sau đây là chi tiết về các phương pháp đánh giá đối với các đối tượng khác nhau tại công ty:
Phương pháp quản trị bằng mục tiêu: Được sử dụng để cho điểm tiêu thức
hồn thành kế hoạch sản xuất, Cơng ty lựa chọn phương pháp này chứng tỏ các cán bộ chuyên môn và Ban giám đốc công ty đã quan tâm đến việc tạo động lực cho nhân viên trong công ty. Phương pháp này thể hiện thông qua trưởng đơn vị sẽ cùng với nhân viên trong đơn vị mình đề ra những mục tiêu cụ thể trong một năm. Cơ sở để đưa ra các kế hoạch mục tiêu cụ thể này đó chính là nhiệm vụ Tổng giám đốc giao cho từng bộ phận đơn vị. Các mục tiêu được xác định phải thể hiện được những yếu tố chính của cơng việc cần đạt được trong năm đó, việc xây dựng nên các mục tiêu này là do trưởng đơn vị cùng các cán bộ công nhân viên xây dựng nên cho từng người dựa trên hướng dẫn của phịng Hành chính – Nhân sự. Một yếu tố nữa trong khi sử dụng phương pháp này của công ty thực hiện khơng khoa học đó là tính đồng nhất chưa cao. Các cán bộ chun trách của phịng Hành chính – Nhân sự chỉ hướng dẫn bằng văn bản yêu cầu các phòng ban tổ chức họp phịng đầu kỳ, trong đó phải phân cơng nhiệm vụ và chỉ rõ mục đích của từng nhân viên. Văn bản này cũng cho biết là những mục tiêu này sẽ được so sánh với thực hiện công việc
46
thật sự để đánh giá cho điểm cuối kỳ nhưng điều quan trọng là hướng dẫn mọi người phải đề ra mục tiêu cụ thể đến đâu, thể hiện những điều gì và yêu cầu thế nào cho những mục tiêu này thì chưa thể hiện rõ. Và kết quả tất yếu là những mục tiêu đối với từng nhân viên được thể hiện dưới cách hiểu của cán bộ quản lý trực tiếp và những nhân viên từng phòng chứ khơng có sự nhất quán. Một vấn đề còn tồn tại nữa trong khâu thiết kế phương pháp chính là phịng Hành chính – Nhân sự khơng u cầu các đơn vị trong bộ phận sản xuất với mỗi mục tiêu cần có thời gian hồn thành tương ứng.
Phương pháp thang đo đánh giá đồ họa: Đối với phương pháp này, người đánh giá sẽ cho điểm theo từng tiêu chí, tổng hợp điểm sẽ làm căn cứ xếp loại cho từng nhân viên trong bộ phận sản xuất. Hiện nay, tại công ty TNHH Kian Joo Can (Việt Nam) người đánh giá là cấp trên trực tiếp của nhân viên trong bộ phận sản xuất theo một mẫu phiếu đánh giá được quy định:
Đối với lao động trực tiếp bao gồm 4 phần: năng suất công việc, chất lượng công việc, tác phong làm việc, sự tuân thủ.
47
Bảng 2.9: Các tiêu chí đánh giá thực hiện cơng việc dành cho lao động trực tiếp.
STT Tiêu chí
A- NĂNG SUẤT CƠNG VIỆC
1 Hiệu suất trung bình (%) 2 Tỷ lệ phế phẩm (%) 3 Số lần bị khiếu nại (Lần)
4 Hiệu suất lựa hàng (So với T.gian định mức) 5 Các vị trí có thể đảm nhiệm tốt công việc
B- CHẤT LƯỢNG CÔNG VIỆC
6 Hiểu và nắm vững các yêu cầu đào tạo và các hướng dẫn cơng việc có liên quan 7 Hồn thành tốt cơng việc theo sự phân công
8 Hiểu và thực hiện những yêu cầu về chất lượng
9 Hiểu rõ và nắm bắt được những hướng dẫn của người quản lý 10 Phát hiện kịp thời các hư hỏng của sản phẩm làm giảm hao phí
C - TÁC PHONG LÀM VIỆC
11 Có mặt tại vị trí làm việc đúng thời gian qui định
12 Thực hiện đúng các qui định về an toàn máy khi tiến hành các thao tác
13 Thực hiện đúng các qui định về trang thiết bị bảo hộ lao động (găng tay, nón, khẩu trang, bảo hộ tai, đồng phục, giày)
14 Đáp ứng các yêu cầu về giờ làm việc và tăng ca 15 Mức độ tự giác hỗ trợ và chia sẻ công việc chung
D - SỰ TUÂN THỦ
16 Tổng số tháng làm việc (Tháng)
17 Tổng số tháng đạt chuyên cần trong năm (Tháng) 18 Tổng số lần ký biệt lệ vì khơng có dấu vân tay (Lần) 19 Tổng số Thư nhắc nhở (Thư)
20 Tổng số Thư cảnh cáo (Thư)
(Nguồn: Phịng Hành chính – Nhân sự)
Thang điểm đánh giá của cơng ty được quy định như sau: ·
48
4 điểm: Khá·
3 điểm: Trung bình
2 điểm: Yếu
1 điểm: Kém
Tổng hợp điểm cuối cùng sẽ đưa ra các mức xếp loại nhân viên: ·
Loại A: Từ 80 đến <100 điểm ·
Loại B: Từ 60 đến < 80 điểm ·
Loại C: Dưới 60 điểm. Cụ thể:
Loại A: Quản lý đánh giá hồn thành tốt cơng việc được giao.
Loại B: Quản lý nhận thấy chưa hồn thành tốt cơng việc, mắc sai phạm trong công việc.
Loại C: tương tự loại B nhưng sai phạm nghiêm trọng hơn.
Nếu suốt 12 tháng đều được xếp loại A thì cuối năm sẽ được xếp loại A. Nếu trong năm có sai phạm, tùy theo nhận định của cấp quản lý sẽ xếp loại lại cho toàn năm.
Điểm hạn chế tuy mẫu đánh giá đã quy định các phần để cán bộ trực tiếp dễ đánh giá nhưng thang đo từ 1- 5 điểm chưa có các tiêu chuẩn cụ thể cho từng mức mà ở đây khi đánh giá cán bộ quản lý trực tiếp tự đánh giá mức độ điểm cho nhân viên. Điều này dẫn đến kết quả cuối cùng trong ĐGTHCV cho nhân viên mang tính chủ quan của người đánh giá.
Phương pháp phân phối tỷ lệ bắt buộc: Để tránh tình trạng những cán bộ
đánh giá mắc lỗi thiên kiến vì kết quả đánh giá sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến tiền thưởng của công nhân viên trong bộ phận sản xuất, Công ty áp dụng tỷ lệ khống chế xếp loại như sau:
Bảng 2.10: Tỷ lệ khống chế xếp loại của CNV Xếp loại Tỷ lệ khống chế Xếp loại Tỷ lệ khống chế
A =<70%
B =>20%
C =>10%
49
Điều này có nghĩa là trong 10 người đánh giá, số người được xếp loại A cao nhất là 7 người, 2 người loại B và ít nhất 1 người loại C. Tuy nhiên, tỷ lệ này không phải ln cứng nhắc, tùy tình hình thực tế mà người quản lý trực tiếp có thể điều chỉnh lại một chút trong tỷ lệ. Những điều chỉnh này được Phó Tổng giám đốc trực tiếp phê chuẩn. Với sự linh hoạt đó, phương pháp phân phối bắt buộc sẽ giảm được những lỗi chủ quan trong đánh giá. Suy cho cùng, việc công ty sử dụng tỷ lệ khống chế là do chưa tin tưởng vào kết quả đánh giá của hai phương pháp trên. Thực tế cho thấy mâu thuẫn ở đây đó là dù có quy định tỷ lệ khống chế bắt buộc nhưng vẫn có thể điều chỉnh trong q trình đánh giá tùy vào kết quả đánh giá thực hiện cơng việc. Có thể thấy rằng phương pháp phân phối tỷ lệ bắt buộc này là không cần thiết nếu như có kết quả đánh giá thực hiện cơng việc chính xác. Nếu thiết kế được một phương pháp đánh giá khoa học hơn, tránh được lỗi chủ quan điển hình thì khơng cần áp dụng phương pháp này nữa. Như vậy, vừa tránh được một bước không cần thiết lại vừa đỡ mất thời gian.
50
Bảng 2.11: Kết quả đo lường về yếu tố Phương pháp đánh giá
Biến quan sát Số mẫu Trung bình Độ lệch chuẩn PPĐG1
Phương pháp đánh giá công ty áp dụng phù hợp với thực tế thực hiện công việc trong tổ chức
230 2.68 1.149
PPĐG2
Phương pháp đánh giá công ty áp dụng đánh giá đúng mức độ hồn thành cơng việc của người lao động
230 2.67 1.149
PPĐG3 Phương pháp đánh giá công ty áp dụng cho
phép cấp quản lý trực tiếp tham gia đánh giá 230 3.69 1.188
PPĐG4 Phương pháp đánh giá công ty áp dụng cho
phép nhân viên tự đánh giá 230 2.73 1.120
PPĐG5 Phương pháp đánh giá công ty áp dụng cho
phép đồng nghiệp tham gia đánh giá 230 2.68 1.122
PPĐG6 Phương pháp đánh giá công ty áp dụng cho
phép việc khách hàng tham gia đánh giá 230 2.72 1.083
PPĐG7 Phương pháp đánh giá công ty áp dụng đảm
bảo tính chính xác 230 2.79 1.095
PPĐG8 Phương pháp đánh giá công ty áp dụng đảm
bảo tính cơng bằng với tất cả mọi người 230 2.10 1.178
Hệ số β = 0.142
(Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu của tác giả, 2017)
Kết quả khảo sát ý kiến đánh giá nhân viên trong cơng ty thì Phương pháp đánh giá là yếu tố có tác động mạnh thứ 5 đến với β = 0.146 ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động của hệ thống đánh giá thực hiện công việc. Tuy nhiên xét về điểm trung bình, ta thấy mức độ đồng ý của các nhân viên về phát biểu cho yếu tố Phương pháp đánh giá tại công ty TNHH Kian Joo Can (Việt Nam) chưa cao.
51
Như vậy qua khảo sát ý kiến cũng như thực tế tại công ty cho thấy, phương pháp hiện tại công ty TNHH Kian Joo Can (Việt Nam) đang áp dụng tại công ty, cấp trên trực tiếp sẽ là người đánh giá nhân viên. Người nhân viên chỉ điền vào sổ theo dõi cho cấp trên kiểm tra chứ chưa được quyền tự đánh giá, đồng thời người nhân viên cũng chưa được quyền đánh giá các đồng nghiệp hoặc để đồng nghiệp đánh giá mình. Từ đó nhận thấy được phương pháp đánh giá tại công ty TNHH Kian Joo Can (Việt Nam) chỉ mới đánh giá 1 phía từ cấp quản lý mà chưa cho phép các bên khác bao gồm đồng nghiệp, khách hàng và chính ban thân người nhân viên đánh giá. Điều này được thê hiện rỏ qua kết quả tác giả khảo sát, đại đa số nhân viên đồng ý rằng phương pháp đánh giá hiện tại chủ yếu cho phép cấp quản lý trực tiếp tham gia đánh giá với điểm trung bình 3.69 điểm. Riêng các ý kiến về cho phép nhân viên tự đánh giá, cho phép đồng nghiệp tham gia đánh giá với số điếm đồng ý rất thấp ở mức giá trị 2.73; 2.68. Bên canh đó nhân viên chưa tin tưởng vào các kết quả đánh giá đảm bảo tính chính xác, tính cơng bằng với tất cả mọi người với số điếm đồns ý rất thấp ở mức giá trị 2.79; 2.10.
Phương pháp đánh giá thực hiện công việc của nhân viên tại bộ phận sản xuất hiện nay chưa toàn diện và đối tượng đánh giá chỉ dừng lại ở cấp quản lý. Một số khía cạnh trong q trình làm việc chỉ có thể được đánh giá tốt khi có được thơng tin đánh giá của các nhân viên trong công ty như chi sổ quan hệ làm việc. Vì vậy cơng ty TNHH Kian Joo Can (Việt Nam) cần cải thiện các phương pháp đánh giá hiện nay.
2.3.5. Kỹ năng của người đánh giá
Hiệu quả của hệ thống ĐGTHCV phụ thuộc vào những người trực tiếp thực hiện đánh giá vì vậy địi hỏi bộ máy thực hiện có đủ chun mơn, kinh nghiệm, nắm được quy trình và phối hợp với nhau chặt chẽ. Hiện nay cơng tác ĐGTHCV có sự tham gia của Ban lãnh đạo, Trưởng phịng Hành chính – Nhân sự. Ngồi Giám đốc Tài chính - Hành chính và trưởng phịng Hành chính – Nhân sự được cử đi học thì hầu hết các cán bộ chuyên trách, cán bộ quản lý đều tự học hỏi và chủ động nâng cao kỹ năng quản lý của mình thơng qua các khóa đào đạo, vì thế trình độ về kỹ
52
năng quản lý và đánh giá nhân sự là khơng đồng đều. Bên cạnh đó việc hướng dẫn đánh giá cho các cán bộ chuyên trách, cán bộ quản lý lại không được triển khai tại Công ty. Tất cả đều thông qua văn bản hướng dẫn chứ khơng có buổi tập huấn chung cho các vị trí lãnh đạo có vai trị đánh giá thực hiện công việc. Do vậy, cách hiểu về tầm quan trọng và cách đánh giá của từng người sẽ khác nhau tạo nên sự không nhất quán trong quan điểm đánh giá.
Bảng 2.12: Kết quả đo lường về yếu tố Kỹ năng của người đánh giá
Biến quan sát Số mẫu Trung bình Độ lệch chuẩn
KNNĐG1 Cấp quản lý hiểu biết về HTĐGTHCV 230 3,30 1,186 KNNĐG2 Cấp quản lý nắm rõ mục đích của cơng tác
đánh giá. 230 3,22 1,236
KNNĐG3 Cấp quản lý hiểu rõ cách đánh giá. 230 3,17 1,231 KNNĐG4 Cấp quản lý được đào tạo về kỹ năng
ĐGTHCV. 230 3,33 1,190
KNNĐG5 Cấp quản lý có khả năng thu thập đầy đủ
thông tin cần thiết để ĐGTHCV. 230 3,20 1,199
KNNĐG6 Cấp quản lý không mắc các lỗi trong quá
trình ĐGTHCV. 230 3,28 1,119
Hệ số β = 0.196
(Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu của tác giả, 2017)
Theo kết quả khảo sát đánh giá thì yếu tố Kỹ năng của người đánh giá là yếu tố mạnh thứ 4 ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động của HTĐGTHCV với β = 0.196. Tuy nhiên xét về điểm trung bình, ta thấy mức độ đồng ý của các nhân viên về phát biểu cho yếu tố Kỹ năng của người đánh giá tại công ty TNHH Kian Joo Can (Việt Nam) chưa thật sự cao.
Kết quả khảo sát cũng cho thấy nhân viên đồng ý về các phát biểu tương tự, cho thấy nhân viên có sự đánh giá cao khả năng đánh giá của người quản lý. Việc
53
đánh giá dựa trên các báo cáo như sổ theo dõi và hồ sơ ghi chép. Sổ theo dõi được nhân viên ghi chép hằng ngày và được lưu trữ thông tin. Điều này cho thấy việc thu thập thông tin của cấp quản lý tương đối thường xuyên và có lưu tài liệu cụ thể. Tuy nhiên, với các tiêu chí hiện tại đang áp dụng chưa cung cấp thơng tin đầy đủ và tồn diện để cấp quản lý có thể đánh giá được chính xác hơn nhân viên của mình. Điều này dẫn đến việc thông tin thu thập thiếu chính xác và bị chi phối bởi cảm tính.