Biến quan sát Số mẫu Trung bình Độ lệch chuẩn
SDKQ1 Kết quả đánh giá là căn cứ để xét lương
cho nhân viên. 230 2,61 1,099
SDKQ2 Kết quả đánh giá là căn cứ để xét thưởng
cho nhân viên. 230 2,52 1,093
SDKQ3 Kết quả đánh giá là cơ sở để đề bạt, thăng
tiến cho nhân viên. 230 2,60 0,927
SDKQ4 Kết quả đánh giá là căn cứ để xây dựng
chương trình đào tạo cho nhân viên. 230 2,49 1,044 SDKQ5 Kết quả đánh giá là căn cứ để phân công
lại công việc cho nhân viên. 230 2,65 1,045
Hệ số β = 0,267
(Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu của tác giả, 2017)
Theo kết quả khảo sát đánh giá thì yếu tố Sử dụng kết quả đánh giá là yếu tố mạnh nhất ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động của HTĐGTHCV với β = 0,267.
57
Xét về điểm trung bình, ta thấy mức độ đồng ý của các nhân viên về phát biểu cho yếu tố Sử dụng kết quả đánh giá cho nhân viên tại công ty TNHH Kian Joo Can (Việt Nam) chưa cao với điểm trung bình 2,52 – 2,65. Cho thấy việc sử dụng kết quả đánh giá chưa được nhân viên trong công ty đánh giá cao cũng như chưa mang lại sự thỏa mãn cho người lao động. Bởi thực tế, tại công ty TNHH Kian Joo Can (Việt Nam) trên cơ sở tổng số điểm sau đánh giá của từng người lao động, các đơn vị tổng hợp xếp thứ tự từ cao xuống thấp để xếp loại công việc theo thang điểm, tỉ lệ các mức đánh giá do công ty quy định. Từ đó xem xét cân nhắc tăng lương, thưởng. Tuy nhiên mức tăng lương và thưởng tại công ty khá thấp:
- Mức tăng lương cho công nhân viên thuộc khối sản xuất vừa đủ cao hơn mức lương tối thiểu vùng, tương đương khoảng 7% - 10%/ năm, tùy theo mức tăng trưởng lợi nhuận của công ty, mức lương tối thiểu vùng. Cụ thể mức lương của cơng nhân khối sản xuất có thâm niên trên 1 năm và mức lương của công nhân mới tuyển dụng đầu năm 2017 như sau:
Bảng 2.16: Mức lương tối thiểu công ty TNHH Kian Joo Can (Việt Nam)
Đơn vị tính: VNĐ
Bộ phận Mức lương tối thiểu (2017)
Cơng nhân có thâm niên trên 1 năm Cơng nhân mới tuyển
Sản xuất 4.150.377 4.012.500
Xưởng in 4.435.000 4.213.125
Kiểm tra chất lượng 4.150.377 4.012.500
(Nguồn: Phịng Hành chính – Nhân sự)
Với những cơng nhân có thâm niên trên 1 năm, mức lương chỉ cao hơn công nhân mới tuyển dụng đầu năm từ 100.000 – 200.000 đồng. Do đó, họ cảm nhận việc đánh giá chỉ là hình thức, và có sự bất bình đẳng giữa cơng nhân có thâm niên và cơng nhân tuyển mới.
- Về mức thưởng: Công nhân viên thuộc khối sản xuất, mức thưởng tối đa là 2 tháng lương cơ bản. Đa phần công nhân viên sẽ nhận được 2 tháng lương, chỉ
58
có những nhân viên có vi phạm, đã bị cảnh cáo thì sẽ bị giảm đi, tùy theo mức độ vi phạm. Công nhân viên sẽ cảm thấy bất mãn, vì dù có làm việc tốt thì mức thưởng nhận được bằng với nhân viên có hiệu quả cơng việc ở mức trung bình.
Bên cạnh đó các chức vụ quản lý trong bộ phận sản xuất thường tuyển dụng bên ngồi ít có sự cất nhắc nhân viên lên vị trí cao hơn. Đây là điểm hạn chế khá lớn cho việc sử dụng kết quả đánh giá.
Về công tác xây dựng kế hoạch đào tạo cho nhân viên trong bộ phận sản xuất thì đã có sự căn cứ trên việc đánh giá thực hiện công việc. Tuy nhiên đa phần các chương trình này chủ yếu dành cho nhân viên mới vào, chưa có kinh nghiệm, hoặc tay nghề thấp. Chưa có các chương trình đào tạo chuyên nghiệp cho những nhân viên trình độ cao.
Nhận xét chung:
Kết quả đánh giá đã kết nối với hệ thống trả lương được sử dụng làm cơ sở đỏ trả lương cho nhân viên trong bộ phận sản xuất, đồng thời làm căn cứ xét danh hiệu thi đua cũng như đề bạt nhân viên. Tuy nhiên kết quả đánh giá chưa được chú trọng trong việc làm căn cứ để xây dựng chương trình đào tạo cho nhân viên, góp phần sử dụng hiệu quả hơn nguồn nhân lực, cải thiện năng suất sản xuất, nâng cao chất lượng sản phẩm.
2.4. Đánh giá chung 2.4.1. Ưu điểm 2.4.1. Ưu điểm
- Quy trình đánh giá thực hiện công việc cụ thể với các bước đánh giá rõ ràng , các bước thực hiện hợp lý. Bên cạnh đó quy trình đánh giá thực hiện cơng việc thường xuyên được xem xét, đổi mới phù hợp với tổ chức. Quy trình đánh giá thực hiện cơng việc được công khai, phổ biến đầy đủ cho nhân viên các cấp biết.
- Xây dựng được hệ thống các tiêu chuẩn đánh giá với những tiêu chí cơ bản thể hiện được yêu cầu về số lượng, chất lượng công việc mà người lao động cần đáp ứng. Bên cạnh đó, các tiêu chí được lựa chọn phù hợp với các nhiệm vụ trong bảng mô tả công việc, và tập trung 4 chỉ tiêu chính là: Chỉ số về tiến độ, phương pháp, kỹ năng thực hiện công việc và kết quả cơng việc điều đó giúp cho người đánh giá có cái nhìn đúng về đối tượng đánh giá. Giảm được các lỗi thành kiến.
59
- Chu kỳ đánh giá được được thực hiện định kỳ, đảm bảo hiệu quả trong quản lý. Chu kỳ đánh giá phù hợp với từng giai đoạn hồn thành cơng việc. Cơ sở xác định chu kỳ đánh giá thực hiện công việc dựa trên đặc điểm công việc.
- Phương pháp đánh giá là sự phối hợp của ba phương pháp: Quản trị bằng mục tiêu, thang đo đánh giá đồ họa và phương pháp phân phối tỷ lệ bắt buộc. Phương pháp đánh giá có sự tách biệt giữa lao động gián tiếp và lao động trực tiếp, với cán bộ quản lý.
- Kỹ năng của người đánh giá với ưu điểm là người quản lý trực tiếp nên đã có những hiểu biết nhất định về năng lực và tính cách của nhân viên trong bộ phận sản xuất mà họ quản lý, nắm rõ mục đích của cơng tác đánh giá. Cấp quản lý hiểu rõ cách đánh giá và nhất quán trong đánh giá và được đào tạo về kỹ năng đánh giá. Cấp quản lý có khả năng thu thập đầy đủ thông tin cần thiết để đánh giá thực hiện công việc
- Phản hồi thông tin tới người lao động trong bộ phận sản xuất thông qua việc tổ chức những cuộc họp trong phạm vi đơn vị. Nhân viên được thắc mắc sau khi nhận được kết quả đánh giá. Cấp quản lý ghi nhận các khó khăn trong cơng việc của nhân viên, trao đổi chỉ ra các hạn chế trong công việc của nhân viên và đề xuất hướng cải thiện cho nhân viên sau khi đánh giá.
- Trao đổi thơng tin trong q trình đánh giá cũng được quan tâm. Các cấp quản lý thường xuyên trao đổi với nhân viên về tiêu chuẩn đánh giá, định hướng cho nhân viên cấp dưới hồn thành mục tiêu cơng việc đảm bảo đạt tiêu chuẩn đánh giá.
- Thực hiện công việc được gắn kết với hệ thống khen thưởng thành tích của người lao động trong bộ phận sản xuất. Kết quả đánh giá là cơ sở để trả lương thưởng hàng năm, đồng thời là cơ sở để ra các quyết định nhân sự như tổ chức đào tạo nâng cao chun mơn nghiệp vụ. Từ dó, giúp nhân viên đặt ra mục tiêu cho ban thân mình hồn thành tốt cơng việc.
2.4.2. Hạn chế
- Mặc dù quy trình đánh giá đã quy định thành các bước cụ thể. Tuy nhiên quy trình này lại là quy trình thực hiện chung cho tồn thể cơng ty tức khơng có sự phân biệt cho bộ phận sản xuất. Mà đặc thù bộ phận sản xuất có những đặc thù cơng việc khác so với bộ phận văn phịng. Do đó mức độ hợp lý của quy trình sẽ khơng cao (giá trị trung bình cho phát biểu QTĐG2 là 2,94). Do đó các bước, trình tự thực
60
hiện đánh giá vẫn mang nhiều hạn chế khi đánh giá chưa bám sát bảng mô tả công việc trong bộ phận sản xuất.
- Tiêu chí đánh giá thực hiện cơng việc cịn chung chung chưa cụ thể, chưa được định nghĩa, giải thích, các tiêu chí đánh giá chưa được cẩn trọng số thể hiện tầm quan trọng. Việc chấm điểm các tiêu chí gặp nhiều khó khăn, do việc đo lường các tiêu chí đánh giá chưa được cụ thề rõ ràng, chưa giải thích được thế nào là không đạt yêu cầu, dưới mức yêu cầu, đáp ứng yêu cầu, trên mức yêu cầu, xuất sắc. Điều này gây khó khăn cho cán bộ quan lý chấm điếm từng tiêu chí cho nhân viên trong bộ phận sản xuất.
- Việc đánh giá thực hiện công việc được thực hiện định kỳ khá thấp với giá trị trung bình biến CKĐG1 là 2,81. Điều này phản ánh mức độ chưa hợp lý cũng như chưa đảm bảo hiệu quả trong quản lý và chưa phù hợp với từng giai đoạn hồn thành cơng việc cũng như cơ sở xác định chu kỳ đánh giá thực hiện công việc dựa trên đặc điểm công việc trong bộ phận sản xuất thì khơng được đánh giá cao. Như vậy, chu kỳ đánh giá chưa thực sự khớp với đặc điểm công việc cũng như thời gian hồn tất cơng việc trong bộ phận sản xuất bởi chu kỳ đánh giá theo năm là khá dài. Mà đặc thù công việc đặc thù ở xưởng sản xuất và văn phòng cần được đánh giá theo từng giai đoạn cũng như khi kết thúc công việc. Công ty TNHH Kian Joo Can (Việt Nam) cần chia nhỏ chu kỳ đánh giá thành các kỳ đánh giá phi chính thức để theo dõi. Các kỳ đánh giá này được tiến hành định kỳ theo tháng, quý theo theo từng đầu công việc tùy theo đặc thù khối sản xuất
- Phương pháp đánh giá thực hiện công việc của nhân viên trong bộ phận sản xuất hiện nay chưa toàn diện và đối tượng đánh giá chỉ dừng lại ở cấp quản lý. Một số khía cạnh trong q trình làm việc chỉ có thể được đánh giá tốt khi có được thông tin đánh giá của các nhân viên trong bộ phận sản xuất như chỉ số quan hệ làm việc. Vì vậy cơng ty TNHH Kian Joo Can (Việt Nam) cần cải thiện các phương pháp đánh giá hiện nay.
- Kỹ năng của người đánh giá còn khá hạn chế. Bởi hiện tại người chịu trách nhiệm đánh giá là các cấp quản lý. Mà đối với những người làm quản lý lâu năm, họ đánh giá theo kinh nghiệm còn những người mới sau khi nghiên cứu các văn bản hướng dẫn họ đánh giá theo cách hiểu của họ mà không cần giám sát hỗ trợ, khi nào có vướng mắc thì mới liên hệ cấp trên. Do đó phần nào chưa đánh giá chính xác được khả năng cũng như năng lực của các nhân viên cấp dưới bởi thiếu các thơng số q trình hơn là mục tiêu. Để chất lượng đội ngũ làm công tác đánh giá
61
ngày càng nâng cao cần phải tăng cường kiểm tra kiến thức của người đánh giá cũng như tổ chức các buổi tập huấn chuyên sâu về đánh giá cho đội ngũ này.
- Hiện nay công tác phản hồi trọng tâm là thơng báo kết quả từ phía cán bộ quản lý trực tiếp đến người lao động trong bộ phận sản xuất. Cấp quản lý chưa chỉ ra các hạn chế trong công việc cho nhân viên khi phản hồi cũng như chưa đề xuất hướng cải thiện cần thiết giúp người nhân viên phát triển bản thân. Mà phản hồi thông tin khơng chỉ với mục đích thơng báo kết quả ĐGTHCV tới người lao động mà thơng qua đó đưa ra được kế hoạch khắc phục những hạn chế, phát huy điểm mạnh của người lao động trong một năm làm việc. Do đó, cơng tác phản hồi thơng tin chưa hiệu quả. Cơng ty cũng chưa có các kênh phản hồi tích cực cho người lao động thơng qua email công ty, các diễn đàn hay mạng xã hội để thông tin được truyển tải hai chiều giữa Ban lãnh đạo và tập thể người lao động.
- Cấp quản lý định hướng cho nhân viên cấp dưới hoàn thành mục tiêu công việc đảm bảo đạt tiêu chuẩn đánh giá và thường xuyên phản hồi sau quá trình đánh giá thực hiện cơng việc cũng khá hạn chế. Nhìn chung, cơng tác trao đổi thơng tin trong q trình đánh giá trong tổ chức vẫn khá yếu. Do đó cần cải thiện hiệu quả của việc trao đổi thông tin trong quá trình đánh giá.
- Về việc sử dụng kết quả đánh giá làm căn cứ xây dựng các chương trình đào tạo phù hợp cũng như khen thưởng đề bạt thăng tiến trong tổ chức vẫn còn hạn chế. Thực tế, kết quả đánh giá chưa được chú trọng trong việc làm căn cứ để xây dựng chương trình đào tạo cho nhân viên, góp phần sử dụng hiệu quả hơn nguồn nhân lực, cải thiện năng suất sản xuất, nâng cao chất lượng sản phẩm
Tóm tắt chương 2
Chương 2 tác giả giới thiệu về công ty TNHH Kian Joo Can (Việt Nam) và kết quả nghiên cứu định lượng chính thức về các yếu tố tác động đến hiệu quả của HTĐGTHCV. Bên cạnh đó tác giả cũng phân tích thực trạng HTĐGTHCV tại cơng ty TNHH Kian Joo Can (Việt Nam). Đây là cơ sở lý luận thực tiễn giúp tác giả đề xuất các giải pháp mang tính thực tiễn nhằm hồn thiện cơng tác ĐGTHCV trong chương tiếp theo.
62
CHƯƠNG 3: CÁC GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TẠI CÔNG TY TNHH KIAN JOO CAN (VIỆT NAM).
3.1. Phương hướng hoạt động phát triển của công ty trong giai đoạn tới 3.1.1. Chiến lược về sản xuất kinh doanh 3.1.1. Chiến lược về sản xuất kinh doanh
Mục tiêu mà công ty đang muốn hướng đến đó là công ty dẫn đầu về sản xuất bao bì tại Việt Nam.
Để đạt được mục tiêu đề ra hiện nay công ty đã và đang đưa công nghệ hiện đại đi vào sản, xa hơn nữa đến năm 2022 công ty mở rộng quy mô nhà máy cũng như chi nhánh ở các khu vực, các tỉnh lân cận.
Chiến lược hiện tại cơng ty đang sử dụng đó là: “Phát triển bền vững - Mang lại thành công chung cho khách hàng và đối tác”, do đó, trong sản xuất kinh doanh công ty luôn chú trọng đến sử dụng các dây chuyền công nghệ tiên tiến hiện đại nhằm sản xuất ra những sản phẩm tốt nhất đáp ứng nhu cầu thị trường. Để đạt được mục tiêu của mình cơng ty không ngừng cải tiến, đầu tư các trang thiết bị nhằm hỗ trợ cho quá trình sản xuất cũng như đào tạo nâng cao trình độ đội ngũ nhân lực của mình nhằm nâng cao lợi thế cạnh tranh của mình với các doanh nghiệp khác.
3.1.2. Chiến lược về quản lý nhân sự
Nhằm thực hiện hóa những chiến lược trong sản xuất kinh doanh, những mục tiêu hay các quyết định về nhân sự sẽ phải căn cứ vào đó mà lên kế hoạch. Dựa vào những đặc trưng quan trọng nhất của cơng tác này đó là liên quan đến yếu tố con người, cơng ty có những chính sách về quản lý nhân sự như sau:
- Giảm chi phí sản xuất và chi phí quản lý: Trên cơ sở đưa cơng nghệ mới vào thay thế thì cơng ty cần những kỹ thuật viên hiểu biết về công nghệ này đồng thời tinh gọn bộ máy sản xuất để cắt giảm chi phí. Cơng nghê càng tiến bộ thì chỉ cần 1 nhân viên là có thể vận hành 1 dât chuyền.
- Nâng cao chất lượng dịch vụ: Công nhân viên của cơng ty phải nhiệt tình và hết lịng vì cơng ty thì họ mới có thể phục vụ khách hàng được tốt nhất.
63
Hiện nay tại công ty bên cạnh việc tuyển dụng những lao động có trình độ cao để có thể vận hành được máy móc kỹ thuật hiện đại tại các nhà máy thì cơng ty không ngừng đào tạo và bồi dưỡng cho những lao động trong công ty, loại bỏ những nhân viên khơng có năng lực. Kết hợp với đó là những giải pháp nâng cao hiệu quả làm việc thông qua định mức lao động, xây dựng văn hóa doanh nghiệp, khuyến khích bằng tiền thưởng, bố trí đúng người đúng việc,... Để làm được những điều này địi hỏi cơng ty phải làm tốt cơng tác phân tích cơng việc, để biết với cơng