“Chế độ phúc lợi” Tần số Phần trăm hợp lệ (%) Số quan sát hợp lệ Không đồng ý 5 5 Không đồng ý lắm 23 23 Đồng ý 55 55 Rất đồng ý 17 17 Tổng số 100 100
Bảng 2.13a: Kết quả khảo sát tiêu thức
Tần số Phần trăm hợp lệ (%) Số quan sát hợp lệ Không đồng ý 19 19 Không đồng ý lắm 20 20 Đồng ý 38 38 Rất đồng ý 23 23 Tổng số 100 100
Bảng 2.13b: Kết quả khảo sát tiêu thức
“Phúc lợi của Chi nhánh đã đáp ứng đƣợc mong muốn của nhân viên”
Tần số Phần trăm hợp lệ (%) Số quan sát hợp lệ Không đồng ý 12 12 Không đồng ý lắm 30 30 Đồng ý 44 44 Rất đồng ý 14 14 Tổng số 100 100
Bảng 2.13c: Kết quả khảo sát tiêu thức
“Phúc lợi thể hiện sự quan tâm của lãnh đạo đối với nhân viên”
Qua kết quả khảo sát thực tế tại Chi nhánh, tác giả có nhận định sau: - Đối với tiêu thức “Phúc lợi của Chi nhánh là đa dạng”, số điểm trung bình đạt đƣợc là 3.84, là số điểm trên mức trung bình và cũng khá cao. Qua đó cho thấy Chi nhánh đã triển khai khá đầy đủ các chế độ phúc lợi cho nhân viên theo quy định của Tập đoàn. Tuy nhiên, một số chế độ đặc biệt nhƣ chế độ ƣu tiên mua nhà, chế độ hỗ trợ học tập nâng cao trình độ cho nhân viên thì cịn ít, khơng đủ phân bổ đồng đều cho nhân viên; các chế độ này cần đƣợc triển khai đến tất cả đối tƣợng nhân viên.
muốn của nhân viên”, số điểm trung bình là 3.65, cao hơn mức trung bình những vẫn còn thấp. Cho thấy Chi nhánh đã triển khai nhiều chƣơng trình phúc lợi, nhƣng một số chƣơng trình cịn mang nặng tính chủ quan của Chi nhánh và không quan tâm đến phản hồi từ phía nhân viên và hiệu quả của chƣơng trình.
- Đối với tiêu thức “Phúc lợi của Chi nhánh thể hiện sự quan tâm của lãnh đạo đối với nhân viên”, số điểm trung bình là 3.6, cao hơn mức trung bình những vẫn cịn thấp. Qua đó cho thấy lãnh đạo Chi nhánh đã quan tâm chỉ đạo thực hiện nhiều chính sách, chế độ phúc lợi cho nhân viên. Tuy nhiên, một bộ phận nhân viên vẫn chƣa thấy đƣợc điều đó. Địi hỏi Chi nhánh phải nghiên cứu sắp xếp lại các chính sách phúc lợi triển khai chƣa tốt, hoặc xây dựng mới những chính sách đặc thù cho từng bộ phận nhân viên ở những lĩnh vực khác nhau.
2.2.4.5. Khen thƣởng – kỷ luật:
Công tác khen thƣởng – kỷ luật chƣa đƣợc Chi nhánh thực hiện nghiêm và đúng quy định. Một số trƣờng hợp vi phạm nội quy, quy trình cơng tác nhƣng đƣợc lãnh đạo dễ dàng bỏ qua: nhƣ việc lắp đặt trạm phát sóng điện thoại lệch tọa độ quy định, hoặc việc chiếm dụng tiền thuê bao điện thoại trả sau của một số nhân viên thu cƣớc. Một số lỗi vi phạm khác do lỗi ngoài ý muốn của nhân viên lại bị xử lý nghiêm khắc bằng hình thức trừ lƣơng và thƣởng nhƣ việc có thai trong thời gian 2 năm kể từ ngày ký hợp đồng của nhân viên mới.
2.3. Những ƣu điểm và tồn tại trong công tác quản trị nguồn nhân lực tại Chi nhánh Viettel Tây Ninh Chi nhánh Viettel Tây Ninh
2.3.1 Ƣu điểm
Qua hơn 10 năm hoạt động với nhiều lần thay đổi về mơ hình tổ chức, cơng tác quản trị nguồn nhân lực ở Viettel Tây Ninh cơ bản đáp ứng đƣợc yêu cầu điều hành sản xuất kinh doanh, trong đó một số điểm nổi bật:
Với ngành kinh doanh chủ yếu là dịch vụ viễn thông, dựa vào số lƣợng khách hàng và số lƣợng cơ sở trung tâm tại các huyện/thị trong tỉnh, Chi nhánh đã có cách thức quản lí phù hợp. Sự phân bổ nhân viên khá hợp lí với đặc điểm của từng địa bàn cụ thể, đảm bảo cung cấp dịch vụ kịp thời cho khách hàng.
Hoạt động trong Chi nhánh có tính dân chủ cao, vì mọi nhân viên đều có thể đề bạt ý kiến của mình lên cấp trên và sẽ đƣợc cấp trên phản hồi lại với sự thống nhất của ban giám đốc và các cấp lãnh đạo. Tại Chi nhánh, các ý kiến đóng góp đều đƣợc xem xét và đều đƣợc Ban giám đốc coi trọng.
Việc quản lí các huyện/thị, phịng/ban ln đƣợc Chi nhánh chú trọng. Các cán bộ phòng/ban trên Chi nhánh thƣờng đi thực tế xuống địa bàn, đi đến các điểm giao dịch để kiểm tra tình hình kinh doanh, giao dịch và cơng tác chăm sóc khách hàng, tiếp nhận ý kiến đóng góp của khách hàng. Các nhân viên kinh doanh địa bàn cũng bám sát nhân viên địa bàn, hỗ trợ nhân viên địa bàn trong quá trình hoạt đơng. Với cách quản lí thƣờng xun đi thực tế này đã đem lại hiệu quả kinh doanh cao, có thể xử lí ngay mọi tình huống xảy ra. Bên cạnh đó, với việc đi thực tế của các cán bộ nhân viên, thu thập ý kiến của khách hàng đã giúp Chi nhánh hồn thiện hơn cơng tác chăm sóc khách hàng, rút ngắn thời gian cung cấp dịch vụ cho khách hàng và làm hài lòng khách hàng khi sử dụng các dịch vụ của mình.
Việc hoạch định tuyển dụng
Việc hoạch định tuyển dụng đƣợc Chi nhánh lên kế hoạch cụ thể, đồng thời luôn theo dõi số lƣợng cán bộ nhân viên một cách rất chính xác để có thể lên kế hoạch cho các hoạt động kinh doanh của Chi nhánh một cách phù hợp nhất. Khi cần thêm số lƣợng cán bộ nhân viên, Chi nhánh thƣờng xem xét và đƣa ra kế hoạch tuyển dụng sao cho hợp lí với vị trí cần tuyển và đánh giá đúng năng lực của nhân viên để điều động, bố trí hợp lý.
Nhƣ vậy từ việc phân tích tình hình nhân sự, Chi nhánh xác định đƣợc rõ mục tiêu của mỗi lần tuyển dụng, lập kế hoạch tuyển dụng, do vậy đã tránh
đƣợc tình trạng tuyển dụng ồ ạt và sa thải nhân viên không phù hợp.
Hoạt động tuyển dụng
Khâu tuyển dụng luôn là khâu đƣợc Chi nhánh chú trọng nhiều nhất khi tuyển nhân viên. Trong mỗi đợt tuyển dụng, Chi nhánh luôn chú trọng thực hiện nghiêm túc và cẩn thận.
Hội đồng tuyển dụng của Chi nhánh đƣa ra đƣợc những bài thi trắc nghiệm, viết tự luận và trắc nghiệp IQ để phân loại thí sinh. Trong mỗi đợt tuyển dụng Chi nhánh khuyến khích và tạo điều kiện để các ứng viên thể hiện năng lực, sự nhạy bén, linh hoạt, trí tuệ, sự khéo léo và tạo sự ấn tƣợng của mỗi ứng viên ngay từ khi tiếp xúc với Hội đồng tuyển dụng. Với cách này, Hội đồng tuyển dụng sẽ có thể đánh giá đƣợc chính xác hơn về tính cách và trình độ của mỗi ứng viên.
Hội đồng tuyển dụng của Chi nhánh gồm các cá nhân làm việc có trách nhiệm để giúp Chi nhánh tuyển đƣợc những ứng viên giỏi. Hội đồng tuyển dụng là những ngƣời có trình độ chun mơn cao, có kinh nghiệm làm việc tại Chi nhánh, có sự hiểu biết rộng rãi và có kinh nghiệm trong việc phỏng vấn, tuyển chọn nhân viên. Hội tụ đƣợc những ƣu điểm trên nên mỗi đợt tuyển dụng, Chi nhánh đều tuyển đƣợc nhân viên mới có chất lƣợng.
Khâu đào tạo và phát triển nhân sự
Chi nhánh đã thực hiện đào tạo và phát triển nguồn nhân lực không chỉ với những cán bộ nhân viên đã làm việc tại Chi nhánh mà cả với những nhân viên mới đƣợc tuyển dụng vào làm.
Những nhân viên mới đƣợc Chi nhánh đào tạo trong 3 tháng thử việc để nắm rõ hơn về Cơng ty, về văn hóa Cơng ty và về nghiệp vụ của chức danh mà nhân viên đang thử việc, biết đƣợc các yêu cầu, địi hỏi của cơng việc. Hầu hết các nhân viên mới sau thời gian thử việc đều nắm bắt đƣợc cơng việc, khơng cịn bỡ ngỡ với cơng việc mà mình đảm nhận và đa số đều đƣợc Chi nhánh kí kết hợp đồng lao động.
cao việc nhân viên của mình dám giải quyết những khó khăn, dám đƣơng đầu với thách thức. Trong những năm qua, cán bộ nhân viên của Chi nhánh đã học đƣợc cách làm “ngƣời lính” là nhƣ thế nào, họ đã vƣợt qua rất nhiều những khó khăn, thử thách để đem về thành cơng, lợi nhuận cho Chi nhánh. Họ đã đƣợc học về lịch sử hình thành của Tập đồn, của Chi nhánh ngay từ khi mới thành lập với đầy những khó khăn, thử thách và cả những thất bại để có đƣợc một thƣơng hiệu nhƣ ngày hơm nay. Các cán bộ nhân viên của Chi nhánh đều cố gắng hồn thành cơng việc của mình một cách có hiệu quả nhất, bài học của Tập đoàn, của Chi nhánh đã giúp họ có thêm ý chí, niềm tin và sức mạnh vào chính bản thân mình để vƣợt qua mọi khó khăn, để trƣởng thành qua những thách thức và thất bại.
Việc đào tạo và phát triển nhân viên đƣợc Chi nhánh đầu tƣ và chú trọng từ cấp lãnh đạo đến các nhân viên. Chi nhánh thƣờng có những khóa tập huấn để nâng cao trình độ chun mơn cho các cán bộ nhân viên, có những cách để đánh giá thành tích, năng lực của các phịng ban, nhân viên kịp thời. Chi nhánh luôn chú trọng đến việc đào tạo và bồi dƣỡng đội ngũ cán bộ nhân viên trẻ để có trình độ chun mơn cao, có thể kế thừa và đảm nhận công việc, phát triển công việc hơn so với những gì mà đội ngũ cán bộ nhân viên trƣớc đã làm đƣợc.
Điểm nổi bật của Chi nhánh là có những đợt kiểm tra nghiệp vụ đối với tất cả những cấp bậc là trƣởng phịng, phó phịng của Chi nhánh để đánh giá xem vị trí cơng việc hiện nay mà họ đang đảm nhận, phụ trách có phù hợp với họ khơng, họ có khả năng để hồn thành nhiệm vụ hiện tại hay không. Đây là cách làm đã đƣợc thực hiện ngay từ khi Chi nhánh vận hành theo mơ hình mới. Họ đều trải qua đợt thi trắc nghiệm nghiệp vụ và thi vấn đáp nghiệp vụ để sắp xếp vào từng vị trí quản lý mới phù hợp với khả năng của bản thân. Chính từ cách kiểm tra năng lực này đã giúp Chi nhánh kiểm tra đƣợc khả năng và trình độ quản lí của các trƣởng - phó phịng, kiểm tra đƣợc những ai có thể đáp ứng đƣợc điều kiện và đảm bảo đƣợc chất lƣợng công việc sẽ vẫn
đƣợc tiếp tục cơng việc và có cơ hội thăng tiến, phát triển hơn nữa. Ngƣợc lại, những ai không vƣợt qua đƣợc sẽ phải nhƣờng lại vị trí cho nhân viên khác phù hợp hơn.
Bên cạnh đó, đa số các cán bộ nhân viên trong chi nhánh đã luôn chú trọng trong việc trau dồi kiến thức, có tinh thần cầu tiến và học hỏi để bắt kịp với thời đại, có sự thích ứng nhanh với những thay đổi của xã hội.
Về lƣơng và phúc lợi của nhân viên
Tiền lƣơng của Chi nhánh Viettel Tây Ninh gắn với kết quả sản xuất kinh doanh hàng tháng và đƣợc tính dựa trên năng lực làm việc của từng cá nhân. Ngoài ra, Chi nhánh có những hình thức khuyến khích, tạo động lực cho cán bộ nhân viên làm việc tốt, khen thƣởng nhân viên chính xác và kịp thời, thỏa đáng để giúp nhân viên có tinh thần làm việc hơn. Với điều kiện nguồn tài chính ổn định, Chi nhánh có điều kiện để quan tâm đến đời sống vật chất và tinh thần cho các cán bộ nhân viên tốt hơn. Chính điều này đã góp phần tạo nên sự tin tƣởng của nhân viên dành cho Chi nhánh và giúp cho tình hình nhân sự tại đây tƣơng đối ổn định trong những năm vừa qua.
2.3.2 Tồn tại:
Bên cạnh những thành tựu, công tác quản trị nguồn nhân lực tại Chi nhánh Viettel Tây Ninh vẫn còn nhiều điểm bất hợp lý. Những tồn tại trong công tác quản trị nguồn nhân lực của Chi nhánh gồm:
Về hoạt động tuyển dụng
- Thông tin đăng tuyển và thời gian tuyển dụng
Hiện nay, thông tin tuyển dụng đƣợc đăng tải trên 2 trang web chính của Tập đồn nhiều khi cịn hạn chế thu hút đƣợc nguồn nhân lực mới ngay từ đầu, thông tin tuyển dụng trong một số trƣờng hợp còn chƣa đến đƣợc với những ngƣời đang tìm kiếm việc làm. Chi nhánh cũng đã đăng tuyển nhân viên tại báo Tây Ninh và đài phát thanh truyền hình Tây Ninh nhƣng vẫn chƣa thu hút đƣợc nhiều các ứng cử viên cần thiết.
công ty khác do phải chờ đợi quá lâu, sẽ làm bỏ sót những ngƣời có tài năng và có thể phù hợp với vị trí đang cần tuyển nhân sự; đồng thời gây ảnh hƣởng tiêu cực đến hoạt động sản xuất kinh doanh tại Chi nhánh nhƣ làm chậm kế hoạch tiến độ công việc, tạo áp lực công việc lên các nhân viên hiện tại là thời gian và khối lƣợng công việc họ phải làm tăng lên.
- Hồ sơ tuyển dụng
Hồ sơ tuyển dụng tại Chi nhánh chƣa mang tính riêng biệt cho từng loại đối tƣợng tham gia dự tuyển; yêu cầu về hồ sơ tuyển dụng các ứng viên mới chỉ dừng lại ở những yêu cầu cần thiết của công việc, làm kéo dài thời gian sàng lọc hồ sơ, gây bất lợi cho cả ngƣời dự tuyển và nhà tuyển dụng.
- Vấn đề tuyển dụng ứng viên
Chi nhánh thƣờng ƣu tiên cho những ứng viên đã có kinh nghiệm ít nhất từ 1 năm trở lên. Điều này đã làm hạn chế khả năng tìm đƣợc những ứng viên giỏi và phù hợp, làm mất đi một phần nguồn nhân lực có chất lƣợng tốt. Đó chính là những sinh viên giỏi, có năng lực mới tốt nghiệp ra trƣờng, là nguồn nhân lực trẻ năng động, có ý chí phấn đấu, tinh thần học hỏi và sự cầu tiến. Đây là nguồn lao động có chất lƣợng mà hiện nay doanh nghiệp đang tìm kiếm nhƣng trong một số trƣờng hợp lại bị bỏ qua.
Việc đánh giá chất lƣợng sau tuyển dụng chƣa đƣợc triển khai thực hiện.
Về cơng tác bố trí, sử dụng lao động: chƣa thật sự phù hợp. Một số
nhân viên có bằng cấp kỹ thuật nhƣng lại bố trí cho làm bên lĩnh vực kinh doanh hoặc ngƣợc lại. Một số cán bộ quản lý do Cơng ty cấp trên điều về có trình độ chun mơn hạn chế, gây trở ngại cho sự phát triển của Chi nhánh.
Về đào tạo và phát triển nhân viên
- Về hoạt động đào tạo và phát triển nhân viên: vẫn còn dàn trải, chƣa tập trung sâu vào những nhu cầu hiện tại cần thiết, việc phân tích nhu cầu đào tạo chƣa chính xác:
tạo tại Chi nhánh còn hạn chế. Hội trƣờng nhỏ chỉ có thể tập trung tối đa 30 ngƣời, trang thiết bị giảng dạy vẫn cịn hạn chế, chƣa có phịng máy cho nhân viên tham gia đào tạo thực hành kiểm tra trên máy. Đối tƣợng tham gia đào tạo tại Chi nhánh vừa phải hoàn thành nhiệm vụ tại đơn vị vừa tham gia đào tạo tập trung nên không đảm bảo đủ thời gian. Do vậy, hiệu quả của đa số các lớp đào tạo chƣa cao.
+ Với hình thức đào tạo qua cầu truyền hình: Hiện nay việc bố trí sắp xếp lịch đào tạo quá nhiều và liên tục đối với một số đối tƣợng chủ chốt nhƣ trƣởng phịng, phó phịng, nhân viên chăm sóc khách hàng, nhân viên bán hàng, không đảm bảo thời gian để vừa học vừa hoàn thành nhiệm vụ chuyên môn.
Rõ ràng, chất lƣợng của hoạt động đào tạo và phát triển nhân viên chƣa cao. Đối với một Chi nhánh hoạt động trong lĩnh vực công nghệ viễn thông là lĩnh vực luôn biến động và phát triển khơng ngừng thì việc đào tạo phát triển nhân viên vừa giỏi chuyên môn, vừa giỏi kĩ năng công nghệ là điều rất cần