Các nguồn lực tài chính Tài sản rịng của doanh nghiệp hiện có, khả năng nợ, các mức tín dụng, dự trữ tiền mặt và bất cứ một tài sản nào khác.
Các nguồn lực vật chất Nhà xưởng, máy móc, cơng cụ dụng cụ, hàng hóa tồn kho, nguyên liệu, thiết bị văn phòng, phương tiện sản xuất…
Các nguồn lực nhân lực Kiến thức, kinh nghiệm, kỹ năng của nhà quản lý và nhân viên.
Khả năng thích ứng với lịng trung thành của nhân viên.
Cơng nghệ Bí mật cơng nghệ, bằng phát minh, sáng chế, bản quyền…..
Danh tiếng Thương hiệu; nhãn hiệu hàng hóa, sản phẩm; uy tín sản phẩm; hình ảnh cơng ty; văn hóa doanh nghiệp. Các mối quan hệ Mối quan hệ với Chính phủ, cơ quan quản lý địa
phương, với khách hàng, nhà cung cấp, nhà phân phối và mối quan hệ cộng đồng…
Mọi cơng ty đều có các nguồn lực riêng, tuy nhiên cần phải nhìn nhận là các nguồn lực này khơng phải là duy nhất và có khả năng tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững cho doanh nghiệp, trừ phi nguồn lực đó phải khó xây dựng, khó mua, khó thay thế hoặc khó bắt chước từ các đối thủ cạnh tranh .
1.2.3 Quy trình phân tích các nguồn lực tạo nên năng lực cạnh tranh
Rudolf Grunig – Richard Kuhn ( 2005) đã sử dụng quy trình phân tích ngược trong chuỗi giá trị của Micheal Porter để tìm ra các nguồn lực tạo nên năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.
Bước 1 : tại điểm A, bên phải sơ đồ, thể hiện các lợi thế cạnh tranh trong phối
Bước 1 : Tại điểm A của sơ đồ, đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh
nghiệp ở cấp độ thị trường.
Bước 2 : Phân tích các hoạt động trong chuỗi giá trị của doanh nghiệp (B1,B2)
tác động như thế nào đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp ở cấp độ thị trường.
Bước 3: Phân tích nguồn lực của doanh nghiệp (C1,C2) tác động đến các hoạt
động trong chuỗi giá trị doanh nghiệp để hình thành nên năng lực cạnh tranh của
C1 A
A,B1,B2,C1,C2 : Các bước trong qui trình phân tích
Hình 1.6 Quy trình phân tích các nguồn lực tạo nên năng lực cạnh tranh
( Nguồn : “ Hoạch định chiến lược theo quá trình của Rudolf Grunig và Richard Kuhn )
B2
C2
C1
B1
Các mối quan hệ phụ thuộc Các mối quan hệ phân tích
doanh nghiệp. Bên cạnh việc phân tích các nguồn lực tạo nên năng lực cạnh tranh, doanh nghiệp cần phải xác định được nguồn lực cốt lõi để tạo nên năng lực cốt lõi, năng lực khác biệt để từ đó duy trì, phát triển các nguồn lực này và tạo nên lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ.
- Năng lực cốt lõi ( Core competencies).
Trần Đình Thọ- Nguyễn Thị Mai Trang ( 2007) cho rằng năng lực cốt lõi là năng lực mà doanh nghiệp có thể thực hiện tốt hơn những năng lực khác trong nội bộ Cơng ty, năng lực đó mang tính trung tâm đối với khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.
Các năng lực cốt lõi phải khác biệt nhau ( Prahalad và Gary Hamel, 1990).
- Năng lực khác biệt ( Distinctive Competencies).
John Kay (1993) Cho rằng năng lực khác biệt là những năng lực mà doanh nghiệp có thể thực hiện tốt hơn đối thủ cạnh tranh, nó cho phép doanh nghiệp tạo ra lợi thế cạnh tranh. Giá trị của bất kỳ lợi thế nào tạo ra phụ thuộc vào tính bền vững và khả năng thích ứng của nó. Kay chỉ ra có 3 loại năng lực khác biệt là cơ cấu hợp tác, sự đổi mới và danh tiếng. Các năng lực khác biệt khó xây dựng và duy trì, khó sao chép và bắt chước, cũng như khó có thể mua được.
Các năng lực khác biệt không phải dễ dàng bắt chước và rất tốn kém nhất là khi các năng lực khác biệt đó có tính chất năng động, khơng ngừng biến hóa. Các đối thủ muốn bắt chước cần phải có khả năng và quyết tâm cao. Do đó việc tăng đầu
tư hoặc tăng tính mạo hiểm sẽ làm đối thủ phải nản lịng.
Tóm tắt chương 1
Chương 1 đã trình bày các lý thuyết về cạnh tranh và các mơ hình, cơng cụ nghiên cứu, đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Chương tiếp theo ứng dụng mơ hình của Rudolf Grunig – Richard Kuhn ( 2005) sử dụng quy trình phân tích ngược trong chuỗi giá trị của Micheal Porter để tìm ra các nhân tố đánh giá năng lực cạnh tranh trong ngành sản xuất thép và phân tích chuỗi giá trị công ty Cổ phần thép Pomina, phân tích các nguồn lực tạo nên năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần thép Pomina, đánh giá của khách hàng về năng lực cạnh tranh của Công ty Thép Pomina để từ đó xác định các nguồn lực cốt lõi của thép Pomina.
CHƯƠNG 2
XÁC ĐỊNH CÁC NHÂN TỐ ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP SẢN XUẤT THÉP Ở CẤP ĐỘ THỊ TRƯỜNG.
THỰC TRẠNG VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN THÉP POMINA
Trong chương 2, luận văn sẽ sử dụng nghiên cứu định tính và nghiên cứu
định lượng để xác định các nhân tố đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh
nghiệp sản xuất thép, đồng thời phân tích thực trạnh về năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần thép Pomina, xác định điểm mạnh, điểm yếu của Công ty, xác
định các nguồn lực cốt lõi của Công ty để từ đó đưa ra các giải pháp duy trì và
phát triển năng lực cạnh tranh của Công ty.
2.1 Nghiên cứu định tính 2.1.1 Cách thức nghiên cứu 2.1.1 Cách thức nghiên cứu
Nghiên cứu định tính nhằm khám phá các biến quan sát dùng để đo lường các khái niệm đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp sản xuất thép ở cấp độ thị trường.
Nghiên cứu định tính sử dụng kỹ thuật thảo luận nhóm với thành phần gồm 10 người được thực hiện bằng biện pháp phân tích dữ liệu thứ cấp gồm các dữ liệu phân tích Ngành cơng nghiệp thép Việt Nam trong những năm gần đây, dữ liệu của Công ty cổ phần thép Pomina : qui trình sản xuất, kinh doanh các dữ liệu sản lượng sản xuất, tiêu thụ, doanh thu, lợi nhuận… thành phần tham dự nhóm thảo luận gồm 10 người hiện đang công tác tại các phịng ban Cơng ty cổ phần thép Pomina như sau : Phòng vật tư : 2 người, phòng kỹ thuật : 2 người,Phịng tổ chức - hành chính : 1 người, Phịng Tài chính – kế tốn : 1 người, Phòng xuất nhập khẩu : 1 người, Phòng quan hệ khách hàng : 2 người, Phòng sản xuất : 1 người
Nghiên cứu này được thực hiện vào tháng 06/2010, dàn bài thảo luận
được trình bày trong phụ lục 1- Dàn bài thảo luận nhóm.
2.1.2 Kết quả nghiên cứu định tính
Qua nghiên cứu định tính bằng phương pháp thảo luận nhóm, chúng tơi xác định có 27 chỉ tiêu cần thiết để xây dựng bảng câu hỏi chính thức dùng cho
nghiên cứu định lượng chính thức .Nội dung cần khảo sát được trình bày trong
bảng 2.1 như sau :