để sử dụng sản phẩm, dịch vụ do doanh nghiệp tạo ra. Michael Porter cho rằng, lợi
thế cạnh tranh không xuất phát từ những hoạt động đơn lẻ trong chuỗi giá trị mà
phụ thuộc vào kết quả của sự tương tác phối hợp các hoạt động trong chuỗi giá trị. Như vậy các hoạt động và các quá trình trong nội bộ doanh nghiệp hình thành nên lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp, lợi thế đó xuất phát từ việc doanh nghiệp thực hiện các hoạt động và q trình một cách hiệu quả hơn, ít lãng phí hơn và chi phí thấp hơn, hoặc có những sự khác biệt so với đối thủ và thu hút được mức giá bán sản phẩm cao hơn, nhờ có ưu thế trong cạnh tranh sẽ giúp doanh nghiệp gia tăng được lợi nhuận.
1.2.2 Mơ hình phân tích năng lực cạnh tranh dựa trên nguồn lực 1.2.2.1 Nguồn lực 1.2.2.1 Nguồn lực
Nguồn lực là tài sản riêng của công ty, bao gồm 2 loại nguồn lực hữu hình và nguồn lực vơ hình.
Nguồn lực hữu hình : bao gồm nguồn lực về vật chất và nguồn lực về tài chính.
Nguồn lực vơ hình : bao gồm nhân lực, cơng nghệ, danh tiếng và các mối quan hệ.
1.2.2.2 Xây dựng năng lực cạnh tranh dựa trên các nguồn lực doanh nghiệp
Quan điểm xây dựng năng lực cạnh tranh dựa trên nguồn lực RBV ( Resource – Based View ), do Grant ( 1991) đề xướng, cho rằng để đạt được và duy trì lợi thế cạnh tranh, nguồn lực doanh nghiệp đóng vai trị rất quan trọng, cơng ty sẽ thành cơng nếu nó trang bị các nguồn lực phù hợp nhất và tốt nhất đối với việc kinh doanh và chiến lược của doanh nghiệp. RBV không chỉ tập trung phân tích các nguồn lực bên trong mà nó cịn có liên kết năng lực bên trong với mơi trường bên ngoài. Theo BRV, lợi thế cạnh tranh sẽ bị thu hút về doanh nghiệp nào sở hữu những nguồn lực hoặc năng lực tốt nhất.Doanh nghiệp nào khai thác tốt nhất các nguồn lực và năng lực cốt lõi của doanh nghiệp mình sẽ tạo nên lợi thế cạnh tranh tốt nhất, bền vững nhất.
Như vậy, năng lực cạnh tranh của một doanh nghiệp xuất phát từ nguồn lực
hình. Nếu doanh nghiệp nào khai thác có hiệu quả các nguồn lực của doanh nghiệp mình sẽ tạo ra lợi thế cạnh tranh với các đối thủ trong ngành. Có những doanh nghiệp chỉ có những nguồn lực thơng thường nhưng lại có khả năng đặc biệt trong việc sử dụng các nguồn lực này theo một cách thức độc đáo mà các doanh nghiệp khác không thể thực hiện được sẽ tạo nên lợi thế cạnh tranh và thu được lợi nhuận cao. Ngược lại một doanh nghiệp có thể có những nguồn lực độc đáo nhưng nếu chỉ có khả năng thơng thường trong việc sử dụng các nguồn lực này thì năng lực cạnh tranh cũng “mờ nhạt” và kém bền vững. Và năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp sẽ mạnh nhất nếu doanh nghiệp vừa có các nguồn lực độc đáo khó sao chép về giá trị, vừa có khả năng đặc biệt để khai thác nhằm tạo ra các sản phẩm, dịch vụ đáp ứng tốt nhu cầu khách hàng.
Nếu lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp xuất phát từ việc sở hữu những nguồn lực hữu hình, dễ sao chép ( như dây chuyền cơng nghệ hiện đại …), thì lợi thế đó chỉ có thể tồn tại nhất thời, vì các đối thủ sẽ dễ dàng sao chép để tìm cách sở hữu nguồn lực giống mình, lúc đó năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp mất lợi thế. Nếu doanh nghiệp xây dựng lợi thế cạnh tranh dựa vào những nguồn lực vơ hình ( như uy tín thương hiệu, nghệ thuật marketing…) và dựa vào yếu tố độc đáo thì lợi thế cạnh tranh sẽ có xu hướng lâu bền hơn do đối thủ cạnh tranh khó có thể sao chép để dành lợi thế cạnh tranh.
Xây dựng năng lực cạnh tranh dựa trên nguồn lực, doanh nghiệp cần thực hiện năm bước như sau :
Bước 1 : Xác định và phân loại nguồn lực của doanh nghiệp. Đánh giá điểm
mạnh và điểm yếu so với đối thủ. Xác định các cơ hội cho việc sử dụng các nguồn lực tốt.
Bước 2 : Xác định khả năng của doanh nghiệp có thể làm được điều gì hiệu
quả hơn đối thủ của mình? Xác định các nguồn của đầu vào và tính phức tạp của mỗi tiềm năng.
Bước 3 : Đánh giá các tiềm năng phát sinh do việc cho thuê các nguồn lực và
khả năng :
- Tính thích đáng của các nguồn lực thu về
Bước 4 : Chọn lựa một chiến lược mà khai thác tốt nhất các nguồn lực và khả
năng của doanh nghiệp đối với các cơ hội bên ngoài.
Bước 5 : Xác định các khoảng cách nguồn lực cần được rút ngắn; Bổ sung,
nâng cấp và làm tăng nền tảng nguồn lực của doanh nghiệp.
Hai cách tiếp cận chuỗi giá trị và nguồn lực giải thích nguồn gốc năng lực cạnh tranh khơng mâu thuẫn với nhau mà có thể bổ sung, hỗ trợ nhau trong q trình phân tích, tìm hiểu nguồn gốc và cơ chế phát sinh năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, cần phải biết nguồn gốc, các yếu tố, cách thức duy trì năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Nghĩa là, cần phải sử dụng kết hợp cả hai cách tiếp cận nói trên. Dựa theo chuỗi giá trị và nguồn lực, có thể phân loại các nguồn lực theo bảng 1.1 như sau :
Bảng 1.1 Phân loại nguồn lực
Các nguồn lực tài chính Tài sản rịng của doanh nghiệp hiện có, khả năng nợ, các mức tín dụng, dự trữ tiền mặt và bất cứ một tài sản nào khác.
Các nguồn lực vật chất Nhà xưởng, máy móc, cơng cụ dụng cụ, hàng hóa tồn kho, nguyên liệu, thiết bị văn phòng, phương tiện sản xuất…
Các nguồn lực nhân lực Kiến thức, kinh nghiệm, kỹ năng của nhà quản lý và nhân viên.
Khả năng thích ứng với lịng trung thành của nhân viên.
Cơng nghệ Bí mật công nghệ, bằng phát minh, sáng chế, bản quyền…..
Danh tiếng Thương hiệu; nhãn hiệu hàng hóa, sản phẩm; uy tín sản phẩm; hình ảnh cơng ty; văn hóa doanh nghiệp. Các mối quan hệ Mối quan hệ với Chính phủ, cơ quan quản lý địa
phương, với khách hàng, nhà cung cấp, nhà phân phối và mối quan hệ cộng đồng…
Mọi cơng ty đều có các nguồn lực riêng, tuy nhiên cần phải nhìn nhận là các nguồn lực này không phải là duy nhất và có khả năng tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững cho doanh nghiệp, trừ phi nguồn lực đó phải khó xây dựng, khó mua, khó thay thế hoặc khó bắt chước từ các đối thủ cạnh tranh .
1.2.3 Quy trình phân tích các nguồn lực tạo nên năng lực cạnh tranh
Rudolf Grunig – Richard Kuhn ( 2005) đã sử dụng quy trình phân tích ngược trong chuỗi giá trị của Micheal Porter để tìm ra các nguồn lực tạo nên năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.
Bước 1 : tại điểm A, bên phải sơ đồ, thể hiện các lợi thế cạnh tranh trong phối
Bước 1 : Tại điểm A của sơ đồ, đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh
nghiệp ở cấp độ thị trường.
Bước 2 : Phân tích các hoạt động trong chuỗi giá trị của doanh nghiệp (B1,B2)
tác động như thế nào đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp ở cấp độ thị trường.
Bước 3: Phân tích nguồn lực của doanh nghiệp (C1,C2) tác động đến các hoạt
động trong chuỗi giá trị doanh nghiệp để hình thành nên năng lực cạnh tranh của
C1 A
A,B1,B2,C1,C2 : Các bước trong qui trình phân tích
Hình 1.6 Quy trình phân tích các nguồn lực tạo nên năng lực cạnh tranh
( Nguồn : “ Hoạch định chiến lược theo quá trình của Rudolf Grunig và Richard Kuhn )
B2
C2
C1
B1
Các mối quan hệ phụ thuộc Các mối quan hệ phân tích
doanh nghiệp. Bên cạnh việc phân tích các nguồn lực tạo nên năng lực cạnh tranh, doanh nghiệp cần phải xác định được nguồn lực cốt lõi để tạo nên năng lực cốt lõi, năng lực khác biệt để từ đó duy trì, phát triển các nguồn lực này và tạo nên lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ.
- Năng lực cốt lõi ( Core competencies).
Trần Đình Thọ- Nguyễn Thị Mai Trang ( 2007) cho rằng năng lực cốt lõi là năng lực mà doanh nghiệp có thể thực hiện tốt hơn những năng lực khác trong nội bộ Công ty, năng lực đó mang tính trung tâm đối với khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.
Các năng lực cốt lõi phải khác biệt nhau ( Prahalad và Gary Hamel, 1990).
- Năng lực khác biệt ( Distinctive Competencies).
John Kay (1993) Cho rằng năng lực khác biệt là những năng lực mà doanh nghiệp có thể thực hiện tốt hơn đối thủ cạnh tranh, nó cho phép doanh nghiệp tạo ra lợi thế cạnh tranh. Giá trị của bất kỳ lợi thế nào tạo ra phụ thuộc vào tính bền vững và khả năng thích ứng của nó. Kay chỉ ra có 3 loại năng lực khác biệt là cơ cấu hợp tác, sự đổi mới và danh tiếng. Các năng lực khác biệt khó xây dựng và duy trì, khó sao chép và bắt chước, cũng như khó có thể mua được.
Các năng lực khác biệt không phải dễ dàng bắt chước và rất tốn kém nhất là khi các năng lực khác biệt đó có tính chất năng động, khơng ngừng biến hóa. Các đối thủ muốn bắt chước cần phải có khả năng và quyết tâm cao. Do đó việc tăng đầu
tư hoặc tăng tính mạo hiểm sẽ làm đối thủ phải nản lịng.
Tóm tắt chương 1
Chương 1 đã trình bày các lý thuyết về cạnh tranh và các mơ hình, cơng cụ nghiên cứu, đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Chương tiếp theo ứng dụng mơ hình của Rudolf Grunig – Richard Kuhn ( 2005) sử dụng quy trình phân tích ngược trong chuỗi giá trị của Micheal Porter để tìm ra các nhân tố đánh giá năng lực cạnh tranh trong ngành sản xuất thép và phân tích chuỗi giá trị cơng ty Cổ phần thép Pomina, phân tích các nguồn lực tạo nên năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần thép Pomina, đánh giá của khách hàng về năng lực cạnh tranh của Công ty Thép Pomina để từ đó xác định các nguồn lực cốt lõi của thép Pomina.
CHƯƠNG 2
XÁC ĐỊNH CÁC NHÂN TỐ ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP SẢN XUẤT THÉP Ở CẤP ĐỘ THỊ TRƯỜNG.
THỰC TRẠNG VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN THÉP POMINA
Trong chương 2, luận văn sẽ sử dụng nghiên cứu định tính và nghiên cứu
định lượng để xác định các nhân tố đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh
nghiệp sản xuất thép, đồng thời phân tích thực trạnh về năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần thép Pomina, xác định điểm mạnh, điểm yếu của Công ty, xác
định các nguồn lực cốt lõi của Cơng ty để từ đó đưa ra các giải pháp duy trì và
phát triển năng lực cạnh tranh của Cơng ty.
2.1 Nghiên cứu định tính 2.1.1 Cách thức nghiên cứu 2.1.1 Cách thức nghiên cứu
Nghiên cứu định tính nhằm khám phá các biến quan sát dùng để đo lường các khái niệm đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp sản xuất thép ở cấp độ thị trường.
Nghiên cứu định tính sử dụng kỹ thuật thảo luận nhóm với thành phần gồm 10 người được thực hiện bằng biện pháp phân tích dữ liệu thứ cấp gồm các dữ liệu phân tích Ngành cơng nghiệp thép Việt Nam trong những năm gần đây, dữ liệu của Công ty cổ phần thép Pomina : qui trình sản xuất, kinh doanh các dữ liệu sản lượng sản xuất, tiêu thụ, doanh thu, lợi nhuận… thành phần tham dự nhóm thảo luận gồm 10 người hiện đang công tác tại các phịng ban Cơng ty cổ phần thép Pomina như sau : Phòng vật tư : 2 người, phòng kỹ thuật : 2 người,Phòng tổ chức - hành chính : 1 người, Phịng Tài chính – kế tốn : 1 người, Phịng xuất nhập khẩu : 1 người, Phòng quan hệ khách hàng : 2 người, Phòng sản xuất : 1 người
Nghiên cứu này được thực hiện vào tháng 06/2010, dàn bài thảo luận
được trình bày trong phụ lục 1- Dàn bài thảo luận nhóm.
2.1.2 Kết quả nghiên cứu định tính
Qua nghiên cứu định tính bằng phương pháp thảo luận nhóm, chúng tơi xác định có 27 chỉ tiêu cần thiết để xây dựng bảng câu hỏi chính thức dùng cho
nghiên cứu định lượng chính thức .Nội dung cần khảo sát được trình bày trong
bảng 2.1 như sau :
Bảng 2.1 Nội dung cần khảo sát Stt Nội dung Stt Nội dung
1 Thép có độ dẻo và chịu lực tốt.
2 Thép đảm bảo đúng quy cách, kích thước đúng tiêu chuẩn.
3 Thép có trọng lượng đúng quy định. 4 Thép được cột, đóng bó đúng tiêu chuẩn .
5 Thép được sản xuất theo công nghệ hiện đại .
6 Công ty thép sản xuất theo công nghệ thân thiện môi trường. 7 Cơng ty được cơng nhận quy trình quản lý chất lượng ISO 8 Thương hiệu thép có uy tín
9 Thương hiệu thép được nhiều người biết đến. 10 Thương hiệu thép được quảng cáo thường xun. 11 Thương hiệu thép có chương trình quảng cáo hấp dẫn 12 Sản phẩm có nhiều đại lý, cửa hàng phân phối
13 Cơng ty đưa ra nhiều hình thức đặt hàng đơn giản, thuận tiện.
14 Thời gian từ đặt hàng đến giao hàng ngắn. 15 Sản phẩm được giao hàng tận nơi theo yêu cầu. 16 Sản phẩm được giao hàng đúng hẹn.
17 Cơng ty có nhiều chính sách chăm sóc khách hàng. 18 Cơng ty có nhiều chương trình khuyến mãi.
19 Giá bán của sản phẩm thấp.
20 Chính sách giá bán linh hoạt theo điều kiện thanh toán. 21 Giá bán ít biến động.
22 Thay đổi giá bán có báo trước.
23 Giá bán đồng nhất giữa các khu vực.
24 Nhân viên Cơng ty có kiến thức chuyên môn. 25 Nhân viên Công ty lịch sự, thân thiện.
26 Nhân viên Công ty cung cấp đầy đủ các thông tin cho khách hàng. 27 Nhân viên Cơng ty nhanh chóng giải quyết các khiếu nại của khách hàng.
2.2 Nghiên cứu định lượng
2.2.1 Đo lường cảm nhận của khách hàng về năng lực cạnh tranh
Nhằm đánh giá đúng các yếu tố xác định năng lực cạnh tranh của Doanh
nghiệp, và đánh giá năng lực cạnh tranh của Công ty cổ phần thép Pomina, Tác giả thiết lập bảng câu hỏi khảo sát khách hàng. Bảng câu hỏi được đo lường bằng 58
biến quan sát, trong đó có 27 biến quan sát đánh giá các yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp thép qua cảm nhận của khách hàng, 27 biến khách hàng đánh giá năng lực cạnh tranh của Công ty cổ phần thép Pomina và 3 biến
thông tin cá nhân.
Thang đo : Nghiên cứu sử dụng thang đo Likert 7 bậc : bậc 1 tương ứng với mức độ hồn tồn khơng đồng ý và bậc 7 tương ứng với mức độ hoàn toàn đồng ý.
Bảng câu hỏi khảo sát khách hàng được trình bày trong phụ lục 2
2.2.2 Mẫu nghiên cứu
- Thông tin mẫu : mẫu được chọn theo phương pháp thuận tiện.
- Kích thước mẫu : kích thước mẫu phụ thuộc và phương pháp phân tích, nghiên cứu này có sử dụng phân tích nhân tố khám phá (EFA). Kích thước mẫu tối thiểu là 5 mẫu cho 1 tham số cần ước lượng ( Bollen 1989). Nghiên cứu này chọn mẫu theo tiêu chuẩn 5:1. Nghiên cứu này có 30 tham số cần ước lượng vì vậy kích thước mẫu tối thiều phải là 30x 5 = 150 mẫu.
Để có được mẫu như dự kiến (150 mẫu) phục vụ cho nghiên cứu, có 400
phiếu điều tra được phát cho các khách hàng là các Công ty xây dựng, Cửa hàng kinh doanh sắt thép và một số đối tượng am hiểu về lĩnh vực thép xây dựng.
Sau khi phỏng vấn và thu hồi bảng khảo sát, tác giả loại các bảng câu hỏi khơng hợp lệ, cịn lại đưa và xử lý, phân tích dữ liệu trên phần mền xử lý dữ liệu SPSS 15.0
2.3 Phân tích kết quả nghiên cứu 2.3.1 Phân tích mẫu khảo sát
Có 400 thư được gởi cho khách hàng là các Công ty xây dựng, Cửa hàng
hiểu về lĩnh vực thép xây dựng như kỹ sư xây dựng, kỹ sư thiết kế, giám sát, xây