( ĐVT: Tỷ đồng)
Chỉ tiêu 2007 2008 2009
Tổng tài sản (TTS) 1.416 1.683 6.004 Vốn đầu tư chủ sở hữu (VCSH) 176 500 1.650 Doanh thu (DT) 6.148 7.229 7.539
Tốc độ tăng DT 59,70% 17,58% 4%
Lợi nhuận sau thuế (LNST) 27 445 656
LNST/ DT 0,44% 6,16% 8,71%
LNST/VCSH 15,60% 26,44% 32,99%
LNST/ TTS 1,92% 83,68% 10,93%
Nguồn : Báo cáo tài chính Cơng ty Cổ phần thép Pomina 2007-2009
Trên cơ sở các số liệu quá khứ thu thập được (bảng 3.1), cùng với dự báo tốc độ tăng trưởng của Cơng ty, bảng 3.2 trình bày kết quả dự đoán đến năm 2020 của một số chỉ tiêu kinh tế cho Công ty Thép POMINA.
Bảng 3.2 Dự đoán kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh 2011- 2020
Đvt : Tỷ đồng Chỉ tiêu 2011 2012 2013 2014 2015 Tổng tài sản (TTS) 8.055 9.263 10.652 12.250 14.250 Vốn đầu tư chủ sở hữu (VCSH) 3.000 3.000
3.000 3.000 3.000 Doanh thu (DT) 9.970 11.466 13.186 15.164 17.438 Tốc độ tăng DT 15% 15% 15% 15% 15%
Lợi nhuận sau thuế (LNST) 868 998
1.148 1.320 1.518 LNST/ DT 9% 9% 9% 9% 8,71% LNST/VCSH 29% 33% 38% 44% 50,61% LNST/ TTS 11% 11% 11% 11% 10,65%
Chỉ tiêu 2016 2017 2018 2019 2020 Tổng tài sản (TTS) 16.250 18.250 20.250 22.250 24.250 Vốn đầu tư chủ sở hữu (VCSH) 3.000 3.000
3.000 3.000 3.000 Doanh thu (DT) 20.054 23.062 26.522 30.500 35.075 Tốc độ tăng DT 15% 15% 15% 15% 15%
Lợi nhuận sau thuế (LNST) 1.746 2.007
2.309 2.655 3.053 LNST/ DT 9% 9% 9% 9% 9% LNST/VCSH 58% 67% 77% 89% 101% LNST/ TTS 11% 11% 11% 11% 11%
Nguồn: Kết quả dự đoán xử lý trên Excel bằng các số liệu thống kê
3.1.2.2 Mục tiêu tổng quát
- Phát triển thương hiệu Thép Pomina thành thương hiệu có uy tín trên thị trường
Đơng Nam Á. Phấn đấu từ nay đến năm 2020 đưa thương hiệu Pomina “Phấn đấu trở thành niềm tự hào của Việt Nam trong ngành công nghiệp nặng”.
- Tăng cường công tác nghiên cứu các sản phẩm mới đạt chất lượng quốc tế. - Gắn sự phát triển của công ty với sự phát triển của Cộng đồng và Xã hội.
3.1.2.3 Mục tiêu cụ thể
Mục tiêu kinh tế:
- Tăng trưởng ổn định: khai thác tiềm năng thị trường, phát triển cả chiều rộng và
chiều sâu với mục đích gia tăng thị phần, cụ thể với 2 dịng sản phẩm chủ lực: Thép cuộn và Thép thanh. Duy trì tỷ lệ tăng trưởng 15%/năm trong giai đoạn 2010-2020.
- Chất lượng sản phẩm: không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm, bằng cách
đầu tư vào nguồn nhân lực, đầu tư trang thiết bị và nâng cao năng lực quản lý
sản xuất...
- Lợi nhuận: duy trì các chỉ tiêu kinh tế đề ra, doanh thu tăng trưởng 15%/năm,
LNST/DT : 9%, tốc độ tăng thu nhập bình quân/người/năm đạt 8%, đến năm
Mục tiêu xã hội:
- Xây dựng hình ảnh đẹp của cơng ty trước công chúng thông qua việc thực
hiện đầy đủ các nghĩa vụ đối với Nhà nước; Chung tay xây dựng, phát triển cộng
đồng qua chương trình “ Ngơi nhà mơ ước” và “câu chuyện ước mơ”, xây dựng
nhà tình thương cho người nghèo trên cả nước.Tài trợ học bổng cho học sinh, sinh viên nghèo hiếu học.
Mục tiêu chính trị:
- Tạo dựng và duy trì tốt mối quan hệ với các cơ quan, tổ chức chính quyền có liên quan đến hoạt động của công ty để nhằm nắm bắt kịp thời thông tin, tạo cơ sở cho việc lập chiến lược phát triển lâu dài của công ty.
3.2 Các nhóm giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh giai đoạn 2011-2020 3.2.1 Nhóm giải pháp 1: Nâng cao năng lực quản trị kinh doanh và tài chính 3.2.1 Nhóm giải pháp 1: Nâng cao năng lực quản trị kinh doanh và tài chính
Để hoạt động Cơng ty ngày càng phát triển, vai trò của nhà quản trị doanh
nghiệp rất quan trọng trong quá trình hoạch định chiến lược phát triển Cơng ty,
chính vì vậy các nhà quản trị cấp cao cần phải dành nhiều thời gian cho công tác hoạch định chiến lược kinh doanh theo từng giai đoạn. Để làm được điều này, Ban
Tổng giám đốc Công ty cần phải đẩy mạnh công tác ủy quyền giải quyết công việc cho các Trưởng bộ phận.
Đối với các Trưởng bộ phận chuyên môn cần phải xây dựng chiến lược cho
từng bộ phận dựa trên chiến lược chung của Công ty để từ đó có thể dễ dàng triển khai cơng việc một cách có hiệu quả , dễ dàng kiểm tra, kiểm sốt kết quả cơng việc.
Hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty phụ thuộc rất nhiều vào hiệu quả của bộ phận quản trị tài chính. Quản lý tài chính hiệu quả là tiền đề cho sự thành công của các chiến lược phát triển trong Công ty, nâng cao năng lực cạnh tranh so với các đối thủ khác. Chính vì vậy, để mở rộng sản xuất, phát triển sản phẩm và thị trường, Công ty cần phải xây dựng kế hoạch tài chính để đảm bảo nguồn vốn cho sản xuất, kinh doanh, đồng thời Cơng ty cần kiểm sốt chặt chẽ nguồn vốn, nâng cao hiệu quả sử dụng vốn nhằm đạt mục tiêu đã đề ra trong giai đoạn 2011- 2020 . Cụ thể, Công ty cần phải thực hiện các giải pháp sau :
Có sự phối hợp chặt chẽ giữa bộ phận quản trị tài chính với bộ phận kế hoạch, sản xuất, kinh doanh để xây dựng kế hoạch tài chính cụ thể, đáp ứng tốt ngân sách cho mục tiêu của từng bộ phận.
Cơng ty cần có kế hoạch kiểm soát tốt nguồn vốn lưu động như kế hoạch và
định mức hàng tồn kho, các khoản cơng nợ phải thu....Theo báo cáo tài chính năm
2007- 2009 các chỉ tiêu về hàng tồn kho và nợ phải thu như sau :
Bảng 3.3 Một số chỉ tiêu vốn lưu động 2007-2009
Chỉ tiêu Năm 2007 Năm 2008 Năm 2009
1. Giá trị hàng tồn kho ( Tỷ đồng) 298 305 2.046
2. Vòng quay hàng tồn kho ( vòng) 25,7 23,5 5,1
3. Nợ phải thu ( tỷ đồng) 584 923 1.323
Nguồn: Công ty cổ phần thép Pomina
Với các chỉ tiêu tồn kho và nợ phải thu đều tăng, phản ánh Công ty đang chuẩn bị cho việc mở rộng sản xuất, thị trường trong những năm tới, tuy nhiên nếu không quản lý tốt hiệu quả của việc tăng giá trị hàng tồn kho và nợ phải thu sẽ gây khó khăn trong việc quay vịng vốn lưu động, ảnh hưởng đến chi phí kinh doanh.
Cơng ty cần tăng cường hơn nữa nguồn vốn từ lợi nhuận để lại tái đầu tư
hàng năm, cần phải nâng tỷ lệ trích từ 15%-25% lợi nhuận dành cho quỹ đầu tư phát triển ( Cơng ty đang trích 10%) , hiện nay Cơng ty chưa thực hiện việc trích dự phịng đối phó với những biến động thị trường, theo ý kiến của tác giả, trong những năm tới Cơng ty cần phải trích 10% lợi nhuận dành cho dự phịng tài chính để đối phó với tình hình kinh tế biến động có thể xảy ra.
Cần phải lập kế hoạch dòng tiền trong ngắn hạn và dài hạn để ứng phó với tình hình sản xuất và biến động của thị trường. Trong đó, Cơng ty cần phải tìm các nguồn tài trợ vốn cho việc mở rộng sản xuất, xác định thời điểm cần thiết cho việc tài trợ vốn, cũng như phân tích hiệu quả của việc sử dụng các nguồn tài trợ vốn, chọn lựa phương thức tài trợ vốn nào hiệu quả nhất như phát hành thêm cổ phần tăng vốn điều lệ hay vay vốn từ ngân hàng, từ phát hành trái phiếu, tăng cường nợ phải trả…
Cần phải thường xuyên phân tích tài chính, cơ cấu chi phí để tìm các giải pháp giảm chi phí giá thành sản phẩm, chi phí quản lý, nâng cao khả năng cạnh tranh về giá với từng thị trường cụ thể. Rà soát lại quy trình thiết kế sản phẩm, lên giá thành sản phẩm, giới thiệu sản phẩm và bán sản phẩm ra thị trường để loại bỏ các khâu, công việc không cần thiết, gây lãng phí thời gian và chi phí, làm chậm tốc
độ đưa ra sản phẩm mới hay các thơng tin cập nhật thị trường. Việc phân tích các
bảng dự tốn tài chính có tầm quan trọng rất lớn cho việc thực hiện các chiến lược phát triển của Cơng ty, nó cho phép Cơng ty dự đốn ảnh hưởng của các quyết định khác nhau về vấn đề thực hiện chiến lược như tăng ngân sách quảng cáo, chiết khấu bán hàng bao nhiêu để thực hiện chiến lược thâm nhập hay mở rộng thị trường, cần phải huy động vốn bao nhiêu cho việc mở rộng sản xuất….
Cần phải xây dựng các cơ chế phòng ngừa rủi ro, đặc biệt trong tình hình biến động về tỷ giá ngoại tệ hiện nay tại Việt Nam, trong khi phần lớn nguyên liệu sản xuất của Công ty nhập khẩu từ nước ngoài sẽ ảnh hưởng rất lớn đến kế hoạch chi phí sản xuất của Cơng ty. Theo ý kiến của Tác giả, Công ty cần sử dụng biện pháp phòng ngừa rủi ro do biến động tỷ giá như sử dụng quyền lựa chọn (Option).
Đây là công cụ rất hữu hiệu trong các nghiệp vụ giao dịch ngoại hối tại Việt Nam
nhằm phịng ngừa rủi ro tài chính doanh nghiệp thơng qua việc hạn chế tác động bất lợi rủi ro tỷ giá.
Một công ty phát triển phải dựa trên một nền tảng kinh doanh và tài chính mạnh, quản trị tài chính hiệu quả sẽ giúp cơng ty gia tăng lợi nhuận, nâng cao khả năng cạnh tranh so với các đối thủ trong ngành.
3.2.2 Nhóm giải pháp 2 : Xây dựng, củng cố và phát triển nguồn nhân lực
Sự phát triển của Công ty gắn liền với việc củng cố và phát triển nguồn nhân lực, nhất là các cán bộ chủ chốt trong Công ty, đội ngũ cán bộ kỹ thuật, bộ phận bán hàng, đội ngũ phục vụ sau bán hàng. Vì đây là yếu tố rất quan trọng tạo nên năng lực cốt lõi của công ty.
Cần củng cố bộ máy nhân sự, tăng cường ý thức trách nhiệm của cán bộ công nhân viên trong sản xuất, kinh doanh nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm,
tăng năng suất lao động, tiết kiệm chi phí, kịp thời đáp ứng tốt các yêu cầu của
khách hàng.
Công nghệ luôn luôn biến đổi, nhất là trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt sắp tới với các sản phẩm chất lượng cao. Việc cập nhật thông tin, kiến thức cũng như các kỹ thuật mới mẽ nhất của ngành là hết sức cần thiết cho con đường phát triển của công ty.
Để củng cố và phát triển nguồn nhân lực, Công ty cần thực hiện các nội
dung sau :
3.2.2.1 Xây dựng văn hố Cơng ty thép Pomina có bản sắc riêng, độc đáo
Tiền bạc và lợi nhuận có thể đưa những nhân viên giỏi đến với Cơng ty,
nhưng chính mơi trường làm việc không như ý sẽ khiến họ ra đi, do đó Cơng ty thép Pomina phải xây dựng một bản sắc văn hóa riêng và độc đáo để tạo niềm tin cho
nhân viên. Tạo ra niềm tự hào của nhân viên về Cơng ty thép Pomina, từ đó mọi người ln sống và cống hiến hết mình vì mục tiêu chung của Công ty một cách tự nguyện , ln trung thành , gắn bó với Cơng ty.
Trong xây dựng văn hóa doanh nghiệp, Cơng ty thép Pomina cần phải chú trọng các yếu tố sau :
Công ty cần tạo ra kênh trao đổi thông tin giữa các phòng ban, giữa lãnh đạo với nhân viên; đồng thời cần phải xây dựng cách công nhận thành quả và ý kiến
đóng góp của nhân viên; tạo điều kiện tối đa trong việc hỗ trợ làm việc cho nhân
viên và trong công việc cần phải tăng tính chất chun nghiệp, rõ ràng, minh bạch... Cơng ty cần phải truyền thông điệp về các chiến lược và định hướng phát triển trong tương lai đến từng nhân viên. Đây là việc làm có ý nghĩa rất quan trọng
để nhân viên có thể cùng doanh nghiệp đạt đến mục tiêu.
Do doanh nghiệp thép Pomina là ngành Cơng nghiệp nặng, do đó để tạo sự cam kết, gắn bó lâu dài của nhân viên với Cơng ty, Cơng ty cần quan tâm chăm sóc
đến Nhân viên Công ty như: hỗ trợ phương tiện đi lại; tạo môi trường làm việc tiện
nghi đầy đủ dụng cụ làm việc, cung cấp cả cà phê và trái cây; tổ chức các dịp lễ và hoạt động giải trí cho nhân viên; có chính sách chăm sóc gia đình và cuộc sống cá nhân của nhân viên như chúc mừng sinh nhật, thưởng cho con nhân viên có thành
tích học tập tốt, hỗ trợ học phí cho con của người lao động. Việc làm này có thể xây dựng được hình ảnh cơng ty trong nhận thức của toàn thể nhân viên . Đây là chiến lược dài hạn của công ty, là tổng thể những trải nghiệm mà mỗi nhân viên của công ty thu thập được thơng qua q trình cơng tác.
Ngồi ra Cơng ty thép Pomina cần phải có chiến lược xây dựng lịng trung thành của nhân viên trong Cơng ty, khi doanh nghiệp gặp khó khăn nhân viên thường có xu hướng bỏ đi tìm nơi làm việc mới. Do đó Cơng ty cần phải xây dựng
được lịng trung thành để giữ chân họ, khiến họ không ra đi vì ln sẵn có lịng
trung thành với tổ chức, chứ khơng vì bị buộc phải ở lại.
3.2.2.2 Xây dựng hình tượng cấp lãnh đạo Cơng ty thép Pomina
Đối với cán bộ giữ các chức vụ lãnh đạo trong Công ty thép Pomina cần phải
thường xuyên xây dựng hình ảnh lãnh đạo chuyên nghiệp, đạo đức, tận tâm, tin cậy, lịch thiệp…Đối với các doanh nghiệp, hình ảnh cơng ty nhiều khi được đánh giá
thơng qua hình ảnh người lãnh đạo, và vấn đề này phải được đặt lên hàng đầu.
Không những là hình ảnh của cơng ty đối với khách hàng mà họ còn là những người gây ảnh hưởng trực tiếp đến nhân viên của mình, qua đó tạo động lực để thúc đẩy nhân viên làm việc tốt nhằm khơi dậy lòng tự tin và những năng tiềm ẩn của nhân viên là vấn đề rất quan trọng đối với các nhà lãnh đạo.
Lãnh đạo Công ty cần chia sẽ những suy nghĩ của họ về những công việc, sự kiện đã qua và những định hướng trong tương lai. Hiểu được những mong đợi của nhân viên và định hướng công việc cho họ.
3.2.2.3 Xây dựng chế độ lương, khen thưởng, phúc lợi thỏa đáng
Hiện nay Công ty Cổ phần Thép Pomina đang thực hiện cơ chế chi trả tiền lương dựa trên hệ số lương của từng chức danh, công việc và tăng lương theo thâm niên công tác. Điều này tương đối hạn chế khi một số nhân viên trẻ có trình độ,
năng lực công tác tốt, hiệu quả cao nhưng mức lương đơi khi khá thấp do có ít thâm niên cơng tác do đó chưa khuyến khích họ làm việc tốt. Do đó Ban lãnh đạo cơng ty cần phải xây dựng lại chính sách tiền lương, tiền thưởng phù hợp với năng lực , trách nhiệm cơng việc, tính chất cơng việc của mỗi cá nhân trong từng phịng ban khác nhau, như vậy thì mới kích thích đựơc tinh thần làm việc cũng như năng suất
của người lao động và những sáng kiến mới để áp dụng trong cơng việc cũng như trong chiến lược , chính sách phát triển của cơng ty . Bên cạnh đó Cơng ty có thể
giữ được những nhân viên giỏi gắn bó lâu dài với cơng ty trên con đường tồn tại và phát triển. Việc xây dựng cơ chế chi trả tiền lương thỏa đáng, phù hợp với năng lực, trình độ, trí tuệ sáng kiến và hiệu quả công việc của từng cá nhân cụ thể sẽ giúp
nhân viên cảm thấy có sự cơng bằng, khơng uổng phí sức lực, trí tuệ của mình, từ
đó ln giúp họ làm việc hăng say hơn nhiệt tình hơn và khơng ngừng cải tiến, sáng
tạo ra những ý tưởng mới để phục vụ lợi ích cho cơng ty.
Ngồi tiền lương ra Cơng ty cũng cần quan tâm đến yếu tố tiền thưởng, đây
cũng là yếu tố thiết yếu để giữ được nhân viên giỏi làm việc lâu dài với công ty . Trong năm 2009, Ngoài khoản tiền lương tháng 13 ( Khoảng 1-2 tháng lương tuỳ theo vị trí và thâm niên cơng tác tại Cơng ty) Cơng ty cịn trích 1,5% lợi nhuận