Colquitt, Lepine và Wesson (2009) giải thích trong mơ hình đƣợc gọi là ―Mơ hình
Tích hợp Hành vi Tổ chức‖. Mơ hình này giải thích ngun nhân hiệu quả làm việc bị
ảnh hƣởng bởi văn hóa tổ chức, phong cách lãnh đạo, động cơ thành cơng và sự hài lịng trong cơng việc. Chi tiết hơn giải thích rằng văn hoá tổ chức và phong cách lãnh đạo trực tiếp ảnh hƣởng đến động cơ và sự hài lịng cơng việc. Hơn nữa, động cơ thành công và sự hài lịng cơng việc trực tiếp ảnh hƣởng đến hiệu quả làm việc.
Phong cách lãnh đạo chuyển đổi
Phong cách lãnh đạo đƣợc biết đến nhƣ một yếu tố quyết định quan trọng cho sự hài lịng trong cơng việc của nhân viên. Phản ứng khách quan đối với các nhà lãnh đạo thƣờng liên quan đến đ c điểm của nhân viên và đ c điểm của ngƣời lãnh đạo (Wexley và Yukl 1984).
Phong cách lãnh đạo là một yếu tố chính ảnh hƣởng đến sự hài lịng cơng việc của nhân viên, qua đó dẫn đến sự thành cơng của tổ chức. Thêm vào đó, sự hài lịng trong cơng việc là một kết quả rất quan trọng của việc có đƣợc sự lãnh đạo hiệu quả trong một tổ chức (Bass và Avolio, 1994). Các phát hiện từ nhiều nghiên cứu đã chứng minh tác động đáng kể của sự lãnh đạo chuyển đổi đối với sự hài lịng cơng việc của cấp dƣới (Wiratmadja và cộng sự, 2008; Griffith, 2004; Avolio và Bass, 2004; Antonakis và cộng sự, 2003; Bass và Avolio, 1994).
Phát hiện của Matalia (2012) c ng bác bỏ ý kiến cho rằng phong cách lãnh đạo có ảnh hƣởng tích cực và khơng đáng kể đối với hài lịng cơng việc của nhân viên.
Theo Eskildsen và Nussler (2000), sự hài lòng của nhân viên bị ảnh hƣởng bởi nhận thức của nhân viên về công việc của họ và tổ chức mà họ làm việc. Nhận thức của nhân viên về phong cách lãnh đạo là một nhân tố dự báo quan trọng cho sự hài lòng và cam kết trong công việc của nhân viên (Jaskyte, 2004).
Nhận thức của cá nhân về tổ chức có liên quan đến thái độ làm việc (Morris và Bloom, 2002). Phong cách lãnh đạo có thể khuyến khích ho c làm nản lịng nhân viên, điều này có thể làm tăng ho c giảm mức độ làm việc của nhân viên. Theo Schyns và Sanders (2007), nguyên nhân nghỉ việc của nhân viên bao gồm mức lƣơng không thỏa
đáng yêu cầu việc làm, mâu thuẫn (từ lãnh đạo) và khơng có triển vọng thăng tiến. Đối với khía cạnh hiệu quả, một phong cách lãnh đạo hiệu quảcó ảnh hƣởng tích cực đến sự hài lòng của nhân viên và kết quả đạt đƣợc tốt hơn, hiệu quả và năng suất hơn (Turner và Muller, 2005).
Wexley và Yukl (1984), chỉ ra rằng nếu nhân viên tin tƣởng vào lãnh đạo của họ, nó s dẫn đến những kết quả tích cực cho tổ chức do sự phản ánh của lãnh đạo về nhân viên của họ đối với thái độ tích cực của nhân viên đối với cơng việc và các điều kiện trong môi trƣờng làm việc. Sự đáp ứng của nhân viên đối với các nhà lãnh đạo của họ thƣờng dựa vào đ c điểm của nhân viên c ng nhƣ của các nhà lãnh đạo.
Ariana S (2009) kết luận rằng, phong cách lãnh đạo hiệu quả trực có ảnh hƣởng trực tiếp đến động cơ làm việc. Sự lãnh đạo của các nhà lãnh đạo trong trƣờng đại học tƣ thục có một tác động trực tiếp tích cực đến động cơ làm việc.
Muhammad Akram và các cộng sự (2012: 354-363), kết luận rằng: (1) Hành vi lãnh đạo có tƣơng quan dƣơng với các nhà lãnh đạo và nhân viên có ý thức về hoạt động của tổ chức, (2) Phong cách lãnh đạo có ảnh hƣởng tích cực đến tổ chức, (3) Phong cách lãnh đạo có ý nghĩa tích cực và có ý nghĩa đối với lãnh đạo với ý thức hoạt động hiệu quả, và (4) Phong cách lãnh đạo hỗ trợ đổi mới và giám sát có ảnh hƣởng rất lớn đến hiệu suất.
Trong nghiên cứu về sự lãnh đạo chuyển đổi của nhân viên ở Trung Quốc và Canada, họ thấy rằng phong cách lãnh đạo chuyển đổi có hiệu quả ở cả hai nƣớc. Điều này chủ yếu là do thực tế rằng lãnh đạo chuyển đổi đáp ứng nhu cầu phổ quát cho các hành vi tự chủ. Hơn nữa, các giá trị tập thể liên quan tích cực đến động cơ làm việc tự chủ của nhân viên (Latham và Piccolo, 2013).
Ficke H. Rawung (2013) cho thấy có một ảnh hƣởng tích cực mạnh m giữa phong cách lãnh đạo và động lực làm việc của các nhân viên tại Đại học Bang Manado. Tƣơng tự nhƣ các kết quả nghiên cứu của Risambessy và các cộng sự (2012), M. Joharis (2016). Do đó, giả thuyết H1 đƣợc đ t ra:
H1a: Phong cách lãnh đạo chuyển đổi có tác động tích cực đến động cơ làm việc.
H1b: Phong cách lãnh đạo chuyển đổi có tác động tích cực đến sự hài lịng cơng việc.
H1c: Phong cách lãnh đạo chuyển đổi có tác động tích cực đến hiệu quả làm việc của giảng viên.
Văn h a tổ chức
Robbins (2001) miêu tả mối quan hệ của văn hoá tổ chức với hiệu quả và sự hài lịng trong cơng việc. Một nền văn hoá tổ chức tốt s mang lại hiệu suất cao và sự hài lịng cao, m t khác một nền văn hố tổ chức tồi s có hiệu quả thấp và sự hài lịng trong cơng việc thấp.
Văn hố tổ chức đóng một vai trị quan trọng ảnh hƣởng đến sự hài lịng cơng việc. Sự hiện diện của tính tồn vẹn, bản sắc, trách nhiệm, kỷ luật và định hƣớng kết quả cho các thành viên của tổ chức ph hợp với hành vi cơ bản của sự thay đổi đã trở thành cốt lõi của văn hoá để đạt đƣợc các mục tiêu của tổ chức (Ndraha, 2004).
Một quan điểm khác của văn hoá tổ chức cho rằng, văn hóa tổ chức có ảnh hƣởng mạnh m đến hiệu quả cá nhân và tổ chức. Thực tế có thể nhìn thấy của những cá nhân nhạy cảm với sự tiến bộ của cơng việc có thể nâng cao giá trị của sản phẩm, bằng cách tự do phát triển và sáng tạo công việc một cách tối ƣu; Cá nhân đã có can đảm để phát triển cơ hội việc làm để đạt đƣợc thành công và tiếp tục làm việc chuyên nghiệp hơn (Handy, 2007).
Nghiên cứu của O'Reilly ở Bahri (2010) cho thấy văn hóa tổ chức có thể cải thiện hiệu quả làm việc.
Hay Sangadji (2013) và Sewang (2011) c ng chứng minh đƣợc trong nghiên cứu của họ là văn hóa tổ chức có ảnh hƣởng trực tiếp ho c gián tiếp đến hiệu quả làm việc của giảng viên.
Tƣơng tự, nghiên cứu của Kotter và Hasket ở Sopiah (2012) cho thấy văn hố tổ chức có ảnh hƣởng đáng kể đến hiệu quả kinh tế dài hạn của công ty.
Dựa trên những kết quả này văn hóa tổ chức là một yếu tố có thể làm tăng năng suất lao động, có nghĩa là cho hiệu suất tốt hơn. Marwan (2016), thông qua nghiên cứu về thành tích của giảng viên tại trƣờng đại học tƣ thục, kết quả nghiên cứu cho thấy hiệu quả của giảng viên bị ảnh hƣởng bởi văn hóa tổ chức, ho c văn hoá tổ chức là một trong
những yếu tố ảnh hƣởng trực tiếp ho c gián tiếp đến hiệu suất giảng viên của trƣờng đại học tƣ thục ở tỉnh Aceh. Kết cho thấy văn hố tổ chức có thể cải thiện hiệu quả của giảng viên. Từ những căn cứ trên, giả thuyết H2 đƣợc đ t ra:
H2a: Văn hóa tổ chức có tác động tích cực đến động cơ làm việc. H2b: Văn hóa tổ chức có tác động tích cực đến sự hài lịng cơng việc.
H2c: Văn hóa tổ chức có tác động tích cực đến hiệu quả làm việc của giảng viên.
Động cơ làm việc
Động cơ làm việc là một tài sản quan trọng cần đƣợc bảo tồn và duy trì ổn định giảng viên để thực hiện công việc ho c nhiệm vụ dựa trên các kỹ năng và kiến thức c ng nhƣ đƣợc hỗ trợ bởi thái độ làm việc theo yêu cầu của công việc.
Wibowo (2011) cho biết động cơ chắc chắn có thể ảnh hƣởng đến hiệu quả làm việc, m c d nó khơng phải là yếu tố duy nhất tạo nên hiệu quả.
Robert Keitner và Angelo Kinicki (2001) c ng cho rằng động cơ làm việc chắc chắn có thể ảnh hƣởng đến hiệu quả làm việc, m c d nó khơng phải là yếu tố duy nhất. Cả hai yếu tố này ảnh hƣởng lẫn nhau, bao gồm cả trong q trình động viên, kích thích, trực tiếp và gián tiếp.
Colquitt, Lepine và Wesson (2009: 203) cho rằng: ―Động cơ có tác động tích cực
mạnh mẽ đến hiệu quả cơng việc‖. Động cơ là một yếu tố quan trọng trong việc cải thiện
hiệu quả.
Hơn nữa, Lussier (2009) cho biết rằng động cơ là một mong muốn bên trong để đáp ứng các nhu cầu có ảnh hƣởng đến việc liệu ngƣời đó có hài lịng hay khơng. Vì vậy, Lussier nói thêm rằng để đạt đƣợc mục tiêu của tổ chức ở mức cao hơn trong công việc cần có động cơ và sự hài lịng trong cơng việc.
Nhiều nghiên cứu tình huống liên quan đến động cơ của nhân viên với hiệu quả làm việc của nhân viên (Simms, 2007; Jakobson, 2007; Whiteling, 2007; Silverman, 2006; Sharbrough, 2006). Các kết quả cho thấy rằng, có tác động tích cực giữa động cơ làm việc với hiệu quả làm việc của nhân viên. Từ các căn cứ trên, giả thuyết H3 đƣợc đề xuất:
Hài lòng c ng việc
Quản trị hoạt động của nhân viên là một phần không tách rời của bất kỳ chiến lƣợc tổ chức và làm thế nào để quản trị nguồn nhân lực (Meyer và Kirsten, 2005).
Weisberg (2007) đề xuất rằng, việc thực hiện nhiệm vụ là một nhân viên thực hiện tốt các nhiệm vụ bắt buộc có liên quan đến cơng việc của mình và mức độ mà họ đáp ứng kỳ vọng chính thức.
Cố gắng hiểu bản chất của sự hài lịng cơng việc và những ảnh hƣởng của nó đối với hiệu quả của nhân viên là không dễ dàng. Các nhà tâm lý học đã và đang còn nhiều băn khoăn với câu hỏi về mối quan hệ giữa sự hài lịng cơng việc và hiệu quả cơng việc (Buchanan, 2006). Các nhà nghiên cứu cho rằng kết quả là không thuyết phục về giả thuyết cho rằng khơng có mối quan hệ giữa sự hài lịng và hiệu quả làm việc.
Một số nghiên cứu cho thấy một liên kết yếu (Iaffaldano và Muchinsky, 1985) trong khi những ngƣời khác (Caldwell và O'Reilly, 1990; Spector, 1997) đề xuất một mối quan hệ tiềm năng giữa sự hài lịng và hiệu quả cơng việc. Ngun nhân và các yếu tố quyết định vẫn cịn khơng rõ ràng và khơng thể giả định rằng sự hài lòng dẫn đến hiệu suất cao, ho c những ngƣời làm việc hiệu quả nhất đều nhất thiết phải hài lịng với cơng việc của họ (Euske 1980).
Wright và Wefald (2009), nhìn vào mối quan hệ giữa sự hài lịng cơng việc và hiệu quả của nhân viên ở khía cạnh kết quả và tầm quan trọng của việc nhân viên có hạnh phúc. Họ nói rằng khi nhân viên có mức độ hài lịng cơng việc cao, họ thực hiện tốt hơn và ít có khả năng từ bỏ cơng việc làm cho họ hạnh phúc. Đây là một cơng cụ có giá trị trong việc tối đa hóa kết quả tổ chức và hiệu quả của nhân viên.
Mối quan hệ giữa sự hài lịng cơng việc và hiệu quả làm việc là một vấn đề tiếp tục đƣợc tranh luận và tranh cãi. Khi nhân viên có mức độ hài lịng cơng việc thấp, họ có nhiều khả năng bỏ cơng việc của họ. (Wright và Wefald, 2009). Từ các lập luận trên, giả thuyết H4 đƣợc đ t ra là:
H4: Sự hài lịng cơng việc có tác động tích cực đến hiệu quả làm việc của giảng viên.
Tóm tắt chương 2
Ở chương 2, tác giả đã trình bày khái quát các khái niệm phong cách lãnh đạo, văn hóa tổ chức, động cơ làm việc, hài lịng công việc và hiệu quả làm việc. Chương này cũng trình bày sơ lược các mơ hình nghiên cứu trước đây về phong cách lãnh đạo, văn hóa tổ chức, động cơ làm việc, hài lịng cơng việc và hiệu quả làm việc. Tác giả cũng giới thiệu mơ hình nghiên cứu đề nghị và các giả thuyết. Chương 3 sẽ tiếp tực trình bày phương pháp nghiên cứu.
CHƢƠNG 3 PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
Chương 2 đã giới thiệu cơ sở lý thuyết và đề xuất mơ hình nghiên cứu, giả thuyết nghiên cứu. Chương 3 sẽ trình bày quy trình nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu, xây dựng thang đo, bảng câu hỏi, cách thu thập dữ liệu và các bước phân tích dữ liệu. Chương 3 bao gồm 3 nội dung: (1) Quy trình nghiên cứu, (2) Nghiên cứu định tính, (3) Nghiên cứu định lượng.
3.1. Quy tr nh nghiên cứu
Quy trình nghiên cứu luận văn đƣợc thực hiện thơng qua hình 3.1 dƣới đây:
H nh 3. 1. Quy tr nh nghiên cứu
Vấn đề nghiên cứu
Cơ sở lý thuyết và các nghiên cứu trƣớc
Kết quả nghiên cứu
Nghiên cứu chính thức định lƣợng Nghiên cứu sơ bộ định
tính & định lƣợng
Câu hỏi và mục tiêu nghiên cứu
Mơ hình nghiên cứu đề xuất và các giả thuyết
Thảo luận tay đôi (n=8) Thảo luận nhóm (n=11) → Phát triển, điều chỉnh các thang đo,
hình thành bảng câu hỏi Nghiên cứu sơ bộ định lƣợng (n=147).
Kiểm định Cronbach s Alpha. Kiểm định EFA.
Kiểm định mơ hình và các giả thuyết: Kiểm định CFA, phân tích SEM.
Bƣớc 1: Phát triển và điều chỉnh thang đo. Thang đo đƣợc điều chỉnh trên cơ sở lý
thuyết và các mơ hình nghiên cứu trƣớc đây về phong cách lãnh đạo chuyển đổi, văn hóa tổ chức, động cơ làm việc, hài lịng cơng việc, hiệu quả làm việc và kết quả nghiên cứu định tính, thang đo nháp đƣợc hình thành để đo lƣờng các khái niệm nghiên cứu trong mơ hình.
Bƣớc 2: Nghiên cứu sơ bộ. Thang đo các khái niệm nghiên cứu đƣợc thiết kế từ
nhiều thang đo của các nghiên cứu khác nhau, sau đó đƣợc điều chỉnh thơng qua thảo luận tay đơi và thảo luận nhóm (nghiên cứu sơ bộ định tính). Kết quả nghiên cứu đƣợc điều chỉnh thành thang đo dự kiến. Thang đo dự kiến đƣợc d ng để khảo sát sơ bộ với mẫu n = 147 nhằm kiểm định sơ bộ độ tin cậy thang đo, giá trị phân biệt và giá trị hội tụ thông qua kiểm định Cronbach s Alpha và EFA (Nghiên cứu sơ bộ định lƣợng).
Bƣớc 3: Nghiên cứu định lƣợng chính thức. Thực hiện kiểm định các thang đo và
mơ hình lý thuyết. Nghiên cứu sử dụng phƣơng pháp kiểm định Cronbach s Alpha, EFA, CFA, SEM để kiểm định độ tƣơng thích của mơ hình lý thuyết với các giả thuyết.
3.2. Nghiên cứu sơ bộ
3.2.1. Nghiên cứu sơ bộ định tính
Nghiên cứu sơ bộ định tính đƣợc thực hiện trƣớc khi đi đến nghiên cứu định lƣợng chính thức. Điều này c ng ph hợp với quan điểm của tác giả Nguyễn Đình Thọ (2011) khi ơng cho rằng nghiên cứu đƣợc thực hiện trong một bối cảnh mới s phải kết hợp nghiên cứu sơ bộ và nghiên cứu chính thức. Mục tiêu của nghiên cứu định tính là nhằm khám phá, điều chỉnh và bổ sung thang đo.
Trên cơ sở tôn trọng các thang đo gốc của các khái niệm nghiên cứu trong mơ hình nghiên cứu đề xuất, bƣớc nghiên cứu định tính sơ bộ đƣợc tiến hành để phát triển, điều chỉnh các thang đo gốc cho ph hợp với ngữ cảnh tại Việt Nam c ng nhƣ môi trƣờng giáo dục Đại học. Trƣớc khi hình thành thang đo chính thức, tác giả đã tiến hành các cuộc thảo luận tay đơi và thảo luận nhóm.
Thảo luận tay đ i
Mục đích của thảo luận tay đơi là nhằm khám phá, điều chỉnh, bổ sung tập biến quan sát cho các khái niệm trong mơ hình nghiên cứu đề xuất. Thảo luận tay đôi thƣờng đƣợc các nhà nghiên cứu sử dụng trong trƣờng hợp muốn làm rõ và đào sâu dữ liệu, tính chun mơn cao của vấn đề nghiên cứu (Nguyễn Đình Thọ, 2011). Tuy nhiên, thảo luận tay đơi c ng có nhƣợc điểm. Do sự vắng m t những tƣơng tác giữa các đối tƣợng thảo luận nên nhiều trƣờng hợp dữ liệu thu thập khơng sâu và khó khăn trong việc diễn giải ý nghĩa (Nguyễn Đình Thọ, 2011).
Đầu tiên tác giả s tiến hành phỏng vấn tay đôi với 5 đáp viên để thảo luận, thu thập ý kiến và điều chỉnh thang đo. Tiếp tục mang những thông tin đã đƣợc phát hiện thảo luận tiếp với đối tƣợng thứ 6, 7…cho đến khi hai đối tƣợng tiếp theo không phát