1.6.1 Cơng ty cổ phần Sarefico
CƠNG TY CỔ PHẦN KỸ NGHỆ LẠNH SEAREFICO được thành lập vào ngày 01/04/1993 theo quyết định số 95/TS/QĐTC là công ty nhà thầu hàng đầu tại Việt
Nam, chuyên thiết kế – thi cơng, cung cấp thiết bị trọn gói trong lĩnh vực Cơ điện cơng trình và Lạnh cơng nghiệp: kho lạnh, thiết bị cấp đơng, hệ thống điều hịa khơng khí và thơng gió, hệ thống điện, hệ thống báo và chống cháy, hệ thống điều khiển và tự động hóa tồ nhà, hệ thống cấp thoát và xử lý nước, thang máy…Với doanh thu hàng năm luôn tăng trưởng cao, Searefico đang đi đúng hướng để phát triển bền vững.
Để có được sự thành cơng như bây giờ, phải nhắc đến sự thay đổi hệ thống quản trị
chiến lược và đánh giá nhân viên của Searefico. Năm 2005, Searefico đã thực hiện
việc tái cấu trúc và sang năm 2006 Hội đồng quản trị của công ty bắt đầu cho áp dụng thử nghiệm BSC ở cấp tổng giám đốc và các giám đốc bộ phận. Và 1 năm sau đó
Searefico mới thực sự triển khai BSC xuống cấp trưởng phịng, tiếp đó là các trưởng phịng phổ biến cho nhân viên của họ, về cơ bản hệ thống BSC và KPI của công ty
đã được hồn thành trong năm này. Q trình thực hiện xây dựng hệ thống đánh giá
BSC/KPI tại Searefico đã rút ra được những kinh nghiệm sau:
• Cần xây dựng mục tiêu cơng ty có gắn kết và thống nhất với mục tiêu từng phòng ban, thực tế tại Searefico đã có hiện tượng khơng ăn khớp trong gắn kết giữa mục tiêu của các bộ phận và mục tiêu cơng ty, cụ thể là các bộ phận đều hồn thành chỉ tiêu mình đặt ra nhưng khi ráp nối lại thì mục tiêu của cơng ty đề ra lại không đạt
được. Để xử lý vấn đề này, các lãnh đạo cấp cao và quản lý phòng ban của Searefico đã phải ngồi lại với nhau để thống nhất các chỉ tiêu cho từng bộ phận, đưa ra các yêu
cầu chung, chia nhỏ các chi phí, doanh thu, lợi nhuận để phù hợp hơn cho từng phòng ban.
• Cần xây dựng một hệ thống thơng tin, quản trị thống kê kết quả đủ mạnh và tốt trong cơng ty để có thể theo sát tiến độ hồn thành các chỉ tiêu, xây dựng công
thức thống nhất thì mới dẫn đến sự đồng nhất thành tích từ các phịng ban, từ đó mục tiêu chung của cơng ty mới đạt được
• Cần đẩy mạnh cơng tác truyền thông trong triển khai thực hiện đánh giá kế quả hoạt động theo BSC/KPI để họ có thể hiểu và thông thuộc cách thực hiện.
1.6.2 Công ty cổ phần thương mại Nguyễn Kim
Công ty cổ phần thương mại Nguyễn Kim được thành lập năm 1996 với triết lý kinh doanh “Tất cả cho khách hàng, khách hàng cho tất cả” và Nguyễn Kim nổi lên là thương hiệu số 1 trong ngành bán lẻ điện tử tiêu dùng trong thời gian vừa qua, được
người tiêu dùng tin tưởng và đánh giá cao về chất lượng sản phẩm và dịch vụ hậu mãi.
Là một doanh nghiệp lớn trong thị trường bán lẻ điện máy, ban lãnh đạo của
Nguyễn Kim rất quan tâm đến sự đổi mới và phát triển bền vững, trong đó việc quản trị nhân sự và đánh giá hiệu quả hoạt động là công tác được chú trọng nhiều, vì thế vào năm 2014 – 2015 Ban lãnh đạo của Nguyễn Kim đã quyết định cải tiến công tác
đánh giá hiệu quả hoạt động bằng cách áp dụng mơ hình BSC/KPI vào đánh giá để đảm bảo tính định lượng và tính liên kết mục tiêu các cấp để góp phần nâng cao hiệu
quả làm việc của nhân viên cũng là nâng cao kết quả hoạt động của tồn cơng ty, Q trình thực hiện đánh giá theo mơ hình BSC/KPI tại Nguyễn Kim rút ra được những kinh nghiệm sau:
• Các nhân tố thuận lợi ảnh hưởng đến khả năng triển khai áp dụng BSC/KPI tại Nguyễn Kim là: Sự cam kết mạnh mẽ của đội ngũ lãnh đạo cấp cao về áp dụng
BSC/KPI, sẵn sàng trao quyền cho đội ngũ nhân viên chủ chốt, sẵn sàng kết hợp các biện pháp đo lường, báo cáo và tăng cường hiệu suất hồn thành cơng việc, có sự ủng hộ của nhân viên về áp dụng phương pháp BSC/KPI trong đánh giá, hệ thống quản lý có nền tảng theo ERP, có cơ sở dữ liệu để lưu tất cả các chỉ số.
• Các nhân tố khó khăn bao gồm: Mô tả công việc và phân công công việc chưa rõ ràng, chưa có sự liên kết các thước đo hiệu suất với chiến lược của tổ chức, quá gắn kết quả đánh giá với thưởng, sự hiểu biết của lãnh đạo và nhân viên về đánh giá năng lực, thành tích theo BSC, KPI cịn hạn chế, khó khăn trong việc xác định các chỉ số đo lường.
Để áp dụng thành cơng mơ hình BSC trong đánh giá kết quả hoạt động thì Nguyễn
Kim đã từng bước khắc phục các nhược điểm đã nêu trên và phát huy các điểm thuận lợi của mình.
1.6.3 Kinh nghiệm áp dụng BSC tại ngân hàng thương mại cổ phần ACB
Ngân hàng thương mại cổ phần ACB chính thức đi vào hoạt động ngày
04/06/1993, đến nay sau hơn 20 năm hoạt động, ngân hàng ACB nổi lên như một
ngân hàng tiên phong hàng đầu trong công cuộc đổi mới để tăng trưởng, khẳng định vị trí dẫn đầu trong lĩnh vực bán lẻ trong các ngân hàng thương mại tại Việt Nam. Vào năm 2013 ngân hàng ACB đã mạnh dạn áp dụng mơ hình BSC vào đánh giá, kết quả trong năm đầu tiên triển khai chưa được như mong đợi của các cấp lãnh đạo ngân hàng, một phần là do nhân viên chưa hiểu rõ tinh thần của thẻ điểm cân bằng cũng như cách thức áp dụng thẻ điểm vào đánh giá kết quả hoạt động vẫn chưa được tuyên truyền phổ biến cụ thể đến từng nhân viên và kết quả đánh giá phần nhiều vẫn còn phụ thuộc vào sự chủ quan của người đánh giá. Quá trình xây dựng hệ thống đánh
giá BSC tại ngân hàng ACB rút ra những kinh nghiệm sau:
• Để áp dụng mơ hình thẻ điểm cân bằng đem lại hiệu quả tối ưu trong đánh giá
kết quả hoạt động tại ACB, thì phải có sự thống nhất cao và sự cam kết của đội ngũ lãnh đạo.
• Để thuận lợi trong việc thực hiện đánh giá theo bốn viễn cảnh trong thẻ điểm
cân bằng, công tác tuyên truyền cần phải được đẩy mạnh, đảm bảo tồn bộ nhân viên phải hiểu rõ tầm nhìn, sứ mạng của ngân hàng, nắm rõ những mục tiêu và tinh thần của thẻ điểm, nắm rõ những tiêu chí để hoàn thành các mục tiêu trong thẻ điểm và
hiểu rõ các phương pháp đánh giá.