3.3. Các giải pháp hoàn thiện hệ thống đánh giá kết quả hoạt động bằng mơ hình thẻ điểm
3.3.4. Giải pháp hoàn thiện hệ thống đánh giá kết quả hoạt động theo viễn cảnh đào tạo và
đào tạo và phát triển
Công ty cần lập một đội dự án chuyên trách về xây dựng, triển khai và tổng hợp
đánh giá nhân viên. Đội dự án này sẽ hoạt động tích cực xun suốt các phịng ban
của công ty, sẵn sàng hỗ trợ, tư vấn khi có bất kì thắc mắc hoặc câu hỏi từ nhân viên trong cơng ty. Hiện tại vẫn chưa có đội dự án này mà người đánh giá, tổng hợp kết
quả cũng kiêm luôn việc triển khai phổ biến đến tồn cơng ty vẫn là các nhân viên phịng nhân sự.
Với việc nhân viên chưa nắm được quy trình đánh giá bằng thẻ điểm cân bằng, sau khi phỏng vấn với nhân viên phòng nhân sự triển khai dự án thì tác giả được biết là lúc đưa ra triển khai quy trình đánh giá theo thẻ điểm cân bằng đến nhân viên các khối phịng ban thì họ chỉ tổ chức một buổi phổ biến các thông tin khoảng hai tiếng
đồng hồ cho một khối phòng ban, theo tác giả thấy đây chỉ là buổi giới thiệu chung
chung về cách thức đánh giá mới chứ chưa mang tính chất phổ biến cụ thể chi tiết
cách làm cho nhân viên có thể hiểu và thực hiện đánh giá được. Vì thế có thể thấy tỷ lệ khảo sát có tỷ lệ nhân viên chọn khơng đồng ý với việc nhân viên hiểu rõ về quy trình, cách thức đánh giá kết quả qua mơ hình thẻ điểm cân bằng.
Tác giả đề xuất quy trình áp dụng mơ hình thẻ điểm cân bằng vào đánh giá kết quả hoạt động theo lý thuyết của David Paramenter có 12 bước triển khai chỉ số cốt yếu đã trình bày ở chương một như sau, nhưng có chỉnh sửa một vài bước để phù hợp với văn hóa cơng ty và mơ hình thẻ điểm cân bằng ở Novaland:
Bước 1: Xây dựng cam kết của Ban quản trị cấp cao
Bước 2: Thành lập nhóm dự án thực thi các chỉ số đo lường có sức thuyết phục Bước 3: Xây dựng chiến lược phát triển chỉ số đo lường tồn diện qua bốn khía
cạnh của thẻ điểm cân bằng Bước 4: Xây dựng BSC cấp công ty
Bước 5: Xây dựng BSC cấp các khối/phòng ban
Bước 6: Xây dựng BSC đánh giá mỗi nhân viên, tiêu chí năng lực hành vi Bước 4: Truyền thông, tiếp thị hệ thống chỉ số hiệu suất cốt yếu ở bốn khía cạnh
của thẻ điểm tới tồn thể nhân viên trong cơng ty Bước 5: Xác định các yếu tố thành công then chốt của tổ chức
Bước 6: Tạo điều kiện thuận lợi cho việc áp dụng các chỉ số đo lường Bước 7: Lưu lại các chỉ số đo lường ở một hệ thống cơ sở dữ liệu
Bước 8: Đánh giá kết quả thực hiện công việc theo hệ thống BSC Bước 9: Điều chỉnh số liệu, chỉ số đo lường sao cho phù hợp Bước 10: Xây dựng khung báo cáo cho tất cả các cấp.
Để việc truyền thông thêm hiệu quả, đội dự án chuyên trách sẽ phổ biến trước đến các cấp trưởng phịng, trưởng nhóm hay giám đốc về ý nghĩ, cách lập cách chỉ số
và tiêu chí đánh giá theo các chỉ số được thiết lập theo bốn khía cạnh của mơ hình thẻ
điểm cân bằng, sau đó các trưởng nhóm về sẽ phổ biến lại cho các nhân viên cấp dưới
của mình. Điều này giúp cho nhân viên sẽ có khái niệm sơ về cách đánh giá này. Đến khi đội dự án tiếp tục tổ chức buổi trao đổi sâu thêm về cách thức đánh giá theo mơ hình BSC thì nhân viên của phòng sẽ biết cách hỏi và thắc mắc về những vấn đề họ chưa hiểu. Như thế thì nhân viên sẽ nắm và hiểu rõ thêm, nắm được ý nghĩa của đánh giá kết quả làm việc của mình theo mơ hình thẻ điểm cân bằng. Bên cạnh đó đội dự án cũng sẽ tham gia vào các buổi giới thiệu định hướng cho nhân viên mới vào làm tại công ty, nội dung về đánh giá nhân viên theo thẻ điểm cân bằng sẽ được truyền tải ngay lúc nhân viên mới vào làm việc để họ có thể hình dung trước cách đánh giá của cơng ty như thế nào và thích nghi tốt hơn.
Giải pháp để giúp nhân viên đưa ra định những định hướng phát triển nghề
nghiệp rõ ràng thì cơng ty cần tạo điều kiện hỗ trợ cho nhân viên như:
+ Xây dựng các chương trình học nâng cao kiến thức, hay các chính sách hỗ trợ, cử nhân viên đi học các bằng cấp nghề nghiệp, chuyên môn để họ có cơ hội theo đuổi con đường như định hướng phát triển, thêm vào đó là các cam kết gắn bó làm việc của nhân viên khi họ được tài trợ các chương trình học, khóa học và họ sẽ là những người đóng góp khơng nhỏ cho sự phát triển của công ty. + Công ty cần xây dựng một kế hoạch định nghề nghiệp rõ ràng cho nhân viên, và kế hoạch này cũng phải gắn liền với các mục tiêu, tiêu chí của cơng ty nhắm tới. Để kết nối những nhân viên tài năng với cơng ty thì việc xây dựng kế hoạch định hướng con đường phát triển cho nhân viên đó là quan trọng, làm cho họ hiểu được và nhấn mạnh rằng nhân viên cần phải gắn bó lâu dài với doanh
nghiệp bởi họ có những hoạch định và nguồn lực giúp cho nhân viên định hướng và phát triển nghề nghiệp và đạt được những mục tiêu đó trong tương lai.
+ Thêm vào đó người quản lý, người lãnh đạo cần phải khuyến khích nhân viên phát triển bản thân và là tấm gương để nhân viên học tập về phong cách,
thái độ làm việc. Cấp trên sẽ phân tích để nhân viên hiểu hiểu họ cần quan sát học hỏi phong cách làm việc, tính cách, thói quen trong cơng việc của người lãnh đạo để điều chỉnh phong thái của bạn để bạn có thể tương tác làm việc với người lãnh đạo tốt hơn. Cố gắng hồn thành cơng việc tốt nhất có thể vượt qua sự mong đợi thì cơ hội phát triển nghề nghiệp của họ luôn thênh thang rộng mở. Giải pháp để giúp nhân viên có thể thích nghi nhanh hơn với sự thay đổi trong công ty, thay đổi trong quy trình, hệ thống là:
+ Thường xuyên tổ chức đào tạo hay các buổi nói chuyện riêng của quản lý trực tiếp với mỗi nhân viên mình quản lý, để định hướng về tinh thần cho
nhân viên, tạo cho họ niềm tin là họ luôn là những người nhân viên linh hoạt, ln có khả năng thích nghi với những sự thay đổi, điều mới lạ sẽ làm cho họ thêm kích thích và muốn chinh phục thử thách.
+ Tạo ra môi trường làm việc sôi nổi, có tính thi đua cạnh tranh lẫn nhau trên cơ sở cùng phát triển bằng cách tổ chức các cuộc thi tìm hiểu các khía cạnh mới cần thay đổi trong hệ thống của công ty, hay các chương trình thi kỹ năng mới sẽ làm cho nhân viên hứng thú tìm hiểu để tham gia vào cuộc thi, giá trị thưởng của các cuộc thi không cao nhưng có ý nghĩa về mặt tinh thần và hơn hết đó qua các chương trình đó thì gián tiếp nhân viên cũng đã nắm bắt và biết sơ về các thay đổi trong hệ thống, trong chính sách của cơng ty.
+ Phát triển đội nhóm tích cực hỗ trợ nhau trong công việc, khi tinh thần gắn kết của các nhóm chun mơn trong từng phịng ban cao, sự thay đổi xảy ra thì các thành viên trong nhóm sẽ cùng nhau vượt qua sự thay đổi đó, sẵn sàng thích ứng với các thay đổi trong hệ thống, quy trình của cơng ty.
Cơng ty Novaland được xem là công ty tiên phong trong ngành bất động sản áp dụng mơ hình thẻ điểm cân bằng vào đánh giá kết quả hoạt động chung của cơng ty. Do đó trong q trình triển khai sẽ khơng tránh khỏi những thiếu sót. Việc đề ra các giải pháp nâng cao kết quả hoạt động của công ty sẽ phát huy được tối đa hiệu quả
mà mơ hình đánh giá thẻ điểm cân bằng đem lại cho Novaland. Thẻ điểm cân bằng cung cấp những phương pháp đánh giá tối ưu, hiệu quả sẽ làm cho nhân viên hài lịng hơn, được đánh giá đúng, cơng bằng sẽ làm cho nhân viên trung thành hơn với công ty và ý muốn gắn kết lâu dài với công ty cũng được nâng cao, đây sẽ là nguồn lực,
nguồn tài sản quý của công ty, trong bối cảnh thị trường nhân lực cạnh tranh như hiện tại.
KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ
1. Kết luận
Đánh giá kết quả hoạt động của cơng ty đóng vai trị vơ cùng quan trọng đối với
sự phát triển lâu dài. Nếu việc đánh giá khơng chính xác, khơng cơng bằng đối với các nhân viên thì sẽ làm giảm tinh thần, động lực làm việc của mỗi nhân viên, tạo kết quả hoạt động không tốt.
Là công ty trong ngành bất động sản đi tiên phong trong việc đưa mơ hình thẻ điểm
cân bằng vào đánh giá kết quả hoạt động, Novaland đã được tiếp cận một cách đánh giá khá mới mẻ. Tuy nhiên các kết quả mà mơ hình đánh giá thẻ điểm cân bằng mang lại đã giúp cơng ty hệ thống hóa các mục tiêu và phương pháp đánh giá, giúp tiết
kiệm thời gian, chi phí quản lý nhân lực. Mục tiêu cuối cùng mà phương pháp đánh giá nào cũng muốn nhắm đến đó là cung cấp những kết quả đánh giá làm cơ sở cho việc xây dựng một chiến lược, mục tiêu hoạt đông phù hợp đi cùng với chế độ lương thưởng hợp lý, hấp dẫn nhưng chính xác, và cơng bằng.
Với những mục tiêu như đặt ra ở đầu bài, luận văn đã thực hiện được các nội dung sau:
- Tập trung nghiên cứu những lý luận về đánh giá kết quả hoạt động theo mơ hình BSC.
- Phân tích thực trạng áp dụng mơ hình BSC tại cơng ty Novaland. Tiến hành việc khảo sát, phỏng vấn nhân viên trong cơng ty để hiểu rõ hơn thực tế tình hình áp dụng mơ hình BSC tại cơng ty.
- Trên cơ sở số liệu tập hợp, thu thập được, bài nghiên cứu sử dụng phương pháp thống kê mô tả, từ đó tổng hợp phân tích và đề xuất các giải pháp nâng cao hiệu quả của quy trình đánh giá kết quả hoạt động theo thẻ điểm cân bằng, các cách để
nâng cao hiệu quả làm việc, khích lệ nhân viên đóng góp nhiều hơn cho cơng ty góp phần thực hiện mục tiêu chiến lược cơng ty đặt ra.
Các giải pháp đưa ra có tác động gần như đến tồn bộ tổ chức, vì thế cần có sự ủng hộ tích cực, kịp thời của ban lãnh đạo công ty. Và các giải pháp này cũng cần nhiều thời gian để thực hiện và kết quả cũng sẽ khơng thể có ngay được trong chớp mắt, vì
đây là cả một quá trình cải thiện liên tục, thường xuyên và thời gian lâu dài. Như vậy
với sự phối hợp giữa các yếu tố như con người, không gian thời gian một cách nhịp nhàng thống nhất thì các giải pháp đưa ra mới có đủ điều kiện thực hiện thành công tại Novaland.
2. Kiến nghị
Để việc đánh giá kết quả hoạt động bằng mơ hình thẻ điểm cân bằng phát huy tối ưu hiệu quả, tác giả có kiến nghị đối với Ban lãnh đạo công ty, Ban giám đốc và các
nhân viên như sau:
Đối với Ban lãnh đạo công ty: Hiện tại, công ty đã triển khai xây dựng mơ hình đánh giá thẻ điểm cân bằng đến các cấp, tuy nhiên để áp dụng đầy đủ quy chế đánh
giá kết quả dựa trên mơ hình thẻ điểm cân bằng thì Ban lãnh đạo cần chỉ đạo nhóm chuyên trách làm BSC cần lập kế hoạch cụ thể, hoàn chỉnh thực hiện theo các mốc thời gian đã đặt ra và thực hiện các biện pháp hỗ trợ theo kiến nghị. Và thêm vào đó cũng cần tính tốn lập ngân sách cần thiết để thực hiện các hạng mục cơng việc theo mơ hình đo lường thẻ điểm cân bằng.
Đối với Ban giám đốc: Để mục tiêu chiến lược cơng ty đặt ra thành cơng, thì Ban
giám đốc của các khối phòng ban phải nghiên cứu tìm hiểu cách thức áp chiến lược chung của cơng ty xuống từng khối phịng ban của mình, phổ biến cách thức xây dựng
đánh giá kết quả làm việc xuống từng nhân viên, luôn đẩy cao tinh thần hồn thành
cơng việc, định hướng cơng việc theo mơ hình thẻ điểm cân bằng để mỗi nhân viên trong khối phịng ban có ý thức nghiêm túc thực hiện.
Đối với nhân viên trong công ty: Nhân viên trong công ty cần chủ động học hỏi,
nâng cao kiến thức về quy trình mới nói chung và kỹ năng chun mơn nghiệp vụ nói riêng thì mới nâng cao khả năng trong việc đặt được mục tiêu theo đánh giá thẻ điểm cân bằng. Trong quá trình hoạch định mục tiêu, thực hiện công việc cũng như tự đánh giá cơng việc mình làm theo mơ hình thẻ điểm cân bằng thì nhân viên cần chủ động trao đổi, cập nhật thông tin phản hồi với cấp quản lý. Vì việc trao đổi thơng tin hiệu quả sẽ giúp nhân viên biết cách điều chỉnh hành động cần thiết, kịp thời theo mục
tiêu đặt ra cũng như là có thể tập trung nguồn lực của mình vào cơng việc quan trọng
Tóm tắt chương 3
Từ phân tích thực trạng áp dụng thẻ điểm cân bằng tại Novaland, đánh giá những
mặt được cũng như những mặt còn tồn tại, Chương 3 đã trình bày những kết quả
nghiên cứu đánh giá kết quả hoạt động và các giải pháp đưa ra giúp hồn thiện quy trình đánh giá kết quả hoạt động theo mơ hình thẻ điểm cân bằng.
Các giải pháp đưa ra với mục đích cuối cùng nhằm làm cho cơng tác đánh giá kết quả hoạt động tại Novaland ngày càng hiệu quả hơn, tăng sự hợp lý và công bằng với các nhân viên, đáp ứng được những định hướng và mục tiêu phát triển của công ty đề ra.
TÀI LIỆU THAM KHẢO
I. TÀI LIỆU TIẾNG VIỆT
- CTCP Tập đoàn Đầu tư Địa ốc Nova, 2016. Báo cáo thường niên 2016 của Novaland [pdf] <https://www.novaland.com.vn/Data/Sites/1/media/quan- h%E1%BB%87-%C4%91%E1%BA%A7u-t%C6%B0/Th%C3%B4ng-tin- t%E1%BA%ADp-%C4%91o%C3%A0n/20170418%20-
%20NVL%20AR16%20-%20VN%20Final%20Full%20Layout.pdf >. [Ngày
truy cập: 12 tháng 12 năm 2016].
- CTCP Tập đoàn Đầu tư Địa ốc Nova, 2016. Báo cáo tài chính Novaland đã kiềm
toán 2016 [pdf] < https://www.novaland.com.vn/Data/Sites/1/media/quan-he- co-dong/BCTC/BCTC-hop-nhat-2016-VN.pdf> [Ngày truy cập: 12 tháng 12 năm 2016].
- CTCP Tập đoàn Đầu tư Địa ốc Nova, 2016. Báo cáo nội bộ tiến độ xây dựng dự
án Novaland 2016 – 2017 [online] <https://www.novaland.com.vn/quan-he-dau-
tu/cong-bo-thong-tin/bao-cao-tai-chinh?pagenumber=2 > [Ngày truy cập: 12 tháng 12 năm 2016].
- CTCP Tập đoàn Đầu tư Địa ốc Nova, 2016.Báo cáo tình hình các dự án BĐS cho
thuê và nghỉ dưỡng quý 2.2017 [online] <https://www.novaland.com.vn/quan-
he-dau-tu/cong-bo-thong-tin/bao-cao-tai-chinh?pagenumber=2 > [Ngày truy cập: 12 tháng 12 năm 2016].
- David Paramenter, 2002. Các chỉ số đo lường hiệu suất. Dịch từ tiếng Anh.
Người dịch Nguyễn Thị Kim Thương, 2009. Hồ Chí Minh: Nhà xuất bản tổng hợp.
- Hồng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2005. Phân tích dữ liệu nghiên cứu
với SPSS. Hà Nội: Nhà xuất bản Thống kê.
- Ngân hàng thương mại cổ phần Á Châu, 2015. Báo cáo thường niên 2015 [pdf] <http://www.acb.com.vn/wps/wcm/connect/3d66c25d-8722-4e61-b483-
a878b83c8acb/BCTN+file+nho.pdf?MOD=AJPERES> [Ngày truy cập: 10 tháng 12 năm 2016].
- Ngô Quý Nhâm, 2011. Thẻ điểm cân bằng và kinh nghiệm triển khai thẻ điểm cân bằng trong các doanh nghiệp tại Việt Nam [pdf] <http://ocd.vn/tai-
nguyen/doc_download/3-bsc-va-kinh-nghiem-trien-khai-bsc-trong-cac-doanh- nghiep-viet-nam.html.> [Ngày truy cập: 12 tháng 12 năm 2016].
- Nguyễn Đình Thọ, 2011. Phương pháp nghiên cứu khoa học trong kinh doanh. Hồ Chí Minh: NXB Lao động xã hội.
- Nguyễn Văn Điềm và Nguyễn Ngọc Quân, 2006. Giáo trình quản trị nhân lực. Hà Nội: Nhà xuất bản Lao động xã hội.
- Paul R. Niven, 2006. Thẻ điểm cân bằng – Áp dụng mơ hình quản trị cơng việc
hiệu quả tồn diện để thành công trong kinh doanh. Dịch từ tiếng Anh. Người