bằng tại Novaland.
3.1.1. Đánh giá kết quả hoạt động theo viễn cảnh tài chính tại Novaland
Mặt được:
Nhìn chung Novaland đã thiết lập được một bộ thước đo đánh giá về viễn cảnh tài chính của nhân viên đang thực hiện tương đối đầy đủ. Công thức trong từng chỉ
số của viễn cảnh tài chính đo lường bằng công thức rõ ràng, các số liệu được tổng kết
đầy đủ và được thực hiện hàng tháng, hàng quý, hàng năm.
Các thang đo trong khía cạnh tài chính đã bao quát hết các chỉ tiêu mà nhân viên
đảm nhiệm là cơ sở để đánh giá chính xác khối lượng cơng việc, nhiệm vụ cần hồn
thành theo từng tháng, từng quý và năm. Mặt chưa được:
Các tiêu chí chính sách khen thưởng, phúc lợi của công ty giành cho nhân viên chưa rõ ràng, chưa quy định cụ thể từng mức thưởng cho nhân viên ở mỗi vị trí khác nhau.
Các chỉ tiêu được thiết kế cho nhân viên vẫn còn hơi cao dù trong bối cảnh kinh tế nói chung và ngành bất động sản nói riêng đang nóng, sơi động lên nhưng đối thủ cạnh tranh, và nguồn cung các dự án mới ra mắt trên thị trường cũng nhiều. Điều này dẫn đến việc nhân viên khó hồn thành các chỉ tiêu đặt ra trong viễn cảnh tài chính, và ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả đánh giá trên hệ thống thẻ điểm cân bằng.
3.1.2. Đánh giá kết quả hoạt động theo viễn cảnh khách hàng tại Novaland
Mặt được:
Chất lượng dịch vụ khách hàng ngày một tăng lên, cụ thể là phịng chăm sóc khách hàng ln giải quyết linh hoạt các yêu cầu, thắc mắc của khách hàng một cách
thỏa đáng, ít có hiện tượng khách hàng phải kiện cáo vì những mâu thuẫn, hiểu lầm không được giải quyết khi mua sản phẩm của công ty.
Việc tiếp thị, quảng cáo thu hút khách hàng mới cũng như là một lượng lớn khách hàng cũ quay lại tiếp tục mua sản phẩm của công ty cũng tăng lên, Bên cạnh
đó do chất lượng sản phẩm của công ty là dự án tốt, nhà xây đảm bảo chất lượng, tiêu
chuẩn tuân thủ cao, ở vị trí đắc địa, nhiều chương trình khuyến mãi, ưu đãi cho khách hàng thân thiết cũng là một yêu tố giúp công ty luôn được khách hàng quan tâm tin tưởng và đón nhận khi chào bán các dự án mới ra thị trường .
Mặt chưa được:
Ở tiêu chí mức độ hài lịng của khách hàng nội bộ và khách hàng bên ngoài,
theo kết quả đánh giá của nhân viên gặp hai rào cản lớn là:
Với sự phát triển nhanh chóng của các dự án, số lượng khách hàng nhanh chóng tăng lên, số nghiệp vụ nhân viên Novaland phải nhập trên hệ thống phần mềm ERP là rất nhiều, đã làm cho hệ thống bị treo, và không thể truy cập phần mềm trong một số thời điểm, thông tin không được cập nhật kịp thời, lỗi hệ thống.. đây cũng là
nguyên nhân làm giảm sự hài lòng với chất lượng phục vụ khác hàng nội bộ.
Cạnh tranh nội bộ giữa các phòng giao dịch trong hệ thống các văn phòng sàn giao dịch của Novaland diễn ra khá khốc liệt, gây xáo trộn và mất lòng tin nơi khách hàng.
3.1.3. Đánh giá kết quả hoạt động cơng ty theo viễn cảnh quy trình nội bộ tại Novaland Novaland
Mặt được:
Hiện tại Novaland vẫn đang áp dụng chương trình đánh giá 5s – một phương pháp hiệu quả để huy động nhân viên cải thiện môi trường làm việc, nâng cao năng suất đã được triển khai trong tồn bộ các văn phịng, sàn giao dịch của Novaland. Điều này đã giúp nhân viên cơng ty có nền tảng cơ bản hồn thành các tiêu chí trong
công ty. Kết quả đánh giá ở thước đo này có ảnh hưởng trực tiếp đến việc xét điều chỉnh mức lương cơ bản của nhân viên.
Mặt chưa được:
Hiện tại cơng ty vẫn chưa xây dựng hồn chỉnh được bảng mô tả công việc trên hệ thống mạng công ty, trong khi bảng mô tả công việc cũ (được làm cách đây 2 năm)
đã bị xóa khỏi hệ thống, nhân viên khơng thể tìm thấy trên hệ thống lưu trữ dữ liệu
của công ty nữa. Điều này làm ảnh hưởng đến việc đánh giá nhân viên, họ không biết dựa vào bảng mô tả công việc nào để đánh giá các đầu cơng việc mình thực hiện.
Thước đo tỷ lệ lỗi nghiệp vụ là thước đo khó có được kết quả đánh giá hợp lý bởi vì cơng việc của nhân viên thường được kết hợp với nhiều bộ phận khác nhau,
trong một số trường hợp vì sự chậm trễ của các bộ phận liên quan, nhân viên gặp phải những lỗi nghiệp vụ theo quy định làm ảnh hưởng đến kết quả đánh giá BSC.
Kết quả đánh giá thước đo tạo ra sự đổi mới và tỷ lệ lỗi nghiệp vụ có ảnh hưởng trực tiếp đến yếu tố thăng tiến trong công việc của nhân viên.
3.1.4. Đánh giá kết quả hoạt động của công ty theo viễn cảnh đào tạo và phát triển tại Novaland triển tại Novaland
Mặt được:
Chương trình đào tạo các kỹ năng, các khóa huấn luyện nhân viên, lớp học kỹ năng mềm đem lại nhiều ưu điểm vượt trội, các bằng cấp chứng chỉ nhân viên đạt
được sau qua trình tham gia đào tạo bên trong và ngoài doanh nghiệp giúp cơng ty có
thể đánh giá đúng trình độ chun môn, nghiệp vụ, nắm kiến thức tốt áp dụng vào
công việc của nhân viên.
Việc đánh giá năng lực của nhân viên thơng qua các chương trình đào tạo, huấn luyện diễn ra theo từng khóa, từng kỳ giúp nhân viên luôn ý thức được bản thân cần học hỏi và trau dồi thêm kiến thức của mình hơn nữa, đáp ứng mục tiêu, yêu cầu công việc.
Thước đo thích nghi với sự đổi mới, thay đổi nhìn chung cịn khá mới mẻ với nhân viên, tiêu chí đo lường và thực hiện thước đo này còn khá chung chung và nhân viên chưa nắm bắt, chưa hiểu được tiêu chí đo lường này để thực hiện theo, bên cạnh
đó cơng ty chưa có định hướng rõ ràng cho nhân viên về con đường phát triển nghề
nghiệp của họ làm cho nhân viên chưa xây dựng được lộ trình phát triển bản thân,
phát triển nghề nghiệp cho mình. 3.2. Quan điểm xây dựng giải pháp
Quan điểm 1:
Để việc áp dụng mơ hình đánh giá kết quả hoạt động bằng thẻ điểm cân bằng đem lại hiệu quả tối ưu tại cơng ty Novaland thì cần phải có một sự thống nhất cao
và sự cam kết của đội ngũ lãnh đạo tại Novaland. Như kinh nghiệm triển khai thành công của công ty Nguyễn Kim, và ngân hàng ACB ở phần 1 cũng nhấn mạnh sự cam kết của nhà lãnh đạo là yếu tố quan trọng trong thành công khi áp dụng thẻ điểm cân bằng để đánh giá.
Quan điểm 2:
Để tạo điều kiện thuận lợi trong việc đánh giá kết quả hoạt động của cơng ty
theo các khía cạnh của thẻ điểm cân bằng thì cơng tác tun truyền, đào tạo về thẻ điểm cân bằng phải được đẩy mạnh để sao cho đảm bảo rằng mỗi nhân viên trong
cơng ty phải hiểu rõ được tầm nhìn, sứ mạng, mục tiêu công ty muốn hướng đến cũng như là hiểu rõ tinh thần từng thẻ điểm trong mơ hình đánh giá BSC để hồn thành các mục tiêu trong thẻ điểm, và hiểu được các tiêu chí và phương pháp đánh giá. Thực tế từ kinh nghiệm áp dụng của công ty Sarefico, Nguyễn Kim, Ngân hàng Á Châu cũng
đề cao quan điểm này, nếu thực hiện tốt thì sẽ mang lại thành cơng.
Quan điểm 3:
Thống nhất mục tiêu chung của cả công ty, và của các khối phòng ban để cùng nhau thực hiện, nhất quán hành động từ cấp quản lý phân bổ xuống từng cấp dưới.
3.3. Các giải pháp hoàn thiện đánh giá kết quả hoạt động bằng mơ hình thẻ điểm cân bằng tại cơng ty Novaland
3.3.1. Giải pháp hoàn thiện hệ thống đánh giá kết quả hoạt động theo viễn cảnh tài chính tài chính
Với vấn đề phúc lợi cho nhân viên, công ty nên đưa ra nhiều chính sách phúc lợi rõ ràng theo từng cấp, để phù hợp với mỗi nhân viên. Công ty cần tăng cường, tổ chức các hoạt động ngoài giờ làm việc như tổ chức các lớp chia sẻ dạy kỹ năng như cắm hoa, nấu ăn hay xây dựng các câu lạc bộ nhiếp ảnh, quần vợt, cung cấp đến nhân viên những lựa chọn tốt nhất để giúp nhân viên có thể vừa giải trí, vừa tận dụng các lớp học, các buổi chia sẻ đó để rèn luyện nâng cao kỹ năng và hiểu biết của mình. Một số chính sách cơng ty có thể xây dựng thêm như:
+ Cho phép nhân viên đã làm việc gắn bó với cơng ty hơn 3 năm và đã có nhiều đóng góp cải tiến được cơng ty ghi nhận có thể sử dụng các tiện ích trong các khu dự án đã hoàn thành như cấp thẻ phòng tập thể dục (gym), được sử dụng hồ bơi trong trong khuôn viên các dự án của công ty đã xây xong ở các quận 2, quận 4, quận 7, quận Tân Bình, Phú Nhuận..
+ Ngồi ra cơng ty cần xây dựng chính sách tài trợ cho nhân viên mỗi phịng, ban hay nhóm của mình tổ chức sinh hoạt phòng, ban định kỳ hàng tháng (q)
để các nhân viên trong phịng ban có thể hiểu nhau hơn và kết nối với nhau tốt
hơn.
+ Xây dựng thêm các chính sách giảm giá, chiết khấu ưu đãi tạo điều kiện để nhân viên có cơ hội mua nhà ở các dự án của công ty đang triển khai, khi mua
được nhà tốt giá ưu đãi thì nhân viên sẽ có động lực làm việc hơn, đóng góp nhiều
hơn cho cơng ty và sẽ có gắn kết, hết lịng với cơng ty.
+ Tạo ra một kênh truyền tải thông tin qua lại giữa các nhân viên và các cấp quản lý như các cuộc trao đổi, nói chuyện “Nhân viên hỏi – Giám đốc trả lời”, các buổi trao đổi này sẽ được tiến hành hàng tuần luân chuyển qua các phòng
vướng mắc gặp phải trong môi trường làm việc, hay những khúc mắc trong hệ thống quy trình chưa thống nhất. Và đây cũng là cơ hội cho các cấp lãnh đạo có cơ hội được lắng nghe những chia sẻ về cơng việc của nhân viên, các khó khăn người nhân viên gặp phải để kịp thời có những điều chỉnh trong chính sách của cơng ty giúp cải thiện phần nào tình hình hiện tại.
Báo cáo cập nhật thường xuyên các kết quả của thẻ điểm cân bằng, các kết quả của thẻ điểm phải được tuyên truyền, thông báo đều đặn trong công ty, để các nhân viên cùng các cấp quản lý thường xuyên theo dõi, nếu có sự thay đổi bất thường, đi ngược lại theo kế hoạch thì sẽ có biện pháp đưa ra kịp thời để xử lý đến khi tìm hiểu
được nguyên nhân, khắc phục và đưa ra giải pháp hợp lý cho vấn đề đó. Bên cạnh đó
việc thường xuyên cập nhật kết quả đánh giá của các thẻ điểm sẽ làm cho nhân viên có động lực, biết được hiện tại điểm đánh giá của phòng ban và của mình ở mức nào, và họ sẽ tích cực có nhựng điều chỉnh kịp thời trong cơng việc để hoàn thành và vượt chỉ tiêu đặt ra.
Giải pháp khác được đưa ra là xây dựng hệ thống đánh giá trên trang mạng nội bộ của công ty, đánh giá trực tuyến qua hệ thống mạng, các kết quả công việc sẽ được cập nhật hàng ngày trên hệ thống, như vậy mọi đánh giá sẽ được công khai và rõ ràng,
đảm bảo sự ghi nhận sát sao kết quả làm việc hàng ngày hàng tháng (quý). Cứ như
thế vào kỳ đánh giá cuối năm thì sẽ khơng ai thắc mắc là tại sao mình khơng đạt được chỉ tiêu, và tại sao thưởng cuối năm của mình lại khơng bằng nhân viên khác. Việc xây dựng hệ thống đánh giá online trên trang web nội bộ của công ty vẫn đảm bảo
được nguyên tắc bảo mật về lương, các thông tin bảo mật khác của nhân viên.
Bên cạnh đó cơng ty cần xây dựng được chính sách thống nhất về việc thưởng
cho nhân viên ở từng cấp độ đánh giá, trong mỗi vị trí cụ thể thay vì chỉ đưa ra mức chung chung như hiện tại.
Thêm vào đó, cơng ty nên có những khoản thưởng động viên tinh thần làm việc của nhân viên, các khoản này có thể thêm vào quy chế thưởng trong nội quy thỏa ước lao động, quy chế của cơng ty để khích lệ tinh thần làm việc của nhân viên, ví dụ như các khoản thưởng kỷ niệm sinh nhật của công ty, các khoản thưởng khi hoàn thành
nhiệm vụ bán hàng vượt chỉ tiêu của đội kinh doanh, hay các khoản thưởng khi dự án hoàn thành vượt tiến độ xây dựng, bàn giao nhà sớm trước thời hạn cam kết với khách
hàng. Những khoản thưởng này tuy không lớn nhưng rất có ý nghĩa đối với nhân viên, nhất là thể hiện sự động viên kịp thời cho những thành quả đạt được, để người nhân viên phấn đấu đạt được nhiều thành quả tốt hơn trong tương lai.
Với việc chỉ tiêu đặt ra cho doanh thu bán hàng hơi cao so với thực tế đội bán hàng có thể đạt được thì giải pháp đưa ra là các trưởng phòng giám đốc kinh doanh cần bám sát vào tình hình thị trường, các dự án mới của các đối thủ cạnh tranh để có thể kịp thời điều chỉnh các mục tiêu của phịng ban mình theo hàng q để tránh việc các nhân viên kinh doanh khó hồn thành các chỉ tiêu đặt ra trong viễn cảnh tài chính, và ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả đánh giá trên hệ thống thẻ điểm cân bằng.
3.3.2. Giải pháp hoàn thiện hệ thống đánh giá kết quả hoạt động theo viễn cảnh khách hàng khách hàng
Liên hệ với tất cả các cấp độ của công ty, công ty nên thiết lập mối liên hệ từ hành động cá nhân tới mục tiêu chung của tổ chức. Quy trình liên hệ này khơng chỉ cho nhân viên thấy rằng họ có thể tác động đến kết quả như thế nào, nó cịn là một cơ chế đầy sức mạnh phục vụ cho việc sử dụng thẻ điểm cân bằng như một hệ thống
quản lý chiến lược thực sự.
Với các khách hàng nội bộ, là những nhân viên trong các phịng ban của cơng ty thì cần tăng cường các hoạt động phát triển nhóm. Các thẻ điểm cân bằng sẽ phát triển mạnh mẽ trong một mơi trường nhóm, nơi mà những nền tảng và chuyên môn chức năng được đưa hết vào những cuộc tranh cãi sơi nổi với mục đích cuối cùng là
để phát triển một thẻ điểm phản ánh được tồn bộ tổ chức, chứ khơng phải là việc
tranh cãi với thái độ thiếu hợp tác, hằn học lẫn nhau, sẽ làm cho nhóm kém phát triển. Bên cạnh đó cần phải nâng cấp hệ thống lưu trữ, truy xuất dữ liệu từ phần mềm, đảm bảo cho số lượng tài khoản đăng nhập phần mềm không bị nghẽn, quá tải số người dùng dẫn đến các lỗi phát sinh như không thể vào được phần mềm ERP, hoặc đang thao tác nghiệp vụ trên phần mềm thì bị ngưng kết nối và tự động thốt ra ngồi gây cho người nhân viên cảm giác khó chịu, phải tốn nhiều thời gian ngồi chờ đợi đăng
nhập phần mềm và truy xuất dữ liệu khó khăn sẽ làm mất hứng thú trong công việc, gây ảnh hưởng đến kết quả làm việc của nhân viên.
Các mục tiêu trong viễn cảnh khách hàng cần tập trung vào đo lường hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp trên phân khúc thị trường mục tiêu và đo lường giá trị cung cấp cho khách hàng ứng với mỗi nhân viên.
Bên cạnh đó cơng ty cần đưa ra những biện pháp ngăn chặn cạnh tranh nội bộ, tránh tình trạng tranh giành khách hàng giữa các nhân viên kinh doanh, các đơn vị
trong hệ thống làm ảnh hưởng đến lợi ích chung của cơng ty, và cũng ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả đánh giá nhân viên. Những biện pháp công ty đưa ra để ngăn ngừa