Năm 2012, MB có các tỷ số ROE và ROA đứng trong top ngân hàng hàng đầu Việt Nam, chẳng hạn như, tỷ số ROE của MB là 18%, trong khi tỷ số này của STB và ACB lần lượt là 5.3% và 7.3%, so với số 18.3% CTG thì tỷ số của MB tương đương. Tuy nhiên, ROA năm 2012 của MB rất ấn tượng và cao hơn hẳn so với ACB (0.5%), STB (0.5%) và CTG (1.2%).
2.3.2.4. Khả năng quản trị rủi ro
MB là ngân hàng đầu tiên xây dựng thành công bộ tài liệu đầy đủ về định hướng trong công tác quản trị rủi ro theo thông lệ quốc tế. Năm 2012, theo đúng lộ trình đã định, dưới sự tư vấn của cơng ty Deloitte, MB đã hồn thành giai đoạn 1 của lộ trình xây dựng cơng tác quản trị rủi ro hoạt động tiệm cận theo Basel II.
Công tác giám sát được chú trọng thông qua hoạt động của Ban kiểm sốt giúp có thể kiểm sốt hoạt động của MB, kịp thời có chỉ đạo phù hợp nhằm nâng cao hiệu quả, hạn chế rủi ro. MB nghiêm túc chấp hành các quy định của cơ quan quản lý, đảm bảo hoạt động của MB ln được kiểm sốt tốt, các chỉ số hoạt động luôn nằm trong giới hạn cho phép của NHNN (hệ số CAR, tỷ lệ nợ xấu…)
44
MB đã thành lập Bộ máy tham mưu gồm các tiểu ban, ủy ban theo từng lĩnh vực chuyên môn giúp cho Hội đồng quản trị, đơn cử như: Ủy ban Quản trị rủi ro, Ủy ban Nhân sự, Ủy ban Tín dụng (chuẩn bị vận hành), Ủy ban Quản lý tài sản nợ - có (ALCO) (sắp triển khai).
2.3.2.5. Mạng lưới
Mạng lưới chi nhánh, phòng giao dịch (CN, PGD) và máy ATM của MB được bố trí rộng khắp, số lượng này càng tăng. Nếu năm 2008, số lượng điểm giao dịch của MB là 90 thì đến năm 2012, con số ấy đã tăng lên 182, tăng hơn 2 lần so với năm 2008, tăng 1.03 lần so với năm 2011.
Với mục tiêu phát triển mạng lưới tại các địa bàn biên giới nhằm phục vụ tốt hơn cho cơng tác an ninh quốc phịng, MB đã triển khai mở mới thêm một số chi nhánh ở Lào Cai, Tây Ninh, Móng Cái trong năm 2012, nâng tổng số điểm giao dịch toàn hệ thống lên 182, bao gồm: 01 sở giao dịch, 01 chi nhánh ở Lào, 01 chi nhánh tại Campuchia, 53 chi nhánh, 118 phòng giao dịch, 04 Quỹ tiết kiệm, 04 điểm giao dịch tại 32 tỉnh và thành phố trên cả nước.
Với mạng lưới điểm giao dịch nhiều và tăng nhanh, MB đã thu hút được lượng lớn khách hàng từ nhiều phân khúc khác nhau, đặc biệt MB có hệ thống chi nhánh tại Lào và Campuchia, làm tăng khả năng cạnh tranh của MB lên tầm quốc tế. 90 103 140 176 182 2008 2009 2010 2011 2012
45
Thế mạnh MB trong phát triển mạng lưới
- Phát triển tập trung ở vùng kinh tế trọng điểm, khu đô thị, khu vực đông dân cư, thuận tiện giao thơng, hình ảnh dễ nhận diện thơng qua vị trí dễ nhìn và bảng hiệu lớn.
- Phát triển mạng lưới gắn liền với bảo vệ an ninh quốc phòng và chủ quyền biển đảo của đất nước.
- Mở rộng mạng lưới đi đôi với công tác quản trị rủi ro và kinh doanh hiệu quả - Áp dụng quy trình phát triển mạng lưới mới, rút ngắn thời gian triển khai
thành lập chi nhánh, phòng giao dịch.
- Sử dụng bộ chỉ tiêu vi mô để đo lường, so sánh và lựa chọn địa bàn tiềm năng để phát triển mạng lưới.
- Dựa trên kết quả phân tích các yếu tố từ bộ chỉ tiêu vi mô để chọn điểm đặt cũng như định dạng mơ hình hoạt động sao cho phù hợp với quy mô thị trường và tình hình thực tế tại địa bàn.
2.3.3. Sản phẩm dịch vụ
Sản phẩm dịch vụ của MB phong phú, đáp ứng nhu cầu đa dạng của khách hàng. MB đẩy mạnh phát triển các sản phẩm dịch vụ có hàm lượng cơng nghệ cao, đồng thời nâng cao chất lượng dịch vụ, tính chuyên nghiệp và tinh thần phục vụ khách hàng của nhân viên. Chất lượng sản phẩm tốt, thỏa mãn nhu cầu khách hàng và thái độ phục vụ thân thiện, chuyên nghiệp sẽ giúp cho sản phẩm của MB dễ đến gần hơn với khách hàng, và đưa chất lượng dịch vụ của MB vào nhóm các ngân hàng dẫn đầu thị trường hiện nay.
MB không ngừng cải tiến chất lượng sản phẩm, dịch vụ theo hướng mang lại tiện ích cho khách hàng, lấy khách hàng làm trung tâm, MB đẩy mạnh phát triển sản phẩm theo chuỗi, tăng cường bán chéo sản phẩm.
2.3.4. Nhân lực 2.3.4.1. Đào tạo
MB luôn chú trọng nâng cao chất lượng nguồn nhân lực và bố trí nhân sự hợp lý. Ngân hàng có mơ hình tổ chức mới nhằm đảm bảo phù hợp hơn với hoạt
46
động kinh doanh và vận hành của ngân hàng. Đẩy mạnh việc ứng dụng công nghệ vào hoạt động tuyển dụng, đào tạo, quản lý nhân sự tồn hệ thống.
Thường xun tổ chức các khóa đào tạo về nghiệp vụ và kỹ năng cho nhân viên, nhằm giúp nhân viên ngày càng chuyên nghiệp hơn. Chỉ riêng năm 2012, MB đã tổ chức 400 khóa đào tạo, trong đó có 288 khóa đào tạo nghiệp vụ, 122 khóa đào tạo về kỹ năng.
2.3.4.2. Trình độ nhân viên
Nhìn chung, MB có đội ngũ nhân sự trẻ, năng động, thân thiện, tuổi đời trung bình là 28 tuổi. Tính đến cuối năm 2012, tổng số các bộ công nhân viên ở MB là 5,221 người, trong đó phần lớn số nhân viên có trình độ đại học trở lên với 4,731 người, chiếm 90.61%, còn lại là cao đẳng và trung cấp.
90.61% 5.52%
3.87%
Đại học & Trên đại học Cao đẳng Trung cấp
Nguồn: Tổng hợp Báo cáo tài chính MB
Hình 2.12: Trình độ nhân viên 2.3.4.3. Chế độ đãi ngộ 2.3.4.3. Chế độ đãi ngộ
MB có chế độ đãi ngộ khá tốt, ngồi mức tiền lương và phụ cấp hàng tháng, cịn có các kỳ thưởng định kỳ vào các ngày lễ, tết, thưởng theo kết quả hoàn thành cơng việc, cho những đóng góp, sang kiến có giá trị cho ngân hàng, thưởng do hoàn thành vượt mức kế hoạch năm, chế độ cổ phiếu thưởng, cổ phiếu mua ưu đãi.
47
Ngoài ra, để động viên, quan tâm, gắn kết mỗi cá nhân cán bộ công nhân viên với ngân hàng, MB cịn có chế độ tặng quà nhân dịp sinh nhật, dịp Tết Nguyên Đán, chi giao lưu giữa các bộ nhân viên trong đơn vị, chế độ bảo hiểm sức khỏe…
Đvt: Triệu đồng 441 567 751 733 605 2008 2009 2010 2011 2012
Nguồn: Tổng hợp Báo cáo tài chính MB
Hình 2.13: Lợi nhuận bình quân
Lợi nhuận bình qn có xu hướng tăng nhanh từ năm 2008 đến năm 2010, từ 441 triệu đồng/người tăng lên 751 triệu đồng/ người, tăng 70.29%.
Từ năm 2011 đến năm 2012, tuy xu hướng có giảm, nhưng đây là thời điểm kinh tế khó khăn, nhiều ngân hàng cịn cắt giảm nhân sự, giảm lương và các chế độ. Vì vậy, ở giai đoạn này, mức lợi nhuận bình quân 605 triệu đồng/năm vẫn là con số thu nhập cao trong ngành ngân hàng.
2.3.5. Công nghệ kỹ thuật
MB chú trọng đầu tư phát triển công nghệ kỹ thuật, đổi mới, nâng cấp những chương trình hiện có, như T24 được nâng cấp lên phiên bản mới (R10), giúp giao dịch diễn ra nhanh và thuận tiện, do hoạt động ổn định, nên giảm thiểu tối đa thời gian xử lý giao dịch.
Triển khai nhiều dự án công nghệ hỗ trợ kinh doanh, nâng cao năng lực cạnh tranh của ngân hàng, như: phần mềm định giá nội bộ, xếp hạng tín dụng khách hàng cá nhân, nâng cấp Internet banking, có hệ thống cổng thơng tin nội bộ MBPortal…
48
Tập trung hồn thiện hệ thống hóa các quy trình nghiệp vụ của ngân hàng, cơ chế quản lý “end to end” các quy trình, kiểm sốt rủi ro, tăng tốc độ xử lý giao dịch với khách hàng nội bộ và khách hàng bên ngoài.
2.3.6. Quản trị và điều hành
Thành viên trong ban quản lý và điều hành là những người có trình độ học vấn cao, nhiều năm kinh nghiệm.
Hội đồng quản trị và Ban kiểm soát đã ban hành các quy chế tổ chức hoạt động, được sửa đổi bổ sung để phù hợp với mơ hình tổ chức mới, chiến lược tổng thể, điều chỉnh điều lệ theo quy định của pháp luật, chỉ đạo hoàn thiện Quy chế quản trị công ty niêm yết hướng đến mơ hình quản trị doanh nghiệp tiên tiến và định hướng, hỗ trợ tối đa cho các hoạt động của các đơn vị thành viên, định hướng hoàn thiện các quy định về nhân sự, quản trị rủi ro, làm nền tảng cho sự phát triển an toàn và bền vững.
Phân cấp rõ vai trị của Đại hội đồng cổ đơng, Hội đồng quản trị, Ban kiểm sốt, Ban điều hành… giúp cho cơng tác quản trị và điều hành được thực hiện một cách có hệ thống, có sự phối hợp và thông tin chặt chẽ đảm bảo đáp ứng nhanh chóng, kịp thời, linh hoạt các yêu cầu phát sinh trong hoạt động quản lý kinh doanh và yêu cầu thực tế.
Năm 2012, thực hiện quy chế quản trị công ty, Hội đồng quản trị đã chỉ đạo các cơ quan thực hiện đầy đủ chế độ thông tin, báo cáo Hội đồng quản trị/Ban kiểm soát làm cơ sở để theo dõi và giám sát hoạt động của MB và triển khai thực hiện nghị quyết Hội đồng quản trị định kỳ và đột xuất.
Thường trực Hội đồng quản trị họp hàng tuần, họp Hội đồng quản trị theo hàng quý. Ban Tổng giám đốc báo cáo tình hình và chỉ đạo hoạt động hàng tuần, hàng tháng, đồng thời duy trì chế độ giám sát theo phân cấp thẩm quyền.
Hội đồng quản trị và Ban kiểm soát chỉ đạo Kiểm toán nội bộ tổ chức chương trình kiểm tra hoạt động, kiểm tốn tồn diện, kiểm tốn đột xuất và kiểm toán chuyên đề nhằm theo dõi, định hướng, có ý kiến chỉ đạo và làm cơ sở đánh giá
49
định kỳ hoạt động của Ban điều hành căn cứ theo mục tiêu và kết quả thực hiện công việc.
2.3.7. Xây dựng danh tiếng, uy tín và quảng bá thương hiệu
Bên cạnh những nỗ lực nhằm khẳng định vị thế trên thị trường tài chính, MB cũng chú trọng tới hoạt động cộng đồng, một số hoạt động tiêu biểu: hỗ trợ nhà ở cho gia đình chính sách, các hoạt động tri ân có ý nghĩa thiết thực…
Phát huy tinh thần tương than tương ái, nhiều chương trình có ý nghĩa đã được MB triển khai sau rộng trên toàn hệ thống với tổng tài trợ cho các hoạt động xã hội vượt hơn 30 tỷ đồng. Trong năm 2012, MB đã hỗ trợ kinh phí và xây dựng trực tiếp 47 căn nhà cho gia đình chính sách có hồn cảnh khó khăn, và hỗ trợ kinh phí sửa chữa nhà ở cho 50 gia đình cựu thanh niên xung phong ở Nghệ An.
Song song đó, MB cịn tham gia ủng hộ Hội gia đình liệt sĩ Việt Nam, tặng quà thương binh, thân nhân liệt sĩ, và tài trợ in sách “Chân dung Mẹ Việt Nam anh hùng”, tặng 6 nhà tình nghĩa ở Thái Bình, Bình Phước và Bà Rịa Vũng Tàu.
Riêng năm 2012, MB tham gia vào chương trình “Trở về từ ký ức” nhằm tìm kiếm thông tin, quy tập mộ liệt sĩ, nhận được nhiều sự ủng hộ và quan tâm của của nhiều cựu chiến binh, người thân của liệt sĩ và nhân chứng… Chương trình trả lại tên, báo tin tới gia đình cho hơn 400 liệt sĩ, trong đó có khoảng 216 trường hợp tìm được hài cốt, kết nối nhiều gia đình biết thơng tin và gặp được đồng đội của liệt sĩ.
Bên cạnh đó, MB cũng tham gia tài trợ xây dựng Nhà văn hóa đa năng ở Đảo Đá, Trường Sa. Cơng trình được xây dựng kiên cố, phù hợp với điều kiện địa lý, địa hình, chịu được tác động mạnh của ngoại lực. Đây vừa là điểm sinh hoạt chung, vừa là nơi làm việc cho các chiến sỹ đang làm nhiệm vụ tại đây, cũng vừa là nơi trú ẩn tạm thời cho ngư dân khi gặp nạn.
2.4. Xây dựng mơ hình xác định năng lực cạnh tranh của MB 2.4.1. Mô tả thông tin khảo sát và mẫu khảo sát 2.4.1. Mô tả thông tin khảo sát và mẫu khảo sát
Đối tượng khảo sát là nhân viên ngân hàng và khách hàng. Nguồn dữ liệu có được bằng cách tiến hành gửi trực tiếp hoặc qua email của đối tượng khảo sát. Thời gian thực hiện khảo sát từ tháng 07/2013 đến tháng 08/2013.
50
Số phiếu khảo sát được gửi đi là 160 phiếu, thu về được 128 phiếu, trong đó có 6 phiếu khơng đánh chọn đầy đủ (dùng SPSS để kiểm tra). Kết quả cuối cùng là 122 phiếu hoàn chỉnh, đạt 76.25%, và được sử dụng làm dữ liệu cho bài nghiên cứu. Mẫu khảo sát gồm 122 quan sát với 22 yếu tố kỳ vọng ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của MB.
2.4.2. Phân tích nhân tố
Phương pháp phân tích nhân tố khám phá (Exploratory Factor Analyst – EFA) là một phương pháp thống kê dùng để rút gọn một tập gồm nhiều biến quan sát phụ thuộc lẫn nhau thành một tập biến (gọi là các nhân tố) ít hơn để chúng có ý nghĩa hơn nhưng vẫn chứa đựng hầu hết nội dung thông tin của tập biến ban đầu (Hair et al, 1998).
Trong EFA, các biến quan sát liên kết với nhân tố bằng hệ số tải nhân tố (factor loading), cấu trúc đơn giản đạt được khi mỗi biến quan sát có hệ số tải cao ở một nhân tố và có hệ số tải thấp ở nhân tố khác. Khi phân tích EFA, các nhân tố có được là từ kết quả thống kê. Sau khi chạy phần mềm, chúng ta sẽ biết được có bao nhiêu nhân tố, và nhân tố đó gồm những biến nào. Các nhân tố sẽ được đặt tên sau khi tiến hành phân tích nhân tố.
2.4.2.1. Tách nhân tố
Các nhân tố được tách ra dựa trên thành phần chung. Số lượng nhân tố trong một phân tích được xác định dựa trên tỷ lệ các biến thiên được giải thích bởi mỗi nhân tố. Tổng biến thiên được giải thích bởi một nhân tố là eigenvalue (còn gọi là
giá trị riêng), cũng là cơ sở cho các phân tích đa chiều. Như vậy, nhân tố với
eigenvalue nhỏ hơn 1 thì sẽ không được sử dụng. Vì nó khơng bao hàm nhiều sự biến thiên được giải thích bởi một biến duy nhất.
51
Tổng phương sai trích lần 2 của mẫu khảo sát này như Bảng 2.7:
Bảng 2.7: Tổng phương sai trích từ EFA lần 2
Total Variance Explained
Initial Eigenvalues Extraction Sums of Squared Loadings
Rotation Sums of Squared Loadings Component Total % of Variance Cumulative % Total % of Variance Cumulative % Total % of Variance Cumulative % 1 4.777 22.750 22.750 4.777 22.750 22.750 2.907 13.842 13.842 2 1.843 8.777 31.526 1.843 8.777 31.526 2.415 11.501 25.343 3 1.549 7.377 38.903 1.549 7.377 38.903 1.622 7.724 33.067 4 1.450 6.903 45.806 1.450 6.903 45.806 1.591 7.575 40.642 5 1.166 5.554 51.359 1.166 5.554 51.359 1.500 7.142 47.783 6 1.111 5.290 56.649 1.111 5.290 56.649 1.497 7.129 54.912 7 1.025 4.882 61.531 1.025 4.882 61.531 1.390 6.619 61.531 8 .874 4.162 65.693 9 .804 3.828 69.521 10 .774 3.685 73.206 11 .745 3.547 76.753 12 .678 3.226 79.979 13 .630 2.999 82.978 14 .595 2.834 85.812 15 .583 2.777 88.589 16 .527 2.510 91.099 17 .455 2.165 93.264 18 .391 1.860 95.124 19 .351 1.673 96.797 20 .350 1.668 98.465 21 .322 1.535 100.000
Extraction Method: Principal Component Analysis.
Theo tiêu chuẩn Kaiser, những nhân tố có eigenvalue <1 sẽ bị loại khỏi bảng trên, vì vậy ta tách được 7 nhân tố và có tổng phần trăm biến thiên bằng 61.53%, thỏa mãn tiêu chuẩn tổng phần trăm biến thiên lớn hơn 50%.1
2.4.2.2. Xoay nhân tố
Sử dụng phương pháp phân tích nhân tố EFA, phép xoay Varimax để thực hiện cho mẫu khảo sát, ta thu được kết quả như Bảng 2.8
52
Bảng 2.8: Ma trận xoay nhân tố EFA lần 1
Rotated Component Matrix(a)
Component
1 2 3 4 5 6 7
Canh tranh ve von .694
Loi nhuan sau thue ngay cang tang .659
Toc do tang truong loi nhuan tang nhanh .626
Co kha nang canh tranh ve tin dung .616 -.431
He so CAR duoc giu o muc an toan .607
Tong tai san MB tang cao .558
Co su lien ket voi ngan hang khac, giup giao
dich nhanh va thuan tien .684