CHƯƠNG 1 : TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU
2.4. xuất các yếu tố ảnh hưởng đến hành vi chia sẻ tri thức của nhân viên
trong tổ chức
Khi cuộc sống của con người ngày càng được nâng cao thì con người khơng chỉ quan tâm đến vấn đề “ăn no mặc ấm” mà con người quan tâm đến vấn đề “ăn ngon mặc đẹp, thể hiện đẳng cấp của mình”. Nhu cầu của con người ngày càng cao hơn trong việc thể hiện bản thân. Trang sức được xem là một trong những phụ kiện giúp cho người đeo thể hiện đẳng cấp và cá tính của mình. Vì vậy, trong những năm gần đây, thị trường kinh doanh nữ trang trở nên sinh động, hấp dẫn và có sự tham gia của các doanh nghiệp trong và ngồi nước. Chính vì vậy người lao động sẽ
được làm việc trong một môi trường với nhiều áp lực và đầy sáng tạo để cạnh tranh được với các sản phẩm nhập khẩu từ các thương hiệu nước ngồi. Để hồn thành tốt cơng việc của mình cũng như phát triển bản thân người lao động trong tổ chức phải luôn trau dồi tri thức chuyên môn, phát huy kỹ năng giao tiếp, sử dụng thành thạo các thiết bị công nghệ hiện đại để cập nhật thông tin liên tục và rèn luyện các kỹ năng mềm khác nhằm đáp ứng cho nhu cầu của công việc. Do đó, chia sẻ tri thức giữa các nhân viên là điều rất cần thiết để hồn thành tốt cơng việc.
Qua phân tích các nghiên cứu trên ta thấy mỗi tác giả có cách tiếp cận khác nhau, thực hiện trên nhiều lĩnh vực tại các quốc gia khác nhau nhưng kết quả nghiên cứu đều cho thấy có những yếu tố tác động tích cực đến hành vi chia sẻ tri thức trong mỗi tổ chức. Nếu như nghiên cứu của Kharabsheh và cộng sự (2012) kết luận rằng ngoài các yếu tố như Định hướng học hỏi, Văn hóa tổ chức tác động đến hành vi chia sẻ tri thức thì 4 yếu tố khác cũng có tác động dương đến hành vi chia sẻ tri thức như Truyền thông, Hệ thống công nghệ thông tin, Hệ thống khen thưởng và Sự tin tưởng. Các yếu tố này cũng được kết luận tác động tích cực đến hành vi chia sẻ tri thức trong nghiên cứu của Adel Ismail Al–Alawi và cộng sự (2007).
Mục tiêu của bài nghiên cứu này là khám phá các yếu tố tác động đến hành vi chia sẻ tri thức của nhân viên trong tổ chức, phù hợp với cách tiếp cận vấn đề nghiên cứu của các tác giả trên. Nghiên cứu đề xuất các yếu tố tác động đến hành vi chia sẻ tri thức gồm năm yếu tố: Sự tin tưởng, Hệ thống công nghệ thông tin, Hệ thống khen thưởng, Định hướng học hỏi và Văn hóa tổ chức. Trong đó:
Sự tin tưởng: John Gottman, trong cuốn sách mới của ông “The Science of
Trust”, ông cho rằng “Sự tin tưởng như là một hành động, khơng phải những gì bạn hoặc tơi làm, mà là những gì đối tác của chúng ta làm”. Ngày nay, khoa học nói với chúng ta rằng Sự tin tưởng phát triển từ việc mỗi người chúng ta đối xử với đối tác của chúng ta như thế nào. Trong mỗi tình huống, khi những nhu cầu của chúng ta cạnh tranh với những nhu cầu của đối tác của chúng ta, bất kể chúng lớn hay bé, mỗi người chúng ta lựa chọn hành động vì lợi ích của chúng ta hoặc vì lợi ích của đối tác của chúng ta. Sự tin tưởng xuất hiện từ lựa chọn quan tâm đến đối tác trước
những nhu cầu của bản thân chúng ta. Còn Bartol và Srivastava (2002) lại cho rằng sự tin tưởng đóng một vai trò quan trọng trong những mối quan hệ xã hội, hơn là trong các giao dịch kinh tế. Do đó, sự tin tưởng sẽ tạo điều kiện cho chia sẻ tri thức, vì sự tự nguyện chia sẻ tri thức của một người cho người khác là sự trao đổi mang tính xã hội. Sự tin tưởng được hiểu là sự kỳ vọng tích cực về tính chính trực, sự trung thực, và thiện chí của một người đối với năng lực của những đồng nghiệp khác trong tổ chức.
Theo Aride de Geus và đề án khảo sát của ông tại trường Đại học Harvard về phát triển bền vững của tổ chức: trong các công ty này tiền không phải là động lực. Yếu tố quan trọng là sự tin tưởng lẫn nhau (Ann, 1993). Trong thời buổi kinh tế tri thức, sự tin tưởng giữa người lao động và người thuê lao động mang tính thiết yếu cho việc duy trì và động viên nhân viên chia sẻ tri thức. Một trong các phương pháp tiếp cận là tiếp thu góp ý của nhân viên và cùng họ giải quyết các khó khăn. Để gây ảnh hưởng tốt nhất, các vấn đề nên được nhận trách nhiệm và giải quyết triệt để (Frances, 1999). Bằng phương pháp này, kết quả sẽ nhận được một cách nhanh chóng và nhiều bất ngờ. Lý do là nhân viên ln cảm kích khi được doanh nghiệp quan tâm đến ý kiến của họ và ý kiến đó có thể giải quyết được vấn đề quan trọng của tổ chức (Asgharian và cộng sự, 2013). Sự chia sẻ tri thức sẽ không thành công nếu các tổ chức chỉ cân nhắc đến việc quản lý tri thức đã tồn tại trong doanh nghiệp và không quan tâm đến các cá nhân nếu khơng thì việc chia sẻ chi thức sẽ không được triển khai hiệu quả. Các nhà quản lý nên tạo cảm giác rằng họ rất quan tâm và cảm thông với nhân viên của họ cũng như sự thành của doanh nghiệp (Douglas và Wykowski, 1999).
Nghiên cứu được tiến hành bởi Conner và Prahalad ( 1996) và Knapp ( 1998) đã nhận định rằng nếu một doanh nghiệp có tồn tại sự tin tưởng lẫn nhau thì việc chia sẻ tri thức sẽ diễn ra dễ dàng hơn. Niềm tin đóng vai trò rất quan trọng trong việc chia sẻ tri thức (Davenport và Prusak, 1998). Sự tin tưởng giúp định hình các tương tác giữa người lao động và thúc đẩy nhân viên đóng góp, kết hợp các nguồn tài nguyên tri thức lại với nhau (Tan Nya Ling và cộng sự, 2009).
Trong một tổ chức khi mà các nhân viên tin tưởng đồng nghiệp của họ và trong mỗi nhân viên có đủ tri thức và sự sẵn lòng, cởi mở giống như họ thì việc chia sẻ tri thức sẽ hiệu quả hơn trong một tổ chức.
Hệ thống công nghệ thông tin: Hệ thống công nghệ thông tin là công cụ vô
cùng quan trọng trong việc vận hành hệ thống của một tổ chức, là yếu tố không thể thiếu trong các ứng dụng và trao đổi tri thức, nhiều tổ chức sử dụng công nghệ thơng tin dưới nhiều hình thức khác nhau để quản lý tri thức của họ, đặc biệt là để lưu trữ và truyền tải các dạng khác nhau của tri thức (Egbu và Botterill, 2002). Nếu như trước đây, công nghệ thông tin là công cụ giúp các tổ chức lưu trữ dữ liệu, thì bây giờ công nghệ thông tin chính là cầu nối kết nối con người lại với nhau. Akamavi và Kimble (2005) kết luận rằng công nghệ thông tin đóng vai trị quan trọng trong việc chia sẻ tri thức vì nó giúp cho tri thức vượt qua những rào cản về thời gian và khơng gian. Cịn đối với DeSouza và Awazu (2003) lại cho rằng cơ sở hạ tầng cơng nghệ thơng tin có thể vượt qua ranh giới về mặt địa lý để cho phép cán bộ nhân viên được hưởng lợi từ chuyên môn của cán bộ nhân viên ở các bộ phận khác nhau của tổ chức từ bất cứ nơi nào. Bất kỳ một hệ thống nào cũng có những mặc hạn chế nhất định. Hệ thơng cơng nghệ thơng tin cũng vậy, bản thân nó cũng có những hạn chế nhất định khi khơng thể thực hiện mọi thứ một cách tự nhiên. Bên cạnh đó khơng phải ai, khơng phải đối tượng nào cũng có thể sử dụng một cách thuần thục các công cụ hay hệ thống cơng nghệ thơng tin. Vì vậy cần phải xem xét yếu tố công nghệ thông tin sao cho ai cũng có thể sử dụng được để đem lại hiệu quả cho tổ chức. Theo Bock và cộng sự (2006), công nghệ thơng tin có thể được xem là điều kiện hữu ích thúc đẩy hành vi chia sẻ tri thức trong tổ chức và có vai trị vơ cùng quan trọng trong việc tác động tích cực đến hành vi chia sẻ tri thức trong tổ chức.
Hệ thống khen thưởng: Hệ thống khen thưởng là một tập hợp các ưu đãi
cần thiết dành cho thành viên trong tổ chức nhằm định hướng cho hành vi của họ (Cabrera và Bonache 1999), hoặc là cải thiện hiệu quả trong công việc và học tập (Pham và Swierczek, 2006). Phần thưởng của tổ chức có nhiều dạng khách
nhau, có thể là những lợi ích về vật chất như tặng tiền, tăng lương, thưởng, cũng có thể là những lợi ích phi vật chất như việc ghi nhận kết quả công việc, đánh giá cao hay việc xem xét thăng tiến trước hạn, đánh giá hiệu quả công việc và xếp hạng thi đua cuối năm vv... Ngoài ra, những phần thưởng dài hạn như việc chia sẻ lợi nhuận, mua cổ phiếu ưu đãi, chia cổ tức hoặc các tùy chọn khác dành cho nhân viên cũng được nhìn nhận như một phương tiện hiệu quả thúc đẩy việc chia sẻ tri thức trong tổ chức. Mức độ cao hay thấp của hành vi chia sẻ tri thức trong tổ chức hoàn toàn phụ thuộc vào việc cán bộ nhân viên mong đợi phần thưởng mà họ nhận được là nhiều hay ít như phần thưởng về tài chính, thăng tiến, cơ hội trao dồi kiến thức...Tuy nhiên, việc khen thưởng xem như yếu tố kích thích hành vi chia sẻ tri thức cũng mang lại nhiều rủi ro khi cán bộ nhân viên quá xem trọng phần thưởng hơn là tri thức họ nhận. Một chế độ khen thưởng công bằng sẽ thúc đẩy nhân viên sẵn lòng chia sẻ tri thức hơn (Rhodes và cộng sự, 2008).
Định hướng học hỏi: Phụ thuộc vào các giá trị như cam kết học hỏi, tư duy
cởi mở và tầm nhìn chung. Những giá trị này góp phần vào việc tăng cường văn hóa tổ chức bởi việc khuyến khích sự chia sẻ cảm nhận giữa các nhân viên. Điều này thúc đẩy họ học hỏi và có được niềm tin lâu dài trong việc chia sẻ (Celucha và cộng sự, 2002). Định hướng học hỏi của một người tùy thuộc vào mục đích của họ, trong khi đó định hướng kết quả công việc là một khía cạnh khác (Seijts và cộng sự, 2004). Việc tập trung vào hiệu suất là việc con người quan tâm đến kết quả khi thực hiện các công việc cụ thể. Định hướng học hỏi thì tập trung vào quá trình tiếp thu và trau dồi kỹ năng mới (Seijts và cộng sự, 2004).
Văn hóa tổ chức: Văn hóa tổ chức là thói quen, cách nghĩ truyền thống và
cách làm việc trong tổ chức được chia sẻ bởi tất cả các thành viên trong tổ chức (Jaques, 1952). Văn hóa tổ chức là một loạt các quy phạm và hệ thống giá trị chung nhằm kiểm soát sự tương tác giữa các thành viên trong tổ chức và giữa các thành viên trong tổ chức với những người bên ngồi tổ chức đó. Văn hóa tổ chức là hệ thống những giá trị, những niềm tin, những quy phạm được chia sẻ bởi các thành viên trong tổ chức và hướng dẫn hành vi của những người lao động
trong tổ chức. Văn hóa tổ chức xác định tính cách của doanh nghiệp. Văn hóa tổ chức thường được xem như là cách sống của mọi người trong tổ chức. Những khái niệm về Văn hóa tổ chức ở trên đều gắn với một cái gì đó chung đối với mọi thành viên trong tổ chức. Đó là những giả định chung, hệ thống ý nghĩa chung, luật lệ và những kiến thức chung. Những giá trị xác định những hành vi nào là tốt và có thể chấp nhận được và những hành vi xấu hay không thể chấp nhận được. Nếu một tổ chức chỉ chú trọng vào thành tích cá nhân sẽ dễ dẫn đến cạnh tranh giữa các nhân viên, gây trở ngại cho việc chia sẻ tri thức. Ngược lại, những tổ chức đề cao sự hợp tác làm việc giữa các nhóm một cách tự nguyện, thoải mái sẽ thúc đẩy sự trao đổi giữa các nhân viên, gia tăng niềm tin lẫn nhau, là cơ sở để cải thiện hiệu quả chia sẻ tri thức (Schepers và Van den Berg, 2007; Willem và Scarbrough, 2006). Có thể thấy, văn hóa tổ chức đóng vai trị quan trọng để thúc đẩy sự chia sẻ tri thức trong tổ chức.
Tóm tắt Chương 2
Chương 2 trình bày các khái niệm về tri thức, chia sẻ tri thức, hành vi chia sẻ tri thức, chia sẻ tri thức của nhân viên trong tổ chức sản xuất và kinh doanh kim hoàn cũng như trình bày một số cơ sở lý thuyết sử dụng trong nghiên cứu. Đồng thời, kế thừa kết quả một số nghiên cứu trên thế giới về hành vi chia sẻ tri thức. Qua đó tác giả đề xuất các yếu tố ảnh hưởng đến hành vi chia sẻ tri thức của nhân viên trong tổ chức. Theo đó, hành vi chia sẻ tri thức trong tổ chức bị ảnh hưởng bởi 5 yếu tố: Sự tin tưởng, Hệ thống công nghệ thông tin, Hệ thống khen thưởng, Định hướng học hỏi và Văn hóa tổ chức.