CHƯƠNG 4 : KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
4.5. Kiểm định giả thuyết nghiên cứu
4.5.3. Thảo luận kết quả
4.5.3.1. Tác động của thực tiễn QTNNL đến gắn kết vì tình cảm:
Qua kết quả phân tích cho thấy, theo nhận định của các cán bộ - nhân viên trong một số ngân hàng TMCP, chỉ có yếu tố Trao quyền quản lý không thể hiện mối quan hệ tuyến tính với gắn kết tình vì cảm. Các yếu tố cịn lại đều có mối tương quan khá chặt chẽ với gắn kết vì tình cảm, bao gồm Cơ hội thể hiện bản thân, Chính sách phúc lợi, Trả công lao động, Tuyển dụng và bổ nhiệm.
Kết quả này tương tự như kết quả của một số nhà nghiên cứu như Meyer (1997) cho rằng ảnh hưởng của thực tiễn QTNNL chủ yếu là lên gắn kết vì tình cảm và đây là hình thức gắn kết được các tổ chức mong muốn có được từ nhân viên mình nhất;
Eisenberger (1986) và các đồng nghiệp Fasolo, và Davis-LaMastro (1990) cũng lập luận rằng các nhân viên sẽ gắn kết tình cảm với tổ chức hơn nếu họ cảm nhận được
rằng tổ chức đó cũng gắn kết với mình và sự gắn kết đó được thể hiện thông qua
những công tác hỗ trợ như chế độ đãi ngộ và chính sách phúc lợi tốt, cơ hội phát triển nhiều.
Kết quả này cũng đúng với thực tế ở các ngân hàng TMCP trên địa bàn
TP.HCM. Vì số lượng ngân hàng ngày một tăng nên nhu cầu nhân sự giỏi để có thể đứng vững và nâng cao năng lực cạnh tranh trên thị trường cũng tăng theo, khả năng
chuyển công việc của các nhân viên từ ngân hàng này sang ngân hàng khác lại dễ dàng. Cho nên, các ngân hàng phải có những chính sách phù hợp để tăng sự gắn kết của nhân viên. Tuy nhiên, không phải lúc nào lương và thưởng cao là yếu tố quan trọng đầu tiên để giữ người ở lại; hơn nữa, mặt bằng lương của các ngân hàng cổ phần cũng tương đương nhau và cao hơn so với các ngành khác.
Xét cho cùng, một cá nhân gắn kết với tổ chức mình trước hết cũng xuất phát từ tình cảm của họ dành cho tổ chức và tình cảm đó cũng khơng tự nhiên mà có được. Trong trường hợp ngành ngân hàng, khi lương, thưởng không phải là yếu tố quan
trọng hàng đầu để tạo sự gắn kết về mặt tình cảm thì các yếu tố liên quan đến việc coi trọng giá trị của các nhân viên mới thật sự làm tăng sự gắn kết tình cảm. Nói một cách khác, khi nhân viên thấy mình có nhiều cơ hội thể hiện và phát triển ở ngân hàng của mình thì họ sẽ hết lịng với ngân hàng, xem sự phát triển của ngân hàng cũng chính là sự phát triển của họ. Như vậy, một khi đã coi ngân hàng là ngơi nhà thứ 2 của mình rồi thì họ sẵn sàng cùng ngân hàng trải qua bất kỳ giai đoạn phát triển nào, dù thăng hay trầm, miễn là họ ln có những cơ hội để đóng góp sức lực của họ cho ngân hàng. Sau khi gắn kết tình cảm đã được hình thành trong bản thân mỗi nhân viên rồi thì vấn đề cịn lại là các ngân hàng phải làm sao để tăng dần mức độ gắn kết đó vì tình
cảm nếu khơng được vun đắp thì cũng sẽ phai mờ dần thơi. Đến lúc này, những chính sách liên quan đến vật chất như chế độ lương thưởng, chính sách phúc lợi... mới thật sự phát huy sức mạnh của chúng. Nhân viên sẽ càng gắn kết về mặt tình cảm với ngân hàng hơn nếu họ cảm nhận được rằng họ được đền bù xứng đáng cho những đóng góp của mình. Hơn nữa, sự đảm bảo thu nhập ổn định sẽ tạo tâm lý tốt cho nhân viên yên tâm cơng tác, gắn bó với nghề nghiệp và nâng cao tinh thần làm việc.
Bên cạnh đó, để trở thành nhân viên ngân hàng, đặc biệt là ở các vị trí cao, mỗi người đều phải có một trình độ kiến thức nhất định, những kỹ năng và tố chất phù
hợp. Cho nên, nếu ngay từ đầu nhân viên được tuyển dụng và bổ nhiệm vào vị trí đúng với trình độ chun mơn của mình thì họ sẽ cảm thấy u thích và gắn bó với
cơng việc hơn, làm việc cũng sẽ hiệu quả hơn. Sự thuận lợi khi khởi đầu cũng là yếu tố tác động đến sự gắn kết tình cảm lâu dài.
4.5.3.2. Tác động của thực tiễn QTNNL đến gắn kết vì lợi ích:
Qua kết quả phân tích cho thấy, theo nhận định của các cán bộ nhân viên, trong
các thành phần của thực tiễn QTNNL, chỉ có 02 yếu tố Tuyển dụng và bổ nhiệm và Trao quyền quản lý có mối tương quan với Gắn kết vì lợi ích của nhân viên nhưng
mức độ tác động rất thấp, thậm chí yếu tố Tuyển dụng vào đào tạo có mối tương quan ngược với Gắn kết vì lợi ích.
Kết quả này cũng đúng với một số nghiên cứu như Meyer, Paunonen, Gellatly,
Goffin, & Jackson (1989); Shore và Wayne (1993) cũng tìm thấy rằng mối tương quan giữa Gắn kết vì lợi ích và thực tiễn QTNNL là rất thấp và đơi khi cịn tương quan ngược trong một số trường hợp. Allen & Meyer (1990); Shore & Wayne (1993) tìm ra rất ít bằng chứng cho thấy những chính sách hỗ trợ của tổ chức được nhân viên cảm nhận là tốt có tác động đến cảm nhận về những mất mát khi rời bỏ tổ chức.
Kết quả này xuất phát từ những nguyên nhân sau:
- Vấn đề Trả cơng lao động, Chính sách phúc lợi và Cơ hội thể hiện của các ngân hàng TMCP tương đối đồng đều, đặc biệt là với những cấp bậc dưới quản lý. Trong khi đó 88% đối tượng khảo sát của nghiên cứu này có chức vụ là kiểm sốt viên trở
xuống. Vì vậy, họ không cảm thấy mất nhiều khi chuyển sang một ngân hàng khác. Hơn nữa, với kinh nghiệm mà các nhân viên tích lũy được ở các ngân hàng lớn họ có thể tìm được cơng việc với vị trí cao hơn ở các ngân hàng có quy mơ nhỏ hơn hoặc
mới thành lập.
- Nói đến ngân hàng người ta thường nghĩ ngay đến vấn đề lãi suất tiết kiệm và lãi suất vay, tiếp theo là thanh toán quốc tế và cuối cùng là mảng tự đầu tư. Mỗi
nghiệp vụ đều có một quy trình thực hiện và chính sách cụ thể được Ban Tổng giám
đốc ban hành. Các nhân viên chỉ việc thực hiện theo quy trình sẵn có, họ hầu như
khơng có nhiều quyền để quyết định. Điều này là đúng trong trường hợp ngân hàng vì nếu khơng các nhân viên sẽ vượt q thẩm quyền của mình, có khá nhiều trường hợp gian lận và chiếm dụng tài sản ngân hàng xuất phát từ hành vi lạm quyền. Ngoài ra, trong khuôn khổ quy định của ngân hàng, nhân viên nào có thể dành cho khách hàng nhiều ưu đãi hơn thì cũng sẽ nhận được lợi ích từ khách hàng của mình. Chính vì
mình nhiều hơn thì họ sẽ có nhiều cơ hội “kiếm thêm” nhiều hơn. Đó là lý do yếu tố Trao quyền quản lý có tương quan với Gắn kết vì lợi ích, nếu họ đi ngân hàng khác thì khả năng mất khách hàng cao hơn khả năng kéo khách hàng về bên ngân hàng mới của mình. Mối tương quan này khơng mạnh vì lợi ích từ khách hàng nói trên cũng không thật sự nhiều, đặc biệt đối với các nhân viên và kiểm soát viên.
- Yếu tố tuyển dụng và bổ nhiệm có mối tương quan ngược với Gắn kết vì lợi ích trong trường hợp này nghĩa là khi một nhân viên cảm nhận được rằng mình được
tuyển dụng và bổ nhiệm phù hợp với năng lực của mình thì họ càng khơng có sự gắn kết vì lợi ích bền chặt với ngân hàng của mình. Bởi lẽ, với khả năng được ngân hàng cũ đánh giá đúng thì họ dễ dàng tìm được một cơng việc tương tự ở ngân hàng mới
nếu chính sách ngân hàng mới tốt hơn.
Tuy nhiên, sẽ là vội vàng nếu kết luận thực tiễn QTNNL khơng có tác động tiềm năng nào đến Gắn kết vì lợi ích chỉ dựa vào kết quả khảo sát của nghiên cứu này, có thể có những thực tiễn khác làm tăng chi phí nghỉ việc của nhân viên mà chưa được sử dụng trong nghiên cứu này. Chẳng hạn như, các nhân viên ngân hàng muốn được
hưởng mức phí ưu đãi khi sử dụng dịch vụ của ngân hàng hoặc muốn được vay tiền
với lãi suất thấp sẽ có sự gắn kết vì lợi ích cao hơn những người khác.
4.5.3.3. Tác động của thực tiễn QTNNL đến gắn kết vì đạo đức:
Qua kết quả phân tích cho thấy, theo nhận định của các cán bộ nhân viên, trong
các thành phần của thực tiễn QTNNL, chỉ có yếu tố Tuyển dụng và bổ nhiệm khơng có mối tương quan với Gắn kết vì đạo đức, các yếu tố cịn lại bao gồm Trả cơng lao động, Cơ hội thể hiện bản thân, Trao quyền quản lý, Chính sách phúc lợi đều tương
quan đến Gắn kết vì đạo đức và theo mức độ giảm dần tương ứng.
Ngoại trừ yếu tố Tuyển dụng và bổ nhiệm, kết quả này cũng đúng với kết luận trong nghiên cứu của Meyer, Paunonen, Gellatly, Goffin, & Jackson, (1989); Shore & Wayne, (1993) cho rằng mối liên hệ giữa Gắn kết vì đạo đức và thực tiễn QTNNL là
thuận chiều; và sự gắn kết vì đạo đức xuất phát từ ý thức trách nhiệm của nhân viên
khiến họ cho rằng cần phải ở lại với tổ chức của mình.
Cũng tương tự như Gắn kết tình cảm, các cán bộ nhân viên ngân hàng hình thành mối gắn kết vì đạo đức với ngân hàng của mình xuất phát từ những quan tâm mà họ nhận được từ các chính sách đãi ngộ của ngân hàng. Khi nhận được lương thưởng
xứng đáng, lại có được nhiều cơ hội thể hiện mình thì các nhân viên cảm thấy họ có nghĩa vụ phải đóng góp lâu dài cho ngân hàng của mình và trong quá trình đóng góp
đó dần dần cũng tạo ra sự Gắn kết tình cảm. Có thể các ngân hàng khác có những
chính sách tương đối tốt hơn ngân hàng đang làm hiện tại nhưng sự gắn kết vì đạo đức làm cho các nhân viên không nỡ rời bỏ ngân hàng đã giúp họ trong giai đoạn đầu khi mới vào nghề. Cũng chính vì vậy mà yếu tố Tuyển dụng và bổ nhiệm khơng có mối tương quan nào đến Gắn kết vì đạo đức, bởi lẽ các nhân viên sẽ khơng quan tâm lắm
đến việc có được bổ nhiệm công việc phù hợp không một khi các yếu tố khác được họ
cảm nhận là tốt, họ sẵn sàng làm cơng việc gì miễn là họ có ích cho ngân hàng của mình.
Tóm tắt chương 4:
Qua nghiên cứu thực tế, bằng phương pháp phân tích nhân tố khám phá (EFA) cho thấy 7 thành phần nghiên cứu của thang đo thực tiễn QTNNL được rút gọn cịn 5 thành phần gồm: Trả cơng lao động, Chính sách phúc lợi, Tuyển dụng và bổ nhiệm, Cơ hội thể hiện bản thân, Trao quyền quản lý. Với các dữ liệu nghiên cứu được phân tích cho thấy, theo nhận định của các cán bộ nhân viên của một số ngân hàng TMCP trên địa bàn TP.HCM, hầu hết các yếu tố trong thực tiễn QTNNL đều có mối tương
quan tuyến tính với Gắn kết vì tình cảm và Gắn kết vì đạo đức. Đối với Gắn kết vì lợi ích, mối tương quan này khơng đáng kể (Bảng 4.13).
Bảng 4.13. Tóm tắt mối tương quan giữa thực tiễn QTNNL và sự gắn kết với tổ chức.
Gắn kết vì tình cảm Gắn kết vì lợi ích Gắn kết vì đạo đức Trả cơng lao động 0.520** 0.153* 0.589**
Chính sách phúc lợi 0.482** 0.120 0.476**
Tuyển dụng và bổ nhiệm 0.376** -0.073 0.217**
Cơ hội thể hiện bản thân 0.705** 0.064 0.591**
Trao quyền quản lý 0.253** 0.171* 0.459**
Mức độ giải thích của thực tiễn QTNNL 62% 4% 59%
**. Mức ý nghĩa của mối tương quan p < 0.01 (2-tailed). *. Mức ý nghĩa của mối tương quan p < 0.05 (2-tailed).