(Theo Watkins và Marsick, 1997)
Đặc điểm Mô tả
Học tập liên tục Việc học được lồng ghép vào công việc, nhân viên có thể học từ nghề nghiệp và được tạo cơ hội để không ngừng học tập, phát triển
Trao đổi và đối thoại Nhân viên được rèn luyện khả năng biện luận thơng qua việc trình bày ý kiến và khả năng lắng nghe tiếp thu ý kiến của người khác, tạo thói quen đặt câu hỏi tích cực, phản hồi và thử nghiệm các ý tưởng
Học tập theo đội, nhóm Cơng việc được thực hiện theo nhóm để tập hợp các ý tưởng, lối tư duy khác nhau. Nhóm cùng học tập và làm việc. Giá trị của việc hợp tác được đề cao và khen thưởng
Nắm bắt và chia sẻ kiến thức Hệ thống kiến thức được tạo ra, duy trì và tích hợp vào cơng việc. Mọi nhân viên đều được tiếp cận.
Trao quyền Mọi người tham dự vào việc xây dựng, sở hữu và thực hiện tầm nhìn chung, trách nhiệm được chia sẻ để mọi người có động lực để học tập những kiến thức thực tiễn cho công việc họ làm
Kết nối Nhân viên được chỉ ra ảnh hưởng của công việc họ làm đối với tổ chức; qua đó họ tự điều chỉnh việc thực hiện cơng việc cho phù hợp
Chiến lược lãnh đạo Sử dụng các mục tiêu, chiến lược của việc học tập trong tổ chức để đánh giá hiệu quả hoạt động
Theo Marsick và Watkins (2001), để phát triển văn hóa học hỏi, một tổ chức có thể tiếp cận từ 3 cấp độ: cấp độ tổ chức, cấp độ nhóm, cấp độ cá nhân. Mỗi cấp
hỏi được mô tả như kinh nghiệm tập thể và kết quả của những đáp ứng từ tổ chức với ảnh hưởng của môi trường bên ngồi. Cấp độ nhóm là việc cùng nhau phát triển hiểu biết, bao gồm cả khả năng hợp tác, phối hợp.
2.1.2. Chất lượng trao đổi lãnh đạo – nhân viên
Trao đổi lãnh đạo - nhân viên (Leader-Member Exchange) (LMX) là quá trình tương tác xã hội giữa lãnh đạo và cấp dưới (Graen và cộng sự, 1973). Lý thuyết trao đổi lãnh đạo - hình thành theo thời gian và nó ảnh hưởng quan trọng đến đáp ứng của nhân viên đối với môi trường làm việc (Graen, 1995).
Theo sự (1997), chất lượng trao đổi giữa lãnh đạo và nhân viên (LMX bằng những nỗ lực về thể chất hoặc tinh thần, cung cấp nguồn lực, thông tin và hỗ trợ xã hội (bằng các mối quan hệ, uy tín) được trao đổi giữa lãnh đạo và nhân viên. Nhân viên trong trường hợp này được tương tác thường xuyên với cấp trên của họ và được cấp trên hỗ trợ, khích lệ, quan tâm khiến họ tự tin, sẵn sàng chủ động thực hiện thêm các nhiệm vụ hoặc sẵn sàng nỗ lực để đạt được các mục tiêu ngoài dự kiến/vượt mong đợi.
Một mối quan hệ LMX đạt chất lượng cao bao gồm bốn yếu tố: (i) Sự đóng góp (thực hiện cơng việc vượt q u cầu tối thiểu), (ii) Cảm xúc (tình bạn và sự quý mến), (iii) Lịng trung thành, (iv) Sự cơng nhận. LMX có ảnh hưởng tích cực đối với sự hài lịng cơng việc, cam kết và hiệu quả công việc (Graen, 1995; Gerstner, 1997).
Nghiên viên thuận lợi như sáng tạo hơn, giảm căng thẳng trong công việc, và cải thiện môi trường làm việc. Mối quan hệ LMX chất lượng thấp là kết quả của nguồn lực, nguồn thông tin hạn chế và sự hài lịng thấp với cơng việc Gerstner và Day (1997), trong khi, mối quan hệ LMX chất lượng cao là dấu hiệu của việc trao quyền (Liden và cộng sự, 2000).
Bên cạnh đó hưởng tiêu cực đến sự hài lịng, thoải mái trong cơng việc, từ đó dẫn đến các xung đột trong nhóm (Hooper và Robin, 2008)
2.1.3. Cam kết cảm xúc với tổ chức
2.1.3.1. Cam kết với tổ chức
Cam kết với tổ chức (Organizational commitment) là một khái niệm nhận được nhiều sự với tổ chức. Trong khi O'Reilly và Chatman (1986) cho rằng cam kết với tổ chức phản ánh mức độ mà cá nhân tin tưởng và chấp nhập những đặc trưng, quan điểm của tổ chức. Cụ thể hơn, Lambert (2007) và Fang (2001) xem cam kết với tổ chức như một trạng thái tâm lý gắn với cảm nhận của cá nhân về tổ chức, theo đó, họ cảm thấy trung thành với tổ chức, chấp nhận, tiếp thu các mục tiêu, giá trị, và gắn kết với tổ chức.
Khi một cá nhân cam kết cao với một tổ chức nào đó, anh ta (hay cơ ta) chấp nhận và tin tưởng vào mục tiêu và các giá trị của tổ chức, sẵn sàng nỗ lực đáng kể nhân danh tổ phải đối mặt với những cơ hội thay đổi công việc hấp dẫn hơn, họ vẫn muốn gắn kết, trung thành với tổ chức (Fang, 2001). Bên cạnh đó, đội ngũ lãnh đạo cũng là những tác nhân có khả năng ảnh hưởng đến cam kết với tổ chức. Nhân viên có thể hài lịng với quản lý của họ vì nhiều lý do. Họ có thể có cùng một định hướng, quan điểm, nhận thức . Hay là việc nhân viên được quan tâm, chăm lo cả về đời sống cá nhân bên ngồi cơng việc (Noe và cộng sự, 2005).
Tác động, 1998). Theo đó, yếu tố này có vai trị quan trọng trong việc giải thích hành vi cơng việc của cá nhân vì nó ổn định và ít thay đổi hơn so với yếu tố hài lịng cơng việc (Angle và Perry, 1983). Cá nhân có cam kết thấp với tổ chức sẽ chỉ chờ cơ hội để “nhảy việc” (Mowday và cộng sự, 1982).
Cam kết với tổ chức được xem như một khái niệm đa chiều (Bartlett, 2001). Meyer và cam kết chuẩn tắc:
- Cam kết cảm xúc đề cập đến cảm xúc của cá nhân gắn bó, đồng cảm và hịa nhập vào tổ chức;
- Cam kết liên tục được bộc lộ khi cá nhân cảm nhận rõ rệt sự gắn kết và ở lại tổ chức;
2.1.3.2. Cam kết cảm xúc với tổ chức
Hầu hết việc đo lường cam kết với tổ chức đều dựa vào cam kết cảm xúc. Cam kết cảm xúc với tổ chức (Affective organizational commitment) là cảm xúc cá nhân đối với tổ chức, (Mowday và cộng sự, 1982). Cam kết cảm xúc là việc nhân viên thấu hiểu về tổ chức và mục tiêu của nó, từ đó mong muốn duy trì vị trí thành viên của tổ chức (Sulu và cộng sự, 2010). Nghiên cứu của Knoop (1995) trên đối tượng nhân viên điều dưỡng cho thấy mối tương quan đồng biến giữa cam kết cảm xúc với tổ chức và sự hài lịng trong cơng việc. Bên cạnh đó, Mathieu và Zajac (1990) chỉ ra mối tương quan nghịch biến giữa cam kết cảm xúc với tổ chức và ý định nghỉ việc, bê trễ của nhân cam kết với tổ chức thì càng ít có khả năng họ trốn tránh trách nhiệm công việc hay rời bỏ tổ chức đó. Tăng cam kết với tổ chức sẽ làm giảm chi
phí vận hành của tổ chức và từ đó tăng lợi thế cạnh tranh của tổ chức đó (Watson và Papamarcos, 2002).
Theo các nghiên cứu của Bolon (1997) và Lee (1996), mức độ cam kết cảm xúc cao khi các điều dưỡng cảm thấy họ được đồng nghiệp hỗ trợ và gắn bó với nhóm. Trong khi, mức độ cam kết cảm xúc thấp là kết quả của căng thẳng và bất bình đẳng trong cơng việc (Jamal, 1990).
2.1.4. Hành vi công dân tổ chức
Hành vi công dân tổ chức (Organizational Citizenship Behavior) (OCB) được định nghĩa theo nhiều cách khác nhau. Ví dụ như: “Là những hành vi của cá nhân không trực tiếp được tổ chức công nhận, khen thưởng nhưng sẽ thúc đẩy, tăng hiệu quả hoạt động của chức. Tuy nhiên, ý tưởng chung là những hành vi của nhân viên, dù khơng phải phải chính yếu của nhiệm vụ hay cơng việc của họ, nhưng lại góp phần đem lại lợi ích cho tổ chức. Việc thực hiện OCB là lựa chọn của cá nhân cho nên thường được nghĩ là sẽ khơng bị phạt nếu có xảy ra sai sót. OCB là nhân tố quan trọng của năng suất khi mà tổ chức không thể xác định được tất cả các hành vi cần thiết nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức để đưa vào bản mô tả công việc (Deluga, 1994). Các nghiên cứu của Williams và Anderson (1991) và Moorman (1993) nhận thấy rằng đánh giá của người lao động về lương và công việc có ảnh
hưởng tích cực hoặc tiêu cực tương ứng cho hành vi công dân tổ chức. Organ (1988) đã xác định năm yếu tố của OCB bao gồm:
- Lòng trắc ẩn: là hành vi cá nhân khi giúp đỡ những người cụ thể để thực hiện nhiệm vụ, giải quyết vấn đề của họ;
-Sự tận tâm: là hành vi cá nhân (một phần) khi vượt quá mức tối thiểu yêu cầu của phạm vi công việc, các quy định, chỉ đạo…;
- Lăn xả: là sự sẵn sàng chịu đựng, chấp nhận điều kiện làm việc khó khăn mà khơng phàn nàn và hạn chế than phiền;
- Hòa nhã:là hành vi cá nhân (một phần) nhằm hạn chế những xung đột liên quan đến công việc với người khác;
- Trách nhiệm: là hành vi cá nhân (một phần) cho thấy anh/cô ấy có trách nhiệm tham gia, gắn liền với sự tồn tại và phát triển của tổ chức;
Bolino và cộng sự (2002) cho rằng OCBs đóng một vai trò quan trọng trong sự phát triển “Vốn xã hội” (Social capital) của tổ chức. Nhóm nghiên cứu đề xuất mơ hình mà trong đó OCB bao gồm lịng trung thành, sự tuân phục và sự tham dự, tất cả đều mà khơng địi hỏi sự khen thưởng (Mowday và cộng sự, 1979).
Các ví dụ về OCB bao gồm giúp đỡ đồng nghiệp hay làm những cơng việc ngồi chức năng. Một số cơng trình nghiên cứu đã chứng minh rằng OCB có quan hệ với sự hài lịng trong cơng việc (Organ, 1990). Organ cho rằng OCB có thể được dùng như một trong những chỉ số để đo lường sự công bằng của nhân viên Những nhân viên cảm thấy được đối xử cơng bằng, có khả năng sẽ thực hiện OCB hơn là những người cảm thấy họ bị đối xử bất cơng. Như vậy, có thể xem như OCB là những hành vi có chủ đích và chịu ảnh hưởng bởi nhận thức. Một giải thích khác về mối quan hệ trên là: và Baron, 1991). Không chỉ dẫn đến hành vi giúp đỡ, tâm trạng tích cực cịn đem đến các hành vi công dân tổ chức, hướng về tổ chức như bảo vệ tổ chức, góp ý xây dựng, tự hồn thiện bản thân và truyền cảm hứng (George và Brief, 1992).
Theo các nghiên cứu của Cheng-I Chu (2005), Ehrhart và Naumann (2004) có ít nhất bốn lý do khiến OCB là rất cần thiết trong một tổ chức chăm sóc sức khỏe: Thứ nhất, các tổ chức chăm sóc sức khỏe bị kiểm sốt, ảnh hưởng nhiều từ chính phủ và các công ty bảo hiểm bởi luật, quy định hay các chính sách bảo hiểm liên tục thay đổi, cập nhật, và chuyên mơn khác nhau, do đó OCB là cần thiết để cùng chia sẻ kiến thức, kinh nghiệm và phối hợp để đạt được hiệu quả công việc; Thứ ba, OCB cần để sử dụng hiệu quả các nguồn lực của tổ chức từ đó đem đến cho khách hàng sự tối ưu giữa hiệu quả và chi phí điều trị; Cuối cùng, OCB đem đến những nỗ lực điều trị tốt nhất của cá nhân và tập thể hiệu quả hơn bất kỳ bài học nào về đảm bảo chất lượng…
2.2. Tình hình nghiên cứu liên quan đến đề tài
Ngày nay, sự thay đổi nhanh chóng về cơng nghệ và áp lực cạnh tranh buộc các tổ chức phải thành yếu tố then thốt của năng suất và quyết định thành công của cạnh tranh (Egan, 2004). Do vậy, nhiều tổ chức phải cố gắng đẩy mạnh văn hóa học hỏi của tổ chức để sáng tạo, tiếp thu, truyền tải kiến thức và thay đổi hành vi từ những kiến thức, hiểu biết mới (Garvin, 1993). Jones (2000) nhấn mạnh tầm quan trọng của tổ chức học hỏi đối với hiệu quả hoạt động của tổ chức như là "một q trình thơng qua đó các nhà quản lý cố gắng phát triển năng lực các thành viên trong tổ chức để hiểu và quản lý tổ chức tốt hợn”.
Năm 2001, Cơ quan Chăm sóc Y tế Quốc gia (Chính phủ Anh) đưa ra báo cáo “Cùng làm việc, cùng học hỏi” (Working Together, Learning Together), trong đó nhấn mạnh tầm cá nhân và sự hợp tác (Ilgen và Pulakos, 1999). Như là kết quả của xu hướng này, “Hành vi công dân tổ chức” (OCB) đã được sự quan tâm ngày càng tăng cho cả học giả và nhà quản lý (Howard,1995; LePine và cộng sự, 2000; Motowidlo và cộng sự, 1997; Motowidlo và Schmit, 1999). Nghiên cứu của Jo thực hiện tại Hàn Quốc năm 2011, cho thấy “Văn hóa học hỏi” có ảnh hưởng đáng kể đến “Hành vi công dân tổ chức” và ý định chia sẻ kiến thức.
Nghiên cứu của Joo (2010) chỉ ra mối quan hệ giữa “Văn hóa học hỏi của tổ chức” và “Chất - thành viên” có ảnh hưởng đến “Cam kết với tổ chức”, do đó, góp
phần tiêu cực vào quyết định nghỉ việc của nhân viên. Nghiên cứu của Somech và chỉ ra rằng tổ chức có văn hóa học hỏi tạo ra một mơi trường trong đó khi năng suất chung của tổ chức bị ảnh hưởng nhằm đạt mục tiêu chung của tổ chức. Các nghiên cứu của Bolino và cộng sự (2002); Jackson và Smith (1999) cho rằng OCB là một sản phẩm của cam kết giữa từng cá nhân với tổ chức. Những nhân viên cam kết và gắn bó với tổ chức của họ sẽ hợp tác với các thành viên khác đạt được mục tiêu chung. Bên cạnh đó, nhiều nghiên cứu xem OCB như hệ quả của mối quan hệ LMX đạt chất lượng cao và sự hài lịng trong cơng việc (Hofmann và của nhân viên, từ đó có thể khiến nhân viên đáp lại bằng việc thể hiện OCB.
2.3. Lập luận giả thuyết và mơ hình nghiên cứu
2.3.1. Các lập luận giả thuyết
2.3.1.1. Mối quan hệ giữa văn hóa học hỏi trong tổ chức và chất lượng trao đổi
lãnh đạo-thành viên
Việc phát triển các nhóm làm việc tự quản được xem như địn bẩy quan trọng để cải thiện chức năng của tổ chức (Hackman, 1990). Khi các nhóm này có thể quản lý hầu hết các hoạt động của mình, nhu cầu của các chỉ đạo truyền thống dần được thay thế bằng sự hỗ trợ của lãnh đạo (Morgeson, 2005). Nghiên cứu của Joo (2007) chỉ ra mối tương quan đồng biến giữa văn hóa học hỏi trong tổ chức và chất lượng trao đổi lãnh đạo - thành viên.
Giả thuyết H1: “Văn hóa học hỏi trong tổ chức” (OLC) có tác động tích cực đến “Chất lượng trao đổi lãnh đạo - nhân viên” (LMX)
2.3.1.2. Mối quan hệ giữa văn hóa học hỏi trong tổ chức và cam kết cảm xúc với tổ
chức
Mặc (1990), Lim (2003) cho thấy tương quan ở mức trung bình nhưng có ý nghĩa (0.31 đến 0.51) giữa văn hóa học hỏi của tổ chức và cam kết với tổ chức. Nghiên cứu của Joo và Lim (2009) cũng cho thấy mối tương quan giữa cảm nhận của nhân viên về văn hóa học hỏi của tổ chức và cam kết với tổ chức. Nhân viên sẽ
càng gắn bó (về cảm xúc) với tổ chức khi họ cảm nhận rõ về việc tổ chức đã đào tạo, hỗ trợ họ học tập, làm việc nhóm, chia sẻ kinh nghiệm.
Giả thuyết H2 : “Văn hóa học hỏi trong tổ chức” (OLC) có tác động tích cực đến “Cam kết cảm xúc với tổ chức” (OC)
2.3.1.3. Mối quan hệ giữa văn hóa học hỏi trong tổ chức và hành vi công dân tổ chức
Một số nghiên cứu trước đây đã chi ra rằng văn hóa của tổ chức gắn liền với hành vi công dân tổ chức (Somech và Drach-Zahavy, 2004; Wayne và cộng sự, 1997; Werner, 2000). Werner (2000) cho rằng văn hóa tổ chức ảnh hưởng đến “Kết quả thực hiện theo hoàn cảnh” (hiệu suất ngữ cảnh) (contextual performance) của người lao động. Theo đó, hiệu suất ngữ cảnh, được định nghĩa là những nỗ lực của cá nhân mà không liên quan trực tiếp đến chức năng, nhiệm vụ chính của họ nhưng lại đóng góp việc. Nghiên cứu định lượng của Wayne và cộng sự (1977) kết luận rằng nhận thức của người lao động về văn hóa hỗ trợ của tổ chức (supportive culture) có tương quan đồng biến với OCB. Theo “Lý thuyết trao đổi xã hội” (Social Exchange Theory), khi nhân viên cảm thấy rằng họ được hỗ trợ bởi tổ chức, họ có xu hướng đền đáp lại bằng việc thực hiện hành vi công dân tổ chức (OCB).
Somech và Drach-Zahavy (2004) đã chỉ ra rằng tổ chức có văn hóa học hỏi tạo ra một mơi trường trong đó mọi người mở rộng từ việc quan tâm trực tiếp các kết quả hiệu suất làm việc đến tổng thể việc học tập liên tục của tổ chức. Giá trị học tập của tổ chức giúp phát triển tầm nhìn của nhân viên vượt ra ngồi nhiệm vụ chính thức của họ và khuyến khích họ giúp đỡ, hỗ trợ đồng nghiệp khi năng suất chung của tổ chức bị ảnh hưởng nhằm đạt mục tiêu chung của tổ chức. Mối quan hệ đáng kể giữa hai nhân tố này cho thấy một tổ chức có thể tăng cường OCB bằng việc