Theo đó, mơ hình sau nghiên cứu phù hợp với mơ hình đề xuất ban đầu hay nói cách khác, yếu tố văn hóa học hỏi trong tổ chức, chất lượng trao đổi lãnh đạo - nhân viên và cam kết cảm xúc với tổ chức có tác động tích cực đến hành vi công dân tổ chức hướng về cá nhân và hành vi công dân tổ chức hướng về tổ chức.
Tóm tắt chương 4
Chương 4 trình bày tồn bộ kết quả nghiên cứu bào gồm: kiểm định độ tin cậy Cronbach’s Alpha của các thang đo; phân tích nhân tố khám phá (EFA); kiểm định hồi quy cho từng giả thuyết và kiểm định giả thuyết trị trung bình khác biệt giữa các nhóm giới tính, tuổi, thâm niên cơng tác, trình độ học vấn. Theo đó, trong phạm vi nghiên cứu này, các yếu tố văn hóa học hỏi trong tổ chức, chất lượng trao đổi lãnh đạo - nhân viên và cam kết cảm xúc với tổ chức có tác động tích cực đến hành vi
Cam kết cảm xúc
với tổ chức
Văn hóa học hỏi
trong tổ chức Hành vi cơng dân tố chức hướng về cá nhân Hành vi công dân tố chức hướng về tổ chức Chất lượng
trao đổi lãnh đạo - thành viên 0.249 0.293 0.186 0.228 0.110 0.200 0.259 0.297
của nhân viên bệnh viện Truyền máu Huyết học TP.HCM. Nghiên cứu cũng cho thấy yếu tố văn hóa học hỏi trong tổ chức có tác động tích cực đến yếu tố chất lượng trao đổi lãnh đạo - nhân viên và yếu tố cam kết cảm xúc với tổ chức. Bên cạnh đó, nghiên cứu chưa tìm thấy sự khác biệt có ý nghĩa về giá trị trung bình của hành vi cơng dân tổ chức hướng về cá nhân và hành vi công dân tổ chức hướng về tổ chức giữa các nhóm giới tính, tuổi, thâm niên cơng tác, trình độ học vấn.
CHƯƠNG 5 BÀN LUẬN
Chương 5 sẽ trình bày tóm tắt kết quả nghiên cứu chính của đề tài, đưa ra những hạn chế và ý nghĩa học thuật, ý nghĩa thực tiễn của đề tài này đối với hoạt động quản trị các tổ chức y tế, từ đó đưa ra những kiến nghị và hướng nghiên cứu tiếp theo.
5.1. Tóm tắt kết quả nghiên cứu
Mục tiêu của nghiên cứu này nhằm khảo sát mối quan hệ giữa văn hóa hỏi trong tổ chức, chất lượng trao đổi lãnh đạo - nhân viên, cam kết cảm xúc với tổ chức và hành vi công dân tổ chức, bao gồm hành vi công dân tổ chức hướng về cá nhân và hành vi công dân tổ chức hướng về tổ chức. Đối tượng của nghiên cứu này là các yếu tố văn hóa học hỏi, cam kết cảm xúc với tổ chức, chất lượng quan hệ lãnh đạo-nhân viên và hành vi công dân tổ chức của nhân viên y tế tại BV.TMHH. Nghiên cứu được thực hiện trong vòng 04 tháng, từ tháng 12/2016 đến tháng 3/2017.
Để đo lường các yếu tố trên, người viết sử dụng các thang đo có hệ số Cronbach’s Alpha như sau: thang đo văn hóa học hỏi trong tổ chức gồm 7 câu hỏi có hệ số Cronbach’s Alpha 0.874; thang đo chất lượng trao đổi lãnh đạo - nhân viên gồm 7 câu hỏi Cronbach’s Alpha bằng 0.891; thang đo cam kết cảm xúc với tổ chức gồm 6 câu hỏi có hệ số Cronbach's Alpha là 0.869; thang đo yếu tố hành vi công dân tổ chức gồm 16 câu: 8 câu cho hành vi công dân tố chức hướng về cá nhân và 8 câu cho thang đo hành vi công dân tố chức hướng về tổ chức với hệ số Cronbach's Alpha lần lượt là 0.838 và 0.898. Từ kết quả phân tích nhân tố khám phá (EFA) của các biến quan sát, rút ra được 3 biến độc lập: OLC, LMX và OC và 2 biến phụ thuộc OCBI, OCBO.
Kết quả kiểm định hồi quy của các giả thuyết nghiên cứu cho thấy: văn hóa học hỏi trong tổ chức (OLC) và chất lượng trao đổi lãnh đạo - nhân viên (LMX) có
(OLC) và cam kết cảm xúc với tổ chức” (OC) có mối liên hệ tuyến tính thuận với hệ số β = 0.293; các biến “Văn hóa học hỏi trong tổ chức” (OLC), “Chất lượng trao đổi lãnh đạo - nhân viên” (LMX) và “Cam kết cảm xúc với tổ chức” (OC) có mối liên hệ tuyến tính thuận với biến “Hành vi công dân tổ chức hướng về cá nhân” (OCBI) với hệ số β lần lượt là 0.110, 0.297 và 0.186. Tương tự, các biến “Văn hóa học hỏi trong tổ chức” (OLC), “Chất lượng trao đổi lãnh đạo - nhân viên” (LMX) và “Cam kết cảm xúc với tổ chức” (OC) có mối liên hệ tuyến tính thuận với biến “Hành vi công dân tổ chức hướng về cá nhân” (OCBI) với hệ số β lần lượt là: 0.200, 0.259 và 0.228.
Kết quả của nghiên cứu này đã góp phần khẳng định những bước đi đúng đắn trong công tác quản trị nguồn nhân lực tại BV.TMHH. Đội ngũ nhân viên đã phần nào nhận diện, cơng nhận sự tồn tại của một mơ hình tổ chức tổ chức theo đuổi văn hóa học hỏi và đề cao hành vi ngồi vai trị. Ở đó, người nhân viên được khuyến khích học tập, sáng tạo, chia sẻ kinh nghiệm. Các ý tưởng được lãnh đạo xem xét công bằng và hỗ trợ, tạo nên mối quan hệ thân tình giữa lãnh đạo và nhân viên, từ nhóm làm việc nhỏ đến cấp độ tập thể của cả tổ chức. Nghiên cứu cũng chưa tìm thấy sự khác biệt của hành vi công dân tổ chức giữa các nhóm giới tính, tuổi, thâm niên cơng tác, trình độ học vấn, cho thấy cảm nhận của đội ngũ nhân viên về sự cơng bằng. Từ đó họ sự sẵn lịng chia sẻ, cống hiến và làm việc bằng “cái tâm” và sự tận tình mà khơng địi hỏi cơ chế kiểm soát hay những chỉ thị-khen thưởng nào.
5.2 Hạn chế của nghiên cứu và hướng nghiên cứu tiếp theo
Trong quá trình thực hiện đề tài, người viết đã nhận được sự hướng dẫn, hỗ trợ tận tình từ phía nhà trường, giảng viên hướng dẫn cũng như Ban lãnh đạo và các nhân viên của BV.TMHH. Tuy vậy, nghiên cứu này vẫn tồn tại nhiều hạn chế, cần được lưu ý khắc phục trong các nghiên cứu kế tiếp về đề tài này:
Thứ nhất, nghiên cứu được thực hiện theo phương pháp định lượng, cắt ngang thời gian tìm mối tương quan giữa các yếu tố trong mơ hình, do đó, không quan sát được quan hệ nhân quả giữa các yếu tố. Nghiên cứu kế tiếp cần thực hiện nghiên cứu theo thời gian, quan sát quan hệ nhân quả giữa các yếu tố;
Thứ hai, mặc dù đã thực hiện khảo sát trên tất cả các nhân viên của BV.TMHH nhưng số lượng phiếu khảo sát thu về đạt yêu cầu đưa vào phân tích cịn thấp (66%), không đại diện được cho đối tượng nhân viên làm việc trong ngành y tế nói chung. Ngồi ra, nghiên cứu cũng chưa đề cập đến sự khác biệt về hành vi công dân tổ chức giữa các vị trí chun mơn khác nhau (bác sĩ, điều dưỡng, kỹ thuật viên…), giữa các loại hình tổ chức chăm sóc sức khỏe hay giữa ngành y tế với các ngành dịch vụ khác. Vì vậy, trong các nghiên cứu kế tiếp, cần mở rộng phạm vi nghiên cứu cũng như cỡ mẫu khảo sát;
Thứ ba, bên cạnh văn hóa học hỏi trong tổ chức, chất lượng trao đổi lãnh đạo - nhân viên và cam kết cảm xúc với tổ chức, hành vi công dân tổ chức còn chịu sự tác động của nhiều yếu tố, cơ chế khác nhau mà trong phạm vi của đề tài này chưa bao quát được đầy đủ;
5.3 Ý nghĩa của nghiên cứu
5.3.1 Ý nghĩa học thuật
Có rất nhiều các nghiên cứu trên thế giới và tại Việt Nam về văn hóa tổ chức trong lĩnh vực y tế. Tuy nhiên, vẫn cịn ít các nghiên cứu đi sâu về mối quan hệ giữa văn hóa học hỏi của tổ chức đối với hành vi công dân tổ chức bên cạnh các yếu tố về cam kết với tổ chức và quan hệ trao đổi lãnh đạo - nhân viên. Do vậy, kết quả của nghiên cứu dù còn nhiều hạn chế nhưng có thể được tham khảo cho các nghiên cứu đầy đủ hơn về vấn đề này, đóng góp vào dịng nghiên cứu trong đặc thù lĩnh vực chăm sóc sức khỏe.
Kết quả từ mơ hình sau nghiên cứu về mối quan hệ giữa các yếu tố văn hóa học hỏi trong tổ chức, chất lượng trao đổi lãnh đạo - nhân viên và cam kết cảm xúc đối với hành vi công dân tổ chức là phù hợp với các nghiên cứu trước đây về mối liên hệ riêng lẻ giữa các yếu tố trên. Tính mới của đề tài này nằm ở việc đưa các yếu tố này vào cùng một mơ hình trong bối cảnh cụ thể của một bệnh viện chuyên khoa như Bệnh viện Truyền máu Huyết học, cũng như việc bỏ qua bỏ qua vai trò hiển
thường đề cập đến như là yếu tố trung gian giữa một trong những yếu tố trên đối với hành vi ngồi vai trị (Williams và Anderson, 1991; Egan và cộng sự, 2004).
5.3.2. Ý nghĩa thực tiễn
Trong bối cảnh hiện nay tại Việt Nam, thực hiện chủ trương của Đảng và Nhà nước, ngành y tế đang chuyển mình hồn tồn sang nền kinh tế thị trường, các Bệnh viện, cơ sở y tế công lập đã và đang chuyển đổi sang cơ chế tự chủ tài chính, cạnh tranh cơng bằng với các bệnh viện, cơ sở y tế tư nhân. Một trong những thách thức đặt ra là vấn đề là vấn đề nhân sự do nguồn nhân lực vẫn còn hạn chế, “cung khơng đủ cầu”. Bên cạnh đó, đối với ngành y tế, việc tạo điều kiện cho nhân viên học tập, chia sẻ kiến thức là yêu cầu bắt buộc để không ngừng nâng cao chất lượng dịch vụ. Việc nhân viên được tạo môi trường nâng cao kiến thức chun mơn, tìm thấy sự gắn bó với tổ chức và cảm thấy tự hào về bệnh viện, sẵn sàng thực hiện các hành vi ngoài chức năng nhiệm vụ là hết sức cần thiết. Do vậy, đề tài nghiên cứu này có thể được tham khảo như một trong những căn cứ giúp ban lãnh đạo bệnh viện Truyền máu Huyết học nói riêng và các đơn vị y tế khác nói chung, đưa ra những quyết định phù hợp cho bối cảnh đơn vị mình.
5.3.2.1 Một số kiến nghị để phát triển văn hóa học hỏi trong tổ chức:
Thực hiện các chính sách cụ thể về việc hỗ trợ kinh phí và tạo điều kiện thời gian cho nhân viên tham dự các chương trình đào tạo, tập huấn, hội thảo khoa học.
Có cơ chế khen thưởng cho các cá nhân và tập thể đưa ra được các sáng kiến cải tiến trong công việc hoặc tham gia thực hiện các nghiên cứu khoa học. Hiện chính sách này đang được thực hiện tại các tổ chức chăm sóc sức khỏe theo các chỉ tiêu/mục tiêu chất lượng hàng năm mà bệnh viện yêu cầu khoa/phòng thực hiện. Tuy nhiên, hoạt động này cịn mang nặng tính hình thức, một số sáng kiến cải tiến, nghiên cứu chưa có tính ứng dụng cao. Để khắc phục hạn chế này, tại BV.TMHH, các sáng kiến cải tiến hoặc đề tài nghiên cứu đều phải thông qua một hội đồng phản biện đề cương của ý tưởng trước khi thực hiện, tất cả các cải tiến/nghiên cứu đã duyệt đều được cấp kinh phí và lên kế hoạch thực hiện.
Đẩy mạnh hoạt động chia sẻ kinh nghiệm, kiến thức. Hiện nay, các bệnh viện lớn tại TP.HCM nói chung và BV.TMHH nói riêng đều tổ chức các buổi sinh hoạt khoa học thường niên hàng tuần/tháng ở cấp độ khối lâm sàng/cận lâm sàng hoặc cấp độ khoa/phòng. Hoạt động này cần được nâng cao chất lượng thơng qua việc khuyến khích tranh luận, phản biện hoặc mời các chuyên gia bên ngồi bệnh viện tham dự.
Lãnh đạo là “hình mẫu” cho việc học hỏi không ngừng: hiện nay tại Việt Nam, các vị trí lãnh đạo trong tổ chức chăm sóc sức khỏe thường là các bác sĩ có học vị chun mơn cao. Do đó, cần phân bổ hợp lý thời gian làm công tác quản lý của đối tượng này để họ có thể tham dự thực tế vào công tác nghiên cứu khoa học, đào tạo, chia sẻ kinh nghiệm. Một mơ hình đang được áp dụng thực tế tại BV.TMHH đối với các bác sĩ mới được tuyển dụng, đặc biệt là đối tượng bác sĩ trẻ mới tốt nghiệp là tiến hành đào tạo các kiến thức, kỹ thuật đang áp dụng tại bệnh viện. Giảng viên gồm ban giám đốc và ban phụ trách các khoa chun mơn. Thời gian đào tạo có thể kéo dài 1 năm kết hợp với việc thực hành áp dụng tại từng khoa, đem lại cái nhìn tổng quan về hoạt động chuyên môn của bệnh viện. Tuy nhiên, mơ hình này hiện vẫn chưa áp dụng được cho tất cả các đối tượng nhân viên (như điều dưỡng, kỹ thuật viên…).
5.3.2.2. Một số kiến nghị để phát triển cam kết cảm xúc với tổ chức:
Xây dựng một hệ thống tiền lương hợp lý, công bằng với mọi người, đặc biệt với đặc thù công việc của ngành y tế, với các yêu cầu cao về trách nhiệm, đạo đức nghề nghiệp cũng như áp lực cơng việc. Đây chính là địn bẩy kích thích hiệu quả làm việc của nhân viên, đảm bảo sự an tâm công tác và phục vụ lâu dài cho tổ chức.
Bố trí cơng việc phù hợp với khả năng, năng lực và sở trường giúp cho nhân viên phát huy tối đa năng lực làm việc.
Tạo cơ hội thăng tiến cho nhân viên vì thăng tiến là một trong những nhu cầu thiết yếu trong công việc. Thăng tiến tạo cho họ cơ hội phát triển cá nhân, tăng địa
tổ chức như là vấn đề của bản thân. Chính vì thế, tổ chức phải xây dựng chính sách thăng tiến rõ ràng, đảm bảo cơng bằng, bình đẳng, thăng tiến phải dựa trên năng lực,hiệu quả công việc. Đặc biệt cần thay đổi tư duy về việc chỉ có đối tượng bác sĩ mới được đề bạt vào các vị trí quản lý trong bệnh viện, từ đó tạo cơ hội công bằng cho tất cả các đối tượng có năng lực và các bác sĩ có thể tập trung cho công tác chuyên môn.
Gia tăng sự hỗ trợ, tương tác giữa các đồng nghiệp với nhau bằng việc tổ chức các nhóm làm việc hiệu quả, trong đó, mọi ý kiến đưa ra đều được xem xét, góp ý. Đồng thời, nhà quản lý cần tổ chức những buổi vui chơi, giải trí tập thể, thu hút sự tham gia của các thành viên trong tổ chức nhằm giúp các thành viên thơng hiểu nhau và gắn bó với nhau nhiều hơn.
5.3.2.3. Một số kiến nghị để phát triển chất lượng trao đổi lãnh đạo-thành viên
Lãnh đạo nên tìm kiếm những cách thức khác nhau nhằm tạo động lực lao động cho nhân viên bằng cách quan tâm đến những nhu cầu của nhân viên; có khả năng khuyến khích nhân viên hồn thành cơng việc tốt hơn.
Lãnh đạo cần thể hiện sự tin tưởng thông qua các cơ chế trao quyền cho cá nhân hoặc cho các nhóm và quản lý dựa trên kết quả cơng việc, bên cạnh đó, vẫn kịp thời hỗ trợ, điều chỉnh khi nhân viện gặp khó khăn.
1. Bộ Y tế, 2016. Báo cáo chung tổng quan ngành y tế năm 2015. Hà Nội: Nhà xuất bản Y học
2. Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2005. Phân tích dữ liệu nghiên cứu với SPSS. Hà Nội: Nhà xuất bảnThống kê
3. Nguyễn Đình Thọ, 2012. Phương pháp nghiên cứu khoa học trong kinh doanh.Nhà xuất bản Lao động Xã hội
Danh mục tài liệu tiếng Anh
1. Allen, N. J., and Meyer, J. P. ,1990. The measurement and antecedents of affective, continuance, and normative commitment to the organization. Journal of Occupational Psychology, 63, 1–18
2. Allen, N. J., and Meyer, J. P. ,1996. Affective, continuance, and normative commitment to the organization: An examination of construct validity. Journal of Vocational Behavior, 49(3), 252–276
3. Angle, H., and Perry, J. ,1983. Organizational commitment: Individual and organizational influences. Work and Occupations, 10(2), 123–146.
4. Argyris, C. and Schon, D.A. ,1978. Organizational Learning: Theory Methods and Practice, Addison-Wesley, Reading, MA.
5. Argyris, C., Schoăn, D.A., 1996. Organizational Learning II: Theory, Method and Practice, Reading. Addison-Wesley, MA
6. Bartlett, K. R. ,2001. The relationship between training and organizational commitment: A study in the health care field. Human Resource Development Quarterly, 12, 335-352.
Management Review, 27, 505-522
8. Bollen, K. A. ,1989. Structural equations with latent variables. John Wiley & Sons, New York, NY
9. Bolon, D. S. ,1997. Organizational citizenship behavior among hospital employees: A multidimensional analysis involving job satisfaction and organizational commitment. Journal of Healthcare Management, 42(2), 221.