Về chiến lược phát triển và kết quả hoạt động kinh doanh:
+ Về dịch vụ KHCN: VPI-Labs chưa gắn liền chiến lược phát triển kinh doanh với công tác QLNNL do đó, mặc dù có đội ngũ nhân sự với trình độ chun mơn tốt, có nhiều kinh nghiệm (đặc biệt là cán bộ quản lý cấp trung) nhưng đã khơng kịp thích nghi với những thay đổi của thị trường, bên cạnh đó cũng chưa đáp ứng được yêu cầu về chất lượng cung cấp dịch vụ vốn là đặc thù/thế mạnh của VPI-Labs;
+ Công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực: gặp một số vấn đề cụ thể như sau: 1) đối tượng đào tạo và chương trình đào tạo chưa hợp lý (đặc biệt là các khóa chuyên sâu) do đó mới chỉ khuyến khích người học nhưng chưa có định hướng phát triển cho từng cá nhân một cách rõ ràng, 2) quy hoạch và bổ nhiệm cán bộ mới chỉ dựa vào kết quả công việc, chưa dựa vào năng lực, kỹ năng quản lý (đối với lĩnh vực chuyên sâu như VPI-Labs, nếu việc bổ nhiệm các chức danh từ cấp trung trở lên mà chỉ chú trọng đến yếu tố chuyên môn mà không xét đến khả năng giao tiếp, quan hệ với đồng nghiệp và đặc biệt có năng lực dùng
người thì việc bổ nhiệm vẫn chưa chọn được đúng người cho cơng việc);
+ Chính sách và chế độ đãi ngộ: hiện tại nhiều tiêu chí đánh giá hiệu quả công việc chưa phù hợp, chưa rõ ràng hoặc khó có thể đáp ứng được. Bên cạnh đó, các tiêu chí đánh giá cũng chưa gắn liền với định hướng phát triển của Trung tâm.
Yêu cầu sắp xếp lại nhân sự theo Khung tổ chức bộ máy quản lý, chuyên môn, nghiệp vụ của Viện: đành rằng có lộ trình điều chỉnh nhân sự đến năm 2020, tuy nhiên việc giảm khoảng 30% nhân sự nhưng vẫn phải đáp ứng được các mục tiêu của VPI sẽ là một thách thức lớn đối với VPI-Labs. Bên cạnh đó, liên quan đến vấn đề con người, việc giảm nhân sự nếu không được thực hiện một cách khoa học trên cơ sở đánh giá năng lực thực tế và yêu cầu công việc sẽ kéo theo nhiều hệ lụy, đặc biệt đối với đơn vị vẫn còn yếu tố Nhà nước như VPI-Labs/VPI. Hiện tại, các công cụ để đánh giá kết quả thực hiện công việc và đánh giá năng lực cán bộ vẫn chưa đầy đủ để thực hiện một cách khoa học;
Mặc dù, kết quả khảo sát/đánh giá năng lực cán bộ quản lý cấp trung cho thấy năng lực của 55% đội ngũ quản lý cấp trung hiện đang còn hạn chế so với yêu cầu công việc và mong đợi của đội ngũ nhân viên cấp dưới. Tuy nhiên, chính do chưa có hệ thống đánh giá năng lực một cách bài bản nên việc đánh giá phần nhiều mang tính tự phát, theo đó mới chỉ thể hiện được vài tiêu chí về năng lực (chưa đầy đủ) và chưa có sự phân biệt giữa các phịng. Cấp độ đánh giá “Tốt”, “Khá”, “Trung bình” cịn thể hiện tính chủ quan do chưa có thang đo và định nghĩa năng lực một cách cụ thể. Vậy nên, đây cũng là một trong những lý do quan trọng dẫn đến nhu cầu cần xây dựng bộ từ điển năng lực cho VPI-Labs.
1.7 NHỮNG THAY ĐỔI CẦN THIẾT TRONG QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI VPI-Labs
Từ những phân tích ở trên, nhận thấy rằng việc thay đổi trong quản lý nguồn
nhân lực tại VPI-Labs là cần thiết để giúp VPI-Labs đạt được vị thế mong muốn như
đã đề ra trong Chiến lược phát triển đến năm 2025 cũng như giải quyết các vấn đề nội tại được trình bày tại mục 2.6. Dưới đây là những yêu cầu thay đổi cần thiết trong quản lý nguồn nhân lực tại VPI-Labs:
Bảng 1.5: Những yêu cầu thay đổi trong QLNNL VPI-Labs
Hiện nay Trong tương lai
(từ năm 2019)
Hệ thống chức danh
Theo hệ thống Viện xây dựng từ năm 2009 và hiện tại khơng cịn áp dụng, các tiêu chí chung chung dựa trên cơ sở năng lực
Hệ thống tiêu chuẩn chức danh được xây dựng trên cơ sở các năng lực phù hợp với chiến lược phát triển của Trung tâm
Tuyển dụng, Bổ nhiệm, quy hoạch cán bộ
Có tiêu chí nhưng chưa đầy đủ và rõ ràng
Dựa trên trình độ, hiệu quả và năng lực minh bạch
Lương thưởng Thiếu tính linh hoạt, chưa dựa trên hiệu quả, chất lượng công việc
Thực tế, linh hoạt và dựa trên hiệu quả công việc (trả theo 3P)
Đào tạo Lan man, chưa có mục tiêu rõ ràng nên khơng có nhiều giá trị (không được đánh giá lại sau mỗi giai đoạn)
Chun nghiệp, có tính chiến lược (dựa trên đánh giá năng lực) và có chất lượng hơn
Đánh giá hiệu quả cơng việc
Có tiêu chí và thước đo hiệu quả nhưng chưa rõ ràng và đầy đủ, mới chỉ một phần gắn chế độ đãi ngộ với hiệu quả công việc thực tế
Gắn kết chặt chẽ giữa hiệu quả công việc thực tế và chế độ đãi ngộ
Hiện nay Trong tương lai (từ năm 2019)
Cơ cấu tổ chức Mang tính hành chính, chưa chú trọng vào phân quyền và qui trách nhiệm
Chú trọng vào vai trò và trách nhiệm, năng lực cá nhân
Ra quyết định Tập trung Có hệ thống và có ủy quyền/phân cấp rõ ràng
(Nguồn: phòng QLTH VPI-Labs)
Tuy nhiên như đã đề cập trong phần đặt vấn đề nên với thời gian nghiên cứu có hạn, hiện tại sẽ ưu tiên việc xây dựng bộ từ điển năng lực dành cho đối tượng là cán bộ quản lý cấp trung trước vì bộ từ điển có thể giải quyết ngay các vấn đề sau:
Đối với VPI-Labs:
+ Cho phép đánh giá nguồn nhân lực hiện tại so với yêu cầu công việc (ngành nghề) và mục tiêu chiến lược đề ra, giúp sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực kể cả giải quyết vấn đề khung nhân sự theo yêu cầu của VPI;
+ Cơ sở để tư vấn phát triển năng lực tổ chức, bao gồm việc xây dựng chính sách đào tạo phù hợp & hiệu quả hơn so với hiện tại (đào tạo chuyên sâu, kỹ năng);
+ Cơ sở để đưa ra chính sách đãi ngộ phù hợp giữ người tài và khuyến khích người tài.
Đối với cán bộ quản lý cấp trung VPI-Labs:
+ Công cụ tự đánh giá năng lực của cá nhân so với từ điển năng lực, từ đó chủ động giải quyết các mâu thuẫn liên quan đến đào tạo, đánh giá hiệu quả công việc và chế độ đãi ngộ;
+ Cơ sở tư vấn phát triển năng lực để tự hình thành con đường nghề nghiệp của cá nhân, bao gồm khả năng thăng tiến và cơ hội làm công việc phù hợp với năng lực.
Tóm tắt: Chương này đã giới thiệu bộ về tổ chức VPI-Labs, đã tập trung nhận
diện các vấn đề về công tác QLNNL tại VPI-Labs đặc biệt liên quan đến đội ngũ quản lý cấp trung vì năng lực của đội ngũ này ảnh hưởng trực tiếp đến chiến lược phát triển cũng như kết quả kinh doanh của Trung tâm và cũng là các nhân sự triển khai việc sắp xếp lại nhân sự theo yêu cầu của đơn vị chủ quản VPI. Kết quả của Chương cũng đã nhận diện được các vấn đề quan trọng cần giải quyết kèm theo phương án ưu tiên là xây dựng bộ từ điển năng lực cho cán bộ quản lý cấp trung.
Chương 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT
Chương này sẽ trình bày các định nghĩa, khái niệm về năng lực cũng như phân loại các nhóm năng lực và mơ hình các thành phần năng lực cho cán bộ quản lý. Đồng thời sẽ trình bày khái niệm về từ điển năng lực, mục đích sử dụng và phương pháp xây dựng một bộ từ điển năng lực hoàn chỉnh, làm cơ sở lý thuyết để xây dựng bộ từ điển năng lực cho cán bộ quản lý cấp trung tại VPI-Labs.
2.1 NĂNG LỰC TRONG CÔNG VIỆC
2.1.1 Định nghĩa năng lực
Năng lực (competency) là một khái niệm khơng có sự nhìn nhận thống nhất trong lĩnh vực quản trị nhân sự. Năng lực vừa có thể nhìn nhận ở góc độ cá nhân được gọi là năng lực cá nhân (McClelland, 1970; Lucia và Lepsinger, 1999; Parry, 1996), nhưng cũng vừa có thể nhìn nhận ở góc độ tổ chức, năng lực của tổ chức (Prahalad & Hamel, 1990). Khi xem xét năng lực ở góc độ cá nhân, năng lực có thể được mơ tả dưới dạng kiến thức, kỹ năng và khả năng nhưng cũng có thể được mơ tả ở góc độ hành vi, thái độ hay động lực.
Khái niệm thuật ngữ “năng lực” được xác định lần đầu tiên trong nghiên cứu của McClelland (1973); tuy nhiên cho đến nay chưa có sự thống nhất về khái niệm năng lực. Trong bài nghiên cứu “Kiểm tra năng lực thay vì trí thơng minh” năm 1973, McCelland đã chỉ ra rằng, các kiểm tra về năng khiếu và kiến thức học thuật nền tảng khơng dự đốn được hiệu quả cơng việc hay sự thành cơng trong cuộc sống; trong khi đó chính các đặc điểm cá nhân hoặc năng lực có thể giúp họ đạt được kết quả cao, thành tích nổi trội trong công việc.
Bảng 2.1: Một số khái niệm về năng lực Stt Tác giả Năm Nội dung định nghĩa
1 Boyatzis 1982 Năng lực là khả năng nội tạng (bên trong) của người lao động nhằm giúp họ thực hiện hiệu quả công việc đang đảm nhận.
Stt Tác giả Năm Nội dung định nghĩa
hồn thành cơng việc hay hiệu suất của một cá nhân, có thể đo lường thông qua các chuẩn mà cộng đồng chấp nhận và có thể được cải tiến thơng qua các chương trình đào tạo, bồi dưỡng.
3 Heavy 1997 Năng lực được xem như các tiêu chuẩn thực hiện công việc, khả năng để thực hiện được vai trò, nhiệm vụ của người lao động.
4 Marrelli 1998 Năng lực là những khả năng mà có thể đo lường được của người lao động để đáp ứng được yêu cầu của công việc một cách hiệu quả.
5 Dubois 1998 Năng lực được hiểu là những tính cách, kiến thức, kỹ năng, nhận thức một cách đơn lẻ hoặc kết hợpcủa người lao động nhằm thực hiện yêu cầu công việc một cách hiệu quả.
6 Gartner 2009 Năng lực là như tập hợp của kiến thức, kỹ năng, phẩm chất được xem như là nguyên nhân mang lại kết quả công việc của người lao động
7 People Soft 2010 Năng lực được xem như là một tập hợp của kiến thức, kỹ năng và hành vi có thể đo lường, quan sát được để đóng góp trong sự thành cơng của cơng việc.
(Nguồn: Tác giả tổng hợp)
Theo định nghĩa của Boyatzis (1982), năng lực được mơ tả gồm các đặc tính cơ bản của một cá nhân, liên quan một cách hệ lụy đến thành tích cơng việc vượt trội. Dubios (1998) định nghĩa năng lực “là những đặc điểm như kiến thức, kỹ năng, tư duy, tư tưởng… được sử dụng riêng biệt hoặc kết hợp với nhau sẽ mang lại thành công trong công việc”. Một định nghĩa khác thường được sử dụng cho rằng năng lực là “một công cụ để xác định, mô tả các kỹ năng, kiến thức, thuộc tính cá nhân, và những hành vi cần thiết để thực hiện công việc hiệu quả và giúp tổ chức đạt được các mục tiêu chiến lược đã đề ra” (Lucia & Lespinger, 1999). Như vậy năng lực là khả năng thực hiện một nhiệm vụ nào đó một cách đầy đủ và có chất lượng. Năng lực là một thuộc tính cá nhân, phải được thể hiện bằng hành vi có thể quan sát, đo lường trong điều kiện làm việc và chỉ được xác định, nhận biết thông qua công việc người
thức, kỹ năng cần thiết) mà còn phải “muốn làm” (liên quan đến động cơ, thái độ làm việc của cá nhân) và “có thể làm” (được tổ chức tạo điều kiện cho cá nhân áp dụng những điều đã biết làm vào thực tiễn cơng tác). Tóm lại, năng lực được hiểu là bất cứ thái độ, kỹ năng, hành vi, động cơ hoặc các đặc điểm cá nhân khác (KSAOs) có vai trị thiết yếu để hồn thành cơng việc, hoặc quan trọng hơn là có thể tạo ra sự khác biệt về hiệu quả cơng việc giữa người có thành tích vượt trội và người có thành tích trung bình.
2.1.2 Phân loại năng lực:
Năng lực cá nhân được hiểu là kiến thức, kỹ năng, khả năng và hành vi mà người lao động cần phải có, thể hiện ổn định, đáp ứng yêu cầu công việc và là yếu tố giúp một cá nhân làm việc hiệu quả hơn so với những người khác.
Kiến thức: là những thông tin, phương pháp làm việc, quy định, quy trình, thủ
tục… mà người lao động cần phải biết và hiểu để thực hiện công việc được giao.
Kỹ năng: là những hành động, thao tác được thực hiện thuần thục, ổn định trên
cơ sở tập luyện và vận dụng kiến thức, để thực hiện và hoàn thành những nhiệm vụ cụ thể.
Khả năng: là những phẩm chất và tố chất cá nhân mà công việc u cầu người
thực hiện cơng việc cần có, thơng qua q trình rèn luyện và/hoặc thiên phú.
Theo nghiên cứu của Spencer & Spencer (1993), dựa trên các tiêu chí về kết quả thực hiện cơng việc, các loại năng lực có thể được phân làm hai nhóm: nhóm năng lực cơ bản (threshold competencies) và nhóm năng lực khác biệt (differentiating competencies).
- Năng lực cơ bản: là các đặc tính cần thiết (thường bao gồm kiến thức, các
kỹ năng cơ bản) mà nhân viên nào cũng cần phải có để có thể làm việc hiệu quả ở mức tối thiểu nhất, nhưng các đặc tính này khơng giúp phân biệt được những nhân viên xuất sắc với những nhân viên trung bình. Ví dụ như một năng lực cơ bản của nhân viên bán hàng là hiểu biết về sản phẩm được bán hay khả năng điền các thơng tin trên hóa đơn bán hàng.
- Năng lực khác biệt: các yếu tố này sẽ giúp phân loại được nhân viên xuất
sắc với nhân viên trung bình. Ví dụ, sự coi trọng thành quả được bộc lộ khi một người đặt mục tiêu cho mình cao hơn mục tiêu mà tổ chức u cầu ở anh ta/cơ ta và đó chính là một năng lực khác biệt, phân loại nhân viên xuất sắc với nhân viên trung bình.
Trong khi đó, Carrol (1993) lập luận rằng năng lực thường được tổ chức thành ba loại chính, gồm: năng lực cốt lõi, năng lực quản lý/lãnh đạo, năng lực chuyên môn.
- Năng lực cốt lõi: gồm các năng lực cần thiết cho tất cả các vị trí, bao gồm
tất cả kỹ năng và khả năng mà tất cả nhân viên phải có để đạt được mục tiêu của tổ chức. Đây cũng chính là các năng lực hoặc chun mơn kỹ thuật duy nhất của một doanh nghiệp, có thể tạo ra sự khác biệt cho một doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh; cụ thể như: công nghệ, phương pháp, chiến lược hoặc quy trình của một doanh nghiệp đóng vai trị tạo ra lợi thế cạnh tranh. Chính nhóm năng lực này sẽ là chìa khóa thành cơng của mỗi tổ chức. Năng lực cốt lõi là cơ sở cho định hướng chiến lược. Vì thế, văn hóa doanh nghiệp, tầm nhìn, sứ mệnh của doanh nghiệp nên được phản ánh trong năng lực cốt lõi của tổ chức. Phần lớn các mơ hình năng lực thường bao gồm từ bảy đến chín năng lực cốt lõi mà tất cả nhân viên của tổ chức phải sở hữu để giúp tổ chức đạt được các mục tiêu chiến lược đã đề ra (Maddy, 2002).
- Năng lực lãnh đạo/quản lý: nhóm này bao gồm các năng lực có liên quan
đến việc dẫn dắt tổ chức và lãnh đạo nhân viên để đạt được các mục tiêu có liên quan đến quản lý, giám sát và phát triển con người. Một số ví dụ về năng lực lãnh đạo gồm “năng lực lãnh đạo nhìn xa trơng rộng, năng lực tư duy chiến lược, và năng lực phát triển phát triển con người” (Ozcelik và Ferman, 2006). Nhóm năng lực này chính là năng lực quản lý và lãnh đạo, chỉ dành cho nhà quản lý và lãnh đạo.
- Năng lực chuyên môn/chức năng: các kiến thức, kỹ năng và khả năng
chuyên mơn gắn với lĩnh vực cụ thể có vai trị thiết yếu trong việc hoàn thành các nhiệm vụ chuyên môn. Theo Maddy (2002), năng lực cốt lõi cho một công việc mô