3.3 PHƯƠNG PHÁP VÀ TRÌNH TỰ TIẾN HÀNH
3.3.4 Ban hành và đề xuất lộ trình áp dụng:
Kết quả bước đầu của nghiên cứu đã xây dựng nên bộ Từ điển năng lực, thể hiện được các năng lực cần thiết đối với các cán bộ quản lý cấp trung tại VPI-Labs để có thể thực hiện được chức năng nhiệm vụ của từng phòng, đảm bảo thực hiện được Sứ mệnh và Chiến lược phát triển, đặc biệt là các giá trị cốt lõi của VPI-Labs. Để từng bước áp dụng bộ từ điển năng lực cho cán bộ quản lý cấp trung (áp dụng thử các kết quả của Đề tài) vào thực tiễn trong điều kiện cơ chế quản lý hoạt động hiện nay, tác giả kiến nghị kế hoạch triển khai công việc tiếp theo như sau:
Tập huấn và giới thiệu bộ từ điển năng lực cho cán bộ quản lý cấp chung:
- Mục đích: đối tượng chính là cán bộ quản lý cấp trung nhưng cũng là cơ hội để CBNV VPI-Labs làm quen với hệ thống quản lý nguồn nhân lực theo năng lực và làm công tác tư tưởng cho cán bộ nhân viên nhằm tạo được sự thống nhất ý chí cũng như hành động khi triển khai áp dụng hệ thống;
- Nội dung: giới thiệu để CBVN làm quen với phương pháp quản lý nhân sự theo năng lực; phổ biến dự kiến kế hoạch triển khai và vai trò/trách nhiệm của từng phịng trong q trình áp dụng;
- Đối tượng: toàn bộ CBNV VPI-Labs.
Ban hành tạm thời để áp dụng thử và rà soát điều chỉnh bộ tài liệu:
Theo nguyên tắc, mọi tài liệu được xây dựng ra khơng thể là sản phẩm hồn hảo ngay được, do vậy cơng việc rà sốt, điều chỉnh bộ tài liệu cần được thực hiện thường xuyên, liên tục nhằm đảm bảo tính thực tiễn của tài liệu hay nói cách khác là để ln phù hợp với tình tình thực tế. Chắc chắn bộ từ điển năng lực cho cán bộ quản lý cấp trung tại VPI-Labs vẫn cịn có những bất cập nhất định, song để có thể hồn thiện được thì nó cần được ban hành để áp dụng thử. Trong quá trình áp dụng thử sẽ phát hiện bất cập và có cơ sở để từng bước điều chỉnh cho phù hợp. Do đó, cần ban
hành Bộ tài liệu để áp dụng thử từ Quý IV năm 2018 với đối tượng chính là cán bộ quản lý cấp trung.
Triển khai các ứng dụng của Bộ từ điển năng lực cho cán bộ quản lý cấp trung:
- Xây dựng lại/hiệu chỉnh bản mô tả công việc cho từng vị trí chức danh quản lý của VPI-Labs;
- Xây dựng/hiệu chỉnh hệ thống đánh giá năng lực của cán bộ cấp trung từ đó đánh giá được hiệu quả công việc của nhân sự làm cơ sở để phát triển kế hoạch đào tạo, quy hoạch cán bộ nguồn, và đặc biệt là để trả lương – thưởng một cách hợp lý hơn cho đối tượng nhân sự quan trọng này.
Tóm tắt: nội dung Chương 3 của luận văn, tác giả đã xác định cách thức và tiến hành
thực hiện việc xây dựng bộ từ điển năng lực cho cán bộ quản lý cấp trung tại VPI- Labs, đồng thời đề xuất việc ban hành và xây dựng lộ trình áp dụng.
KẾT LUẬN
Quản lý nguồn nhân lực dựa trên năng lực là xu hướng mới trong quản trị nhân sự trong thời gian gần đây. Với phương thức quản lý nguồn nhân lực dựa trên năng lực, yếu tố chất lượng công việc cùng với năng lực của người lao động được coi trọng và được đánh giá định kỳ. Cách tiếp cận mới này đã giúp nhiều tổ chức và doanh nghiệp xây dựng được đội ngũ nhân sự xuất sắc, hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực được nâng cao, thực hiện được các mục tiêu vượt trội hơn các tổ chức khác.
Hơn 30 năm qua, Viện Dầu khí Việt Nam và các Trung tâm trực thuộc đã không ngừng quan tâm, phát triển đội ngũ cán bộ nghiên cứu nhằm hoàn thành tốt các nhiệm vụ của Nhà nước, Trung tâm giao, cũng như triển khai các hoạt động KHCN khác mà Viện, Trung tâm tự khai thác. Giai đoạn sắp tới là giai đoạn Viện Dầu khí Quốc gia Việt Nam phấn đấu nâng cao chất lượng tăng trưởng, tăng tốc phát triển các lĩnh vực cốt lõi với hàng loạt giải pháp về khoa học - công nghệ, con người và quản lý. Để triển khai các giải pháp đột phá về con người, toàn Viện cần phấn đấu xây dựng một tổ chức học tập, lấy con người làm trung tâm, coi đó là vốn quý nhất để đầu tư, phát triển, trên cơ sở bảo đảm ba giá trị cốt lõi “Đạo đức - Chuyên nghiệp - Trí tuệ”, là nguồn chất xám cho mọi hoạt động sản xuất kinh doanh cốt lõi của Ngành. Trong các đơn vị thuộc Viện, Trung tâm Phân tích Thí nghiệm được Trung tâm/Viện đầu tư cơ sở hạ tầng hiện đại nhất với kỳ vọng đến năm 2020 sẽ đứng đầu khu vực Đông Nam Á trong lĩnh vực phân tích thí nghiệm phục vụ Ngành Dầu khí. Theo đó, việc xây dựng một hệ thống QLNNL xuyên suốt để thực hiện các mục tiêu chiến lược kinh doanh và nhân sự, cũng như để thực hiện được một qui trình “khép kín” từ khâu tuyển dụng, đánh giá/quản lý hiệu quả công việc, đào tạo và phát triển, quy hoạch, đãi ngộ… không chỉ là trách nhiệm chung của Viện mà còn là trách nhiệm riêng của từng Trung tâm chuyên ngành trong đó có VPI-Labs.
Tuy nhiên, từ thực tiễn cho thấy, công tác QLNNL tại VPI-Labs hiện chưa đáp ứng để thực hiện các mục tiêu chiến lược kinh doanh và nhân sự nên đã bị ảnh hưởng nghiêm trọng trong giai đoạn ngành Dầu khí gặp khó khăn do giá dầu giảm mạnh,
sự), chưa kể đến một số vấn đề nội tại trong công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, chính sách và chế độ đãi ngộ. Do đó, việc xây dựng lại hệ thống QLNNL tại VPI- Labs, trong đó đặc biệt chú trọng đến các cơng cụ quản lý hỗ trợ như các bản mô tả công việc, từ điển năng lực và hệ thống đánh giá là điều rất cần thiết và cần được triển khai ngay.
Thông qua việc nghiên cứu chức năng nhiệm vụ, mơ hình tổ chức, định hướng phát triển của VPI-Labs, cũng như của VPI và Tập đồn Dầu khí Việt Nam (PVN) cùng với việc ứng dụng lý thuyết về xây dựng và đánh giá năng lực trong quản trị nhân sự, đề tài nghiên cứu (với sự ủng hộ của Ban Giám đốc và sự hỗ trợ của các đồng nghiệp) được thực hiện nhằm xác định các năng lực cần thiết để xây dựng bộ từ điển năng lực cho cán bộ quản lý cấp trung tại VPI-Labs phù hợp với điều kiện và yêu cầu quản lý cũng như xu thế chung trong công tác quản lý nhân sự. Tiến tới xây dựng bộ từ điển năng lực cho tất cả các chức danh công việc tại VPI-Labs, áp dụng trong quản trị nhân sự để đảm bảo duy trì lợi thế cạnh tranh của VPI-Labs cũng như VPI trong lĩnh vực dịch vụ KHCN phục vụ lĩnh vực tìm kiếm – thăm dị và khai thác dầu khí tại Việt Nam và trong khu vực.
Tác giả đã thực hiện luận văn cùng với sự tư vấn chuyên sâu của Giáo viên hướng dẫn và sự cố gắng của cá nhân, tuy nhiên do hạn chế về thời gian và năng lực nghiên cứu nên nội dung luận văn còn nhiều khiếm khuyết. Tác giả rất mong nhận được sự góp ý của Q Thầy Cơ để nội dung luận văn được hoàn thiện và gắn với thực tiễn hơn để có thể áp dụng một cách có hiệu quả nhất tại Trung tâm Phân tích Thí nghiệm, Viện Dầu khí Việt Nam.
DANH MỤC CÁC CƠNG TRÌNH CỦA TÁC GIẢ
Từ thực tế cho thấy, công tác QLNNL tại VPI-Labs từ thời điểm năm 2017 trở về trước vẫn cịn nhiều hạn chế do các cơng cụ quản lý hỗ trợ như bản mô tả công việc, từ điển năng lực và hệ thống đánh giá năng lực hoặc chưa có hoặc chưa phù hợp nên chưa bắt nhịp được yêu cầu thực tế cũng như chiến lược phát triển của Trung tâm. Vậy nên, việc xây dựng lại hệ thống QLNNL cho VPI-Labs là rất cần thiết và cần được triển khai ngay. Tuy nhiên, cơng việc này địi hỏi khá nhiều thời gian và nguồn lực nên quá trình thực hiện cần chia thành nhiều giai đoạn để giảm thiểu mức độ ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh cũng như tâm lý người lao động khi phải thay đổi để áp dụng những phương pháp quản trị mới. Được sự ủng hộ của Ban Giám đốc cũng như sự hỗ trợ từ các quản lý cấp phịng, cơng việc mà tác giả đã thực hiện tại VPI-Labs và cũng được thể hiện là sản phẩm nghiên cứu trong luận văn như sau:
1. Đầu mối trong công tác lập kế hoạch công việc và phối hợp với các bộ phận liên quan trong việc xây dựng từ điển năng lực cho cán bộ quản lý cấp trung;
2. Cùng các nhân sự phòng QLTH đề xuất các năng lực lãnh đạo/quản lý, năng lực chung cũng như dự thảo định nghĩa cho từng năng lực để Hội đồng chuyên gia có ý kiến góp ý điều chỉnh/bổ sung/hồn thiện;
3. Cùng các nhân sự phòng QLTH dự thảo năng lực và định nghĩa chi tiết từng cấp độ các năng lực thuộc phòng QLTH (bao gồm 12 năng lực); 4. Tham gia đóng góp ý kiến, chỉnh sửa và bổ sung các năng lực do các
phịng chun mơn đề xuất để Hội đồng chuyên gia xem xét.
Từ bộ từ điển năng lực cho cán bộ quản lý cấp trung đã hình thành, trong thời gian tới (đầu năm 2019), tác giả sẽ đề xuất để Lãnh đạo VPI-Labs xem xét việc mở rộng xây dựng từ điền năng lực cho các cấp thấp hơn. Tiếp đến sẽ xây dựng/hiệu chỉnh lại tiêu chuẩn chức danh, bản mơ tả cơng việc và chính sách đánh giá năng lực cho tồn thể CBNV VPI-Labs chứ khơng chỉ riêng cán bộ quản lý cấp trung.
TÀI LIỆU THAM KHẢO Tiếng Việt
1. Harvard University. Từ điển năng lực Đại học Harvard. Dịch từ tiếng Anh. Người dịch Minh Khai Hoang, 2014. Hà Nội: Hiệp hội Nhân sự. [PDF]. <http://tailieuso.ntt.edu.vn/doc/tu-dien-nang-luc-cua-dai-hoc-harvard- 320738.html>.
2. Lê Thúy An, 2017. Hoàn thiện hệ thống đánh giá năng lực nhân viên Cơng
ty Cổ phần Cơ khí Hồng Ký. Luận văn Thạc sĩ. Trường Đại học Kinh tế
Thành phố Hồ Chí Minh.
3. Trần Kim Dung, 2015. Quản trị nguồn nhân lực. Tái bản lần thứ chín.
Thành phố Hồ Chí Minh: Nhà xuất bản Kinh tế thành phố Hồ Chí Minh. 4. Viện Dầu khí Việt Nam, 2010. Xây dựng Bản mô tả công việc theo năng
lực làm việc cho các vị trí cơng việc tại Cơ quan Tập đồn Dầu khí Việt Nam (giai đoạn 1). Tháng 12 năm 2012.
Tiếng Anh
1. Center for Creative Leadership (1996). 360 degree feedback.
2. Chen, L. Y. (2004). "Examining the effect of organization culture and leadership behaviors on organizational commitment, job satisfaction, and job performance at small and middle sized firms of Taiwan". Journal of
American Academy of Business, Cambridge 5(1/2): 432-438.
3. Council on foundations (2006). Competencies for Chief Executive Officers Private Foundations.
4. Hurd Amy Renee (2001). "An analysis of the perceived competencies of chief executive officers in public parks and recreation agencies." 318.
5. James B Collins ( 2004). "Defining Superior Leadership for the Next Generation." Management Quarterly 45(2).
6. Jeffrey Pfeffer (1998). "Seven practices of sucessful organizations."
7. Kuldeep Singh (2004). "Impact of HR practices on perceived firm performance." Asia Pacific Journal of Human Resources 42(3).
8. Ling, W. and L. Fang (2003). "The Chinese Leadership Theory." Advances in Global Leadership 3: 183-204.
9. Renee , H. A. (2001). "An analysis of the perceived competencies of chief
executive officers in public parks and recreation agencies." 318.
10. Singer (2000). "An empirical examniation of manegerial competencies among black women enterpreneurs and balck women corporate excutives."
11. Tas, R. E. (1988). "Teaching future manager." The Cornell Hotel and
Restourant Adiministartion Quarterly 29(2): 41-43.
12. Toor and Ogunlana (2008). "Leadership skills and competencies for cross-
cultural construction projects" International Journal of Human Resources
Development and Management 8(3): 192.
13. Vernero and Nabitz (2007). "A two-level EFQM self-assessment in an Italian Hospital." International Journal of Health Care Quality Assurance
PHỤ LỤC
Phụ lục 1. PHIẾU PHỎNG VẤN NGHIÊN CỨU ĐỊNH TÍNH
Thơng tin dưới đây được sử dụng để phỏng vấn các Trưởng/Phó phịng thuộc Trung tâm Phân tích Thí nghiệm trong nghiên cứu định tính:
Nhân sự được mời phỏng vấn:
Chức danh: Phòng:
Thời gian phỏng vấn:
STT Câu hỏi phỏng vấn Tổng hợp
trả lời 1 Thông tin cá nhân
- Độ tuổi: - Giới tính: - Trình độ:
- Vị trí đang cơng tác:
- Số năm cơng tác trong lĩnh vực Dầu khí (ở các lĩnh vực, mảng việc khác nhau nếu có).
- Số năm cơng tác tại Trung tâm Phân tích Thí nghiệm 2 Anh/Chị được tuyển dụng vào Trung tâm với vai trị Trưởng/
phó phịng, chun viên qua kênh nào? (Tự ứng tuyển; được thăng tiến; quảng cáo tuyển dụng; giới thiệu; khác….)
3 Đánh giá mức độ đáp ứng yêu cầu công việc
- Trong cơng việc quản lý phịng Anh/Chị gặp khó khăn/thách thức gì khơng?
- Anh/Chị có kiến thức, nghiệp vụ, kỹ năng cần thiết để quản lý phịng ban có hiệu quả khơng?
- Mức độ đáp ứng công việc của Anh/Chị như thế nào? 4 Đánh giá về đào tạo và phát triển
- Trung tâm có tổ chức các khóa đào tạo nhằm phát triển năng lực, kỹ năng quản lý và chuyên mơn? Mức độ thường xun? Anh/Chị có được tham gia chương trình đào tạo theo yêu cầu không?
- Anh/Chị đánh giá công tác đào tạo trong Trung tâm như thế nào? Mức độ hiệu quả?
STT Câu hỏi phỏng vấn Tổng hợp trả lời - Anh/Chị có được Trung tâm cử đi học hay Anh/Chị tự học,
tự đào tạo?
- Anh/Chị có nhiều cơ hội thăng tiến khơng?
- Anh/Chị có phát triển nhân sự tiềm năng trở thành các Trưởng phòng? Bằng cách nào?
- Anh/Chị có biết các điều kiện cần thiết để được thăng tiến? Nếu có Anh/Chị đánh giá các điều kiện này như thế nào? - Anh/Chị có hài lịng với chính sách thăng tiến của Trung
tâm? Tại sao? Anh/Chị có đề xuất gì liên quan đến chính sách cải tiến chính sách thăng tiến của Trung tâm?
5 Đánh giá kết quả thực hiện cơng việc
- Trung tâm có các tiêu chí đánh giá hiệu quả cơng việc của các Anh/Chị? Nếu có Anh/Chị có nhận xét gì về các tiêu chí đánh giá? Mức độ hài lịng? Tại sao?
- Cách thức đánh giá kết quả làm việc của Anh/Chị có tạo được động lực để Anh/Chị làm việc?
- Phương pháp đánh giá kết quả cơng việc theo Anh/Chị có hợp lý khơng? Mức độ hợp lý như thế nào? Anh/Chị có đề xuất gì liên quan đến đánh giá kết quả thực hiện cơng việc? - Qúa trình đánh giá có giúp gì cho Anh/Chị trong việc xây
dựng kế hoạch đào tạo và phát triển nghề nghiệp cá nhân cũng như nâng cao chất lượng hiệu quả thực hiện công việc?
- Anh/Chị đánh giá hiệu quả CV/NV của phòng như thế nào? Anh/Chị đánh giá như thế nào về năng lực của CV/NV phịng mình quản lý?
6 Quản lý điều hành
- Anh/ Chị xây dựng kế hoạch công tác cá nhân bao gồm cả việc xác định mục tiêu thực hiện công việc?
- Anh/ Chị có phương pháp/cách tiếp cận, sắp xếp, phân bổ thời gian và các nguồn lực hợp lý để thực hiện công việc và đạt được mục tiêu theo kế hoạch đã đề ra?
STT Câu hỏi phỏng vấn Tổng hợp trả lời - Anh/ Chị làm việc, hợp tác với các thành viên trong phòng
nhằm đạt được mục tiêu chung; khuyến khích và hỗ trợ các thành viên trong phịng đóng góp ý kiến để đạt hiệu quả làm việc chung?
- Anh/ Chị có đủ năng lực tổng hợp và trình bày các kết luận