Đơn vị tính: triệu đồng STT Khoản mục tính 2013 2014 2015 1 Doanh số thuần 1,861,925 1,264,576 1,349,758 2 Giá vốn hàng bán (1,713,273) (1,042,259) (1,145,009) 3 Lãi gộp 148,652 222,318 204,748 4 Thu nhập tài chính 32,716 44,104 39,452 5 Chi phí tài chính (16,058) (25,904) (3,677) Trong đó: Chi phí lãi vay
(28)
(185)
LN thuần từ hoạt động tài
chính
6 Chi phí bán hàng (38,784)
(41,498) (47,629) 7
Chi phí quản lý doanh
nghiệp (77,527)
(60,037) (62,771) 8
Lãi/(lỗ) từ hoạt động kinh
doanh 48,999 138,983 130,123 9 Thu nhập khác 941 1,055 1,308 10 Chi phí khác (417) (1,554) (5,105) 11 Thu nhập khác, ròng 524 (499) (3,797) 12
Tổng lợi nhuận kế toán
trước thuế 49,523 138,484 126,326
13
Thuế thu nhập doanh nghiệp
– hiện thời (17,899)
(47,739) (29,915) 14
Thuế thu nhập doanh nghiệp
– hoãn lại 4,565
(989) 297 15
Chi phí thuế thu nhập doanh
nghiệp (13,334)
(48,728) (29,618)
16 Lợi nhuận sau thuế TNDN 36,189 89,755 96,707
17
Số cổ phiếu bình quân đang lưu hành trong năm - CP phổ thông
296,633 296,633 18 Thu nhập/CP*1000000 121,999 302,581 27,059
Nguồn: Phịng Kế tốn – Cơng ty Cổ phần May Sài Gòn 3
Về phương diện tài sản và nguồn vốn, SG3 đã chuyển đổi từ đầu tư tài chính ngắn hạn năm 2013 (498,320 triệu đồng) (Tiền: 73,765 triệu đồng) sang trữ tiền 729,893 triệu đồng (Đầu tư tài chính ngắn hạn: 29,316). Thêm vào đó, cơng ty chỉ
sử dụng duy nhất nguồn vay ngắn hạn năm 2013 là 14,306 triệu đồng và sau đó khơng sử dụng vốn vay (kể cả ngắn hạn và dài hạn).
Một số chỉ tiêu tài chính nổi bật tổng hợp trong bảng 2.5 như sau: Bảng 2.5: Bảng tổng hợp các chỉ tiêu tài chính
STT CHỈ TIÊU 2013 2014 2015
I Chỉ tiêu đánh giá khả năng sinh lời
1 Tỷ suất lợi nhuận gộp 7.98% 17.58% 15.17%
2 Lợi nhuận biên tế 1.94% 7.10% 7.16%
3 Tỷ số ROA 3.74% 7.84% 7.83%
4 Tỷ số ROE 9.82% 16.98% 17.14%
5 Hệ số địn bẩy tài chính 2.63 2.17 2.19
II Chỉ tiêu phân tích hiệu suất tài sản
1 Kỳ thu tiền bình quân
14.25 40.60 42.57 2 Vòng quay khoản phải thu
25.61 8.99 8.57 3 Vòng quay tồn kho 83.23 18.83 9.83 4 Vòng quay TSCĐ 40.12 27.40 37.56 5 Vòng quay TTS 1.92 1.10 1.09
III Chỉ tiêu đánh giá khả năng thanh toán nợ
1 Tỷ số thanh toán hiện thời 1.47
1.69
1.69
2 Tỷ số thanh toán nhanh
1.44
1.60
1.52
3 Tỷ số thanh toán tiền mặt 0.13
1.22
1.19
IV Chỉ tiêu đánh giá khả năng quản lý nợ
1 Tổng nợ/ Vốn CSH 1.63 1.17 1.19 2 Tổng nợ/TTS 62.0% 53.8% 54.3% 3 Nợ dài hạn/Vốn CSH 0.05 0.03 0.03 4 Nợ dài hạn/(NDH+VCSH) 4.9% 3.2% 2.9%
Nguồn: Theo tính tốn của tác giả dựa vào bảng 2.3 và 2.4
Số liệu từ bảng 2.5 cho thấy tỷ số ROE của Sài Gòn 3 tăng qua các năm và tăng mạnh nhất vào năm 2014 (từ 9.82% lên 16.98%). Điều đó cho thấy, hoạt động kinh doanh của Sài Gòn 3 phát triển mạnh. Nghiên cứu các đòn bẩy hiệu quả khác, ta
thấy lợi nhuận biên của Sài Gịn 3 có xu hướng tăng. Mặt khác, vịng quay tồn bộ vốn đã giảm từ 1.92 vòng vào năm 2013 xuống còn 1.10 vòng vào năm 2014.
Lợi nhuận biên của Sài Gịn 3 có phần được cải thiện, cho thấy việc kết hợp tốt hơn giữa việc tăng giá và kiểm sốt chi phí trong hoạt động của công ty. Thực tế doanh thu của công ty đã giảm trong thời kì này nên lợi nhuận biên tế tăng chủ yếu là do tiết kiệm chi phí. Vịng quay tài sản giảm là do vịng quay tồn kho giảm nhiều, vòng quay tài sản cố định giảm từ năm 2013 đến năm 2014 và lại tăng mạnh vào năm 2015.
Tóm lại, phân tích tỷ số tài chính của cơng ty May Sài Gòn 3 cho thấy lợi nhuận tăng mạnh, công việc kinh doanh đang phát triển tốt.
2.2.2. Phương diện khách hàng
Theo Kaplan & Norton thì khía cạnh khách hàng cần phải quan tâm đến 3 vấn đề chủ yếu: thuộc tính của sản phẩm, dịch vụ (giá cả, chất lượng, đa dạng, tính năng…); mối quan hệ khách hàng và hình ảnh (thương hiệu). Tuy nhiên, do đặc điểm của Sài Gịn 3 nói riêng và của ngành dệt may nói chung chủ yếu là gia cơng hàng xuất khẩu cho các thị trường lớn như Mỹ, Nhật, Châu Âu,… nên giá trị về thương hiệu và thuộc tính của sản phẩm đã được khách hàng định sẵn từ trước. Mặc dù Sài Gịn 3 cũng có nhãn hàng nội địa riêng nhưng chủ yếu để lấp đầy chỗ trống trên chuyền may khi xí nghiệp bị thiếu hụt hàng hoặc có vấn đề phát sinh không thể tiếp tục kế hoạch đã đặt ra. Chính vì thế, doanh thu của nhãn hàng chỉ chiếm 1% tổng doanh thu và chưa được chú trọng đến việc phát triển hình ảnh thương hiệu với khách hàng tiềm năng.
Đối với các mặt hàng gia công hoặc FOB trực tiếp cho khách hàng, Sài Gòn 3 chú trọng đặt chất lượng dịch vụ lên hàng đầu và luôn luôn tạo mối quan hệ tốt đẹp với khách hàng, quan tâm và theo sát nhu cầu của khách hàng để có thể nắm bắt cơ hội nhanh nhất. Ngồi ra, Sài Gịn 3 tiếp tục đầu tư cho quy trình mang lại giá trị gia tăng cao cho khách hàng đó là “thiết kế sản phẩm” (phịng R&D). Đây là khâu quan trọng để khách hàng xác nhận có thể tin tưởng và gửi đơn hàng cho Sài Gòn 3 được hay không. Bộ phận thiết kế sẽ chủ động tạo ra các thiết kế mới và tìm kiếm nguồn cung nguyên liệu đáp ứng những đòi hỏi ngày càng cao của khách hàng.
Đối với phương diện khách hàng, công ty chủ yếu dựa trên số lượng mẫu phát triển cho khách hàng và số lượng đơn hàng nhận được trên những mẫu đã chào khách để có thể tính tốn thiết kế số lượng mẫu phù hợp và đưa ra những giải pháp phát triển tốt bộ phận “R&D” của công ty. (Bảng 2.6 & 2.7)
Bảng 2.6: Số lượng mẫu tương ứng số lượng đơn hàng của khách hàng
2013 2014 2015 STT Sản phẩm Số lượng mẫu (cái) Số lượng đơn hàng (mã hàng) % đơn hàng/ mẫu Số lượng mẫu (cái) Số lượng đơn hàng (mã hàng) % đơn hàng/ mẫu Số lượng mẫu (cái) Số lượng đơn hàng (mã hàng) % đơn hàng/ mẫu 1 Denim 500 38 8% 1066 135 13% 820 177 22% 2 Kaki 140 76 54% 113 51 45% 159 90 57% 3 Bảo hộ lao động 20 14 70% 5 3 60% 1 1 100% Tổng 660 128 19% 1184 189 16% 980 268 27%
Nguồn: P. Kinh doanh – Cơng ty CP May Sài Gịn 3
Bảng 2.7: Doanh thu dự kiến của Sài Gòn 3
Nguồn: Phòng kinh doanh – Cơng ty Cổ phần May Sài Gịn 3
Số liệu từ bảng 2.6 và 2.7 cho thấy, năm 2013 là năm khởi đầu cho Sài Gòn 3 xuất khẩu denim sangthị trường Mỹ. Trước đây, thị trường chủ lực của Sài Gòn 3 là Nhật Bản và chủ yếu sản xuất mặt hàng kaki. Đối với thị trường Mỹ, Sài Gòn 3 còn nhiều hạn chế, chủ yếu học hỏi khách hàng, phát triển mẫu mã theo yêu cầu khách hàng đưa xuống nên khơng có sự sáng tạo, đơn hàng vì thế cũng khơng nhiều và khách hàng vẫn cịn rất cẩn thận, chỉ cho làm đơn hàng “Test” để giữ mối quan hệ. Tuy nhiên, đến năm 2014, khi phịng R&D được phát triển, cơng ty cũng tập trung phát triển mặt hàng denim, tập trung cả về tài chính và nhân lực khiến cho mẫu mã tăng vọt và đơn hàng cũng nhiều hơn trước, phù hợp với thị hiếu của người tiêu
STT Sản phẩm KH2013 TH2013 KH2014 TH2014 KH2015 TH2015 KH2016 KH2017 1 Denim 475 552.48 700 903.57 850 891.60 935 1075 2 Kaki 950 1104.97 750 341.35 340 453.36 374 430 3 Bảo hộ lao động 175 203.55 50 20.08 10 5.04 11 13 Tổng 1600 1861 1500 1265 1200 1350 1320 1518
dùng. Hiện nay, mặt hàng denim đã tạm đi vào ổn định với những đơn hàng lớn và thu về lợi nhuận tăng trưởng mạnh.
2.2.3. Phương diện quá trình kinh doanh nội bộ Quản lý Nguyên phụ liệu đầu vào Quản lý Nguyên phụ liệu đầu vào
Công ty thực hiện theo “hệ thống kéo”, có nghĩa là khách hàng gửi đơn đặt hàng rồi mới tiến hành mua ngun phụ liệu sản xuất. Chính vì thế, ngun phụ liệu tồn kho là rất ít. Tuy nhiên, thỉnh thoảng có đơn hàng bị hủy bởi khách hàng do doanh số bán không đạt như mong muốn nhưng nguyên phụ liệu đã đặt về nhà máy nên không thể trả lại nhà cung cấp và phải quản lý số nguyên phụ liệu này để dự trữ cho những đơn hàng tiếp theo của khách hàng hoặc hủy bỏ nếu không thể sử dụng được nữa. (xem bảng 2.8 và 2.9)
Bảng 2.8: Số lượng Nguyên phụ liệu tồn kho tại May Sài Gòn 3
STT MẶT HÀNG 2013 2014 2015
1 Nguyên liệu (mét) 718 14,750 481
2 Phụ liệu (cái) 479,254 826,575 647,884
Nguồn: Phịng kế hoạch – Cơng ty Cổ phần May Sài Gòn 3
Bảng 2.9: Dự kiến Nguyên phụ liệu tại May Sài Gòn 3
STT MẶT HÀNG
2015 2016 2017
Nhập khẩu Nội địa Nhập khẩu Nội địa Nhập khẩu Nội địa
1 Nguyên liệu
(mét)
6,278,114 1,596,386 6,905,925 1,756,024 7,941,814 2,019,428
2 Phụ liệu (cái) 67,265,507 17,104,135 73,992,057 18,814,548 85,090,866 21,636,730
Nguồn: Phòng kế hoạch – Cơng ty Cổ phần May Sài Gịn 3
Quản lý sản xuất
Chịu trách nhiệm chính trong khâu sản xuất thuộc về các xí nghiệp. Mỗi xí nghiệp theo lịch xếp chuyền và kế hoạch từ Phòng Kế hoạch ban hành, tự tạo lịch lên chuyền riêng của xí nghiệp và báo cáo cho các bộ phận có liên quan hàng ngày về tiến độ thực hiện. Bộ phận sản xuất được đánh giá dựa trên số lượng đơn hàng
khách hàng yêu cầu, số lượng đơn hàng sản xuất và số lượng đơn hàng thực giao. (xem bảng 2.10).
Bảng 2.10: Bảng theo dõi số lượng đơn hàng của May Sài Gòn 3
STT Danh mục 2013 2014 2015
1 Số lượng yêu cầu từ khách hàng (cái)
9,625,300 7,312,980 10,040,133
2 Số lượng thực cắt (cái) 10,106,565 7,605,499 10,341,336
3 Số lượng thực giao (cái) 9,629,885 7,530,197 10,188,509
Nguồn: Phịng kinh doanh – Cơng ty Cổ phần May Sài Gòn 3
Quản lý Nhà cung cấp
Hầu hết các nhà cung cấp được chỉ định từ khách hàng. Một số phụ liệu không quan trọng sẽ được tự phát triển như nhãn ID, Nhãn thẻ bài, nhãn treo,… Vì thế, việc quản lý nhà cung cấp là rất khó khăn. Tất cả các q trình thương lượng và kí kết hợp đồng mua hàng đã được khách hàng làm việc với nhà cung cấp, Sài Gòn 3 chỉ gửi lại đơn hàng xác nhận nhận hàng và thanh tốn. Do đó, Sài Gịn 3 rất khó khăn trong việc thương lượng với nhà cung cấp về điều khoản thanh toán, các dịch vụ đi kèm và giá cả. Thêm vào đó, Sài Gịn 3 thực hiện theo quy trình ISO 9008- 2001 cho nên bắt buộc phải đánh giá nhà cung ứng hàng năm. Trong những đợt đánh giá thường niên này, nhiều nhà cung ứng có chất lượng dịch vụ khơng đạt u cầu của Sài Gòn 3, tuy nhiên, họ đã được khách hàng chỉ định và bắt buộc phải đặt hàng nên Sài Gịn 3 phải chấp nhận thơng qua nhà cung cấp này mặc dù trong đánh giá đã bị loại.
Quản trị khách hàng
Hiện tại công ty chưa có phần mềm quản lý khách hàng, chủ yếu do trưởng phòng kinh doanh chủ động liên lạc và tạo mối quan hệ với khách hàng. Với đặc thù của ngành may mặc là khách hàng không nhiều, chủ yếu làm việc khi khách hàng đã xác nhận đơn hàng nên trọng tâm đã được tập trung trong khâu sản xuất sản phẩm. Hơn nữa, năng lực của Sài Gịn 3 hiện chỉ có thể đáp ứng nhu cầu của các khách hàng hiện tại và đôi khi không đủ năng lực để nhận thêm đơn hàng. Chính vì thế, việc tìm kiếm khách hàng mới vẫn chưa được đầu tư đúng mức.
Quản trị đổi mới
Cơng ty chưa có các thước đo để quản trị đổi mới, xuất phát từ việc công ty đi lên từ một doanh nghiệp nhà nước, khá thụ động trong việc nắm bắt những xu hướng mới và ngại thay đổi. Điều này làm cơng ty trở nên “ù lì” trong việc nắm bắt những thông tin kinh tế mới, những thông tin trong ngành cho cán bộ công nhân viên để họ có thể nâng cao kiến thức, thay đổi tư duy hay những xu hướng thời trang mới trên thị trường mà liên quan trực tiếp đến phát triển sản phẩm và theo dõi đơn hàng. Năm 2014, Tổng giám đốc đã cải tiến sản xuất bằng cách áp dụng chương trình LEAN bao gồm 5S trong sản xuất và sử dụng phần mềm ERP quản lý đơn hàng. Tuy nhiên, do chưa có sự chuẩn bị về tâm lý cho cơng nhân viên nên dự án này đã bị phá sản và Tổng Giám đốc cũng bị thay thế bởi một người khác.
Quản trị các hoạt động xã hội
Công ty luôn chú trọng đến việc bảo vệ môi trường sống xung quanh bằng cách lắp đặt hệ thống xử lý nước thải, quy trình chế biến an tồn trong nhà bếp, khơng xả rác bừa bãi và tiết kiệm nguồn nhiên liệu bảo vệ trái đất. Bên cạnh đó, cơng ty ln chăm lo đến đời sống tinh thần của tồn thể cơng nhân viên bằng việc thường xun tổ chức các buổi hoạt động ngoại khóa, liên hoan, sinh nhật cho nhân viên cơng ty, các hoạt động đồn hội được phát huy tối đa và khuyến khích nhân viên năng nổ, u thích mơi trường làm việc và thể hiện sự gắn kết.
2.2.4. Phương diện đào tạo và phát triển
Yếu tố con người: con người luôn được công ty chú trọng nhằm nâng cao hiệu
suất làm việc cũng như đời sống của cơng nhân viên. Đó là các chương trình thi đua gia tăng sản xuất, giảm tỉ lệ hàng phế và các hoạt động vui chơi nhằm nâng cao đời sống tinh thần cho tồn bộ cơng nhân viên của cơng ty. Tuy nhiên, chỉ số được đánh giá duy nhất đối với yếu tố con người mà cơng ty đưa ra đó là tiền lương bình quân trên đầu người của cơng nhân viên. Tuy nhiên, con số trung bình này có sự chênh lệch rất lớn giữa công nhân viên và các nhà điều hành. Thực tế là công nhân viên khơng thể đạt được con số trung bình như đã báo cáo hàng năm (năm 2015 là 9 triệu đồng/ người).
Công ty không chú trọng đến đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, chủ yếu học tập qua công việc hàng ngày và xử lý các phát sinh, dựa vào kinh nghiệm của nhân viên là chủ yếu.
Yếu tố về công nghệ: công ty chưa chú trọng đến yếu tố này, khơng có tiêu chí
đánh giá nào về các hoạt động công nghệ đã được sắp xếp, chủ yếu sử dụng nguồn sẵn có của cơng ty và chưa muốn thay đổi.
Yếu tố văn hóa: tuy chưa có tiêu chí đo lường cho mục tiêu này nhưng những
gì được thể hiện trong cơng ty đã tạo cho công nhân viên một môi trường làm việc thoải mái, tự tin trong cơng việc và giúp đỡ lẫn nhau hồn thành nhiệm vụ, cho dù đó có phải là nhân viên mới hay khơng. Điều này tạo cho Sài Gòn 3 một nét đặc trưng khiến cho công nhân viên luôn nhớ về mái nhà thứ hai của mình. Và minh chứng cho điều này, đội ngũ nhân viên Sài Gòn 3 phần lớn là những người lớn tuổi, có nhiều kinh nghiệm và đã làm việc ở công ty từ những năm công ty mới bắt đầu đi vào hoạt động.
2.3. Thực trạng các điều kiện triển khai BSC tại công ty cổ phần may Sài Gòn 3 Gòn 3
- Chiến lược: Sài Gịn 3 đã có những định hướng và chiến lược rõ ràng nhằm phát triển thị trường may mặc trong và ngòai nước (tập trung chủ yếu vào thị trường Nhật Bản). Tuy nhiên, những chiến lược này triển khai chủ yếu dựa trên kinh nghiệm điều hành của hội đồng quản trị và đo lường bằng các chỉ tiêu tài chính, chưa có một hệ thống đo lường nào cho các chỉ tiêu phi tài chính.
- Sự bảo trợ: ban điều hành là người hiểu rõ nhất vai trò và ý nghĩa của Thẻ điểm cân bằng đối với sự phát triển của cơng ty, chính vì thế, ban điều hành là người đề xuất phát triển hệ thống BSC cho các hoạt động của công ty. Tuy nhiên, để thực hiện được BSC cần phải có thêm sự hiểu