Khía cạnh Mục tiêu VỊNG 1 VỊNG 2 Sự đồng nhất qi Ghi chú GTTB (qi) ĐLC (Q) GTTB (qi) ĐLC (Q) Tài chính
Tăng doanh thu 3.86 0.900 4.57 0.535 18.43% Chấp nhận Tăng lợi nhuận/ Doanh
thu 4.57 0.535 4.86 0.378 6.28% Chấp nhận
Quản lý chi phí hiệu quả 3.71 0.951 4.00 0.577 7.82% Chấp nhận Tăng hiệu quả sử dụng
vốn 3.71 0.756 4.57 0.535 23.22% Chấp nhận Khách hàng Thu hút khách hàng mới 3.71 1.113 3.86 0.378 3.97% Chấp nhận Đảm bảo chất lượng 4.43 0.787 4.43 0.535 0.00% Chấp nhận Đa dạng sản phẩm, dịch vụ 3.57 1.272 3.71 0.488 4.04% Chấp nhận Hội nhập với khách hàng 4 0.000 4.00 0.000 0.00% Chấp nhận Quảng bá hình ảnh 3 0.816 3.00 0.816 0.00% Loại bỏ Quy trình kinh doanh nội bộ Phản ứng nhanh các yêu cầu của khách hàng 4.71 0.488 4.71 0.488 0.09% Chấp nhận Mở rộng sản xuất thêm các ngành, cấp ngành mới 3.14 1.215 3.14 1.215 0.09% Loại bỏ Gia tăng sản lượng 3.71 0.951 4.00 0.816 7.82% Chấp nhận Quản lý và điều hành
sản xuất hiệu quả Na Na 3.71 0.488 Na
Tưong tác, hỗ trợ khách hàng tại văn phòng của
họ 2.86 0.900 2.86 0.900 -0.10%
Loại bỏ Cải thiện chất lượng
dịch vụ 3.71 0.756 3.86 0.378 3.97% Chấp nhận An toàn, chống cháy nổ 3.86 0.900 4.00 0.816 3.63% Chấp nhận Nâng cấp hệ thống xử lý nước thải 3.57 0.787 3.86 0.690 8.04% Chấp nhận Học hỏi và phát triển
Tăng sự hài lòng của
nhân viên 5 0.000 5.00 0.000 0.00% Chấp nhận
Văn hóa chuyên nghiệp 3.86 0.690 3.86 0.690 0.00% Chấp nhận Đổi mới Phương pháp
làm việc 3.71 0.756 3.86 0.690 3.97% Chấp nhận
Giúp nhân viên trau dồi chun mơn, hịan thiện bản thân, nâng cao chất lượng cuộc sống 3.71 0.756 3.71 0.756 0.12% Chấp nhận Gắn kết mối quan hệ đồng nghiệp và gắn kết với công ty Na Na 4.29 0.488 Na
(Nguồn: Nghiên cứu của tác giả) Hình 3-1: Bản đồ chiến lược của CTCP May Sài Gòn 3
Bảng 3.3: Hệ thống các KPI đo lường các mục tiêu chiến lược của May SG3
Khía cạnh Mục tiêu Mã số Thước đo (KPI)
Tài chính
Tăng doanh thu
TC1 Doanh thu
TC2 Tốc độ tăng Doanh thu
Tăng lợi nhuận/ Doanh thu
TC3 ROE (LNST/ VCSH)
TC4 Tỉ suất lợi nhuận sau thuế/ Doanh thu
Quản lý chi phí hiệu quả
TC5 Tỉ lệ chi phí khơng phù hợp/ tổng chi phí TC6 Tỉ lệ CP bán hàng, CP quản lý/ tổng chi phí
Tăng hiệu quả sử dụng vốn
TC7 Tỉ lệ hoàn vốn đầu tư (ROI) TC8 Tỉ suất lợi nhuận trên vốn vay
Khách hàng
Thu hút khách hàng mới
KH1 Số lượng khách hàng mới
KH2 Tỷ trọng Doanh thu từ khách hàng mới Đảm bảo chất lượng KH3 Số lần khiếu nại của khách hàng về chất
lượng sản phẩm Đa dạng sản phẩm, dịch vụ
KH4 Số lượng sản phẩm khác (ngoài quần jeans và kaki)
KH5 Tỷ lệ Doanh thu sản phẩm khác (ngoài quần jeans và kaki)/ tổng Doanh thu
Hội nhập với khách hàng
KH6 Số đơn hàng hợp tác với khách hàng KH7 % chi phí tiết kiệm từ liên doanh, liên kết
với khách hàng
KH8 Điểm lợi nhuận của khách hàng sau khi hội nhập
Quy trình kinh doanh
nội bộ
Phản ứng nhanh các yêu
cầu của khách hàng Q1 Tỷ lệ giải quyết vấn đề ngay từ lần gọi đầu tiên Gia tăng sản lượng
Q2 Tốc độ tăng tổng sản lượng
Q3 Sản lượng sản xuất/ tổng sản lượng đơn hàng nhận được
Quản lý và điều hành sản xuất hiệu quả
Q4 Năng suất lao động/ ngày Q5 Tỷ lệ hàng đạt chất lượng/ ngày Cải thiện chất lượng
dịch vụ
Q6 Tỷ lệ đơn hàng được giao đúng hạn Q7 Tỷ lệ khách hàng hài lòng với nhân viên
chăm sóc khách hàng
An tồn, chống cháy nổ Q8 Số lượng tai nạn lao động trong năm Q9 Số trường hợp cháy nổ xảy ra Nâng cấp hệ thống xử lý
nước thải Q10
Tỷ lệ giảm thiểu lượng nước thải trực tiếp ra môi trường
Học hỏi và phát triển
Tăng sự hài lòng của nhân
viên H1
Tỷ lệ nhân viên hài lịng với mơi trường làm việc của cơng ty
Văn hóa chuyên nghiệp
H2 Tỷ lệ khách hàng đánh giá cơng ty có văn hố chun nghiệp
H3 Tỷ lệ nhân viên đánh giá cơng ty có mơi trường làm việc chuyên nghiệp
Đổi mới Phương pháp
làm việc H4 Số giờ tăng ca của mỗi nhân viên
Giúp nhân viên trau dồi chun mơn, hịan thiện bản thân, nâng cao chất
lượng cuộc sống
H5 Tỉ lệ nhân viên được đào tạo H6 Số lớp đào tạo/ năm
H7 Tiền lương bình quân
H9 Tỷ lệ nhân viên hài lòng với hệ thống lương, thưởng của công ty
Gắn kết mối quan hệ đồng nghiệp và gắn kết
với công ty
H10 Tỷ lệ nhân viên thôi việc
H11
Số lượng các chương trình hỗ trợ gắn kết nhân viên (team building, du lịch hàng năm,…)
H12 Mức độ cam kết của nhân viên
H13 Thời gian trung bình một nhân viên làm việc cho cơng ty
Nguồn: nghiên cứu của tác giả
3.2.6. Xác định sự đồng thuận của các chuyên gia đối với hệ thống KPI bằng Phương pháp Delphi. Phương pháp Delphi.
Nguyên tắc đồng thuận:
Áp dụng theo nguyên tắc của Chu và Hwang (2007) như đã đề cập ở mục 3.2.3.
Các vòng khảo sát Delphi.
Delphi vòng 1:
Cuộc khảo sát được thực hiện với các chuyên gia là Ban quản trị cấp cao của May Sài Gòn 3 (danh sách chuyên gia được đính ở phần phụ lục 1). Cuộc khảo sát diễn ra từ ngày 01/12/2016 đến 05/12/2016 tại trụ sở chính của May Sài Gịn 3 (40/32 Quốc lộ 13 cũ, phường Hiệp Bình Phước, quận Thủ Đức, Thành phố Hồ Chí Minh).
7 Bảng câu hỏi khảo sát (xem phụ lục 4) đã được gửi đến 7 chuyên gia. Các chuyên gia được yêu cầu đánh giá mức độ quan trọng của từng thước đo trên Thẻ điểm theo thang đo từ 1 – 5. Với nguyên tắc phân loại: 1 – Khơng quan trọng; 2 – Ít quan trọng; 3 – Quan trọng; 4 – Khá quan trọng; 5 – Rất quan trọng.
Kết quả khảo sát vòng 1:
7/7 chuyên gia hồn thành trả lời bảng khảo sát, có 32/39 thước đo có giá trị trung bình ≥ 3.5 điểmvà 7/39 thước đo có giá trị trung bình ≤ 3.5 điểm. Khơng có thước đo mới nào được thêm vào bởi các chuyên gia. (Xem bảng 3.4).
Vòng khảo sát thứ 2 được thực hiện từ ngày 9/12/2016 đến ngày 14/12/2016. Những người trả lời bảng khảo sát vẫn là 7 chuyên gia như trong vòng khảo sát đầu tiên. Bảng câu hỏi khảo sát của vòng 2 được thiết kế như trong Phụ Lục 5.
Kết quả khảo sát vòng 2:
7/7 chun gia hồn thành bảng khảo sát. Có 36/39 thước đo có giá trị trung bình lớn hơn 3.5 điểm; có 3/39 thước đo có giá trị trung bình nhỏ hơn 3.5 điểm. Khơng có thước đo được đề xuất thêm vào. Kết quả khảo sát của vòng 2 như trong bảng 3.4 bên dưới.
Như vậy, kết thúc vịng khảo sát 2 có tổng số 35 thước đo đạt được sự đồng thuận (trong đó có 32 thước đo được chấp nhận, 3 thước đo bị loại bỏ đó là “Số đơn hàng hợp tác với khách hàng” và “Điểm hội nhập của khách hàng sau khi hội nhập” và “Thời gian trung bình một nhân viên làm việc cho công ty”), có 4/39 thước đo chưa đạt được sự đồng thuận. Chính vì thế, chúng ta tiếp tục khảo sát vòng 3.
Delphi vòng 3
Vòng khảo sát thứ 3 được thực hiện từ ngày 20/12/2016 đến ngày 22/12/2016. Những người trả lời bảng khảo sát vẫn là 7 thành viên như trong vòng khảo sát đầu tiên. Bảng khảo sát của vòng 3 đựơc thiết kế như trong Phụ Lục 6.
Kết quả khảo sát Vịng 3:
Có 7/7 chun gia hồn thành bảng khảo sát. Có 36/39 thước đo có giá trị trung bình lớn hơn 3.5 điểm và 3/39 thước đo có giá trị trung bình nhỏ hơn 3.5 điểm. Khơng có thước đo được đề xuất thêm vào. Kết quả khảo sát của vòng 3 như trong bảng 3.4 bên dưới.
Kết luận:
Sau khi khảo sát Vòng 3, tất cả các thước đo 39/39 đều đạt được sự đồng thuận của các chuyên gia theo nguyên tắc Chu & Hwang (2008), trong đó, có 36/39 thước đo được chấp nhận và 3/39 thước đo bị loại bỏ. Kết quả khảo sát ở 3 vòng được tổng hợp như trong bảng 3.4 bên dưới.
Bảng 3.4: Kết quả khảo sát đánh giá các thước đo trong thẻ điểm cân bằng của SG3
Me an (qi) Q Me an (qi) Q Me an (qi) Q V2/ V1 V3/V2
Doanh thu 4.43 0.53 4.57 0.53 4.57 0.53 3.23% 0.00%
Tốc độ tăng Doanh thu 5.00 0.00 5.00 0.00 5.00 0.00 0.00% 0.00%
ROE (LNST/ VCSH) 3.57 0.53 4.00 1.00 4.00 1.00 12.00% 0.00%
Tỉ suất lợi nhuận sau thuế/
Doanh thu 4.86 0.38 4.71 0.49 4.71 0.49 -2.94% 0.00%
Tỉ lệ chi phí khơng phù hợp/
tổng chi phí 5.00 0.00 5.00 0.00 5.00 0.00 0.00% 0.00%
Tỉ lệ CP bán hàng, CP quản lý/
tổng chi phí 3.43 0.53 3.57 0.53 3.71 0.49 4.17% 4.00%
Tỉ lệ hoàn vốn đầu tư (ROI) 3.71 0.49 3.86 0.69 4.00 0.58 3.85% 3.70%
Tỉ suất lợi nhuận trên vốn vay 3.71 0.95 3.86 1.07 4.00 1.00 3.85% 3.70%
Số lượng khách hàng mới 4.57 0.53 4.71 0.49 4.86 0.38 3.13% 3.03%
Tỷ trọng Doanh thu từ khách
hàng mới 5.00 0.00 5.00 0.00 5.00 0.00 0.00% 0.00%
Đảm bảo chất lượng
Số lần khiếu nại của khách
hàng về chất lượng sản phẩm 3.57 0.79 3.86 0.90 3.71 0.76 8.00% -3.70%
Số lượng sản phẩm khác (ngoài
quần jeans và kaki) 3.29 0.49 3.71 0.95 3.86 1.07 13.04% 3.85%
Tỷ lệ Doanh thu sản phẩm khác (ngoài quần jeans và kaki)/ tổng Doanh thu
3.43 0.53 3.57 0.79 3.71 0.95 4.17% 4.00%
Số đơn hàng hợp tác với khách
hàng 3.43 0.53 3.29 0.49 3.14 0.38 -4.17% -4.35%
% chi phí tiết kiệm từ liên
doanh, liên kết với khách hàng 3.71 0.49 3.86 0.38 4.00 0.58 3.85% 3.70%
Vòng 1 Vòng 2 Vòng 3 Thay đổi qi Khách hàng Thu hút khách hàng mới Đa dạng sản phẩm, dịch vụ Hội nhập với khách hàng Khía
cạnh Mục tiêu Thước đo (KPI)
Tài chính
Tăng doanh thu Tăng lợi nhuận/
Doanh thu
Quản lý chi phí hiệu quả Tăng hiệu quả sử
Me an (qi) Q Me an (qi) Q Me an (qi) Q V2/ V1 V3/V2
Điểm lợi nhuận của khách hàng
sau khi hội nhập 3.43 0.53 3.43 0.53 3.29 0.49 0.00% -4.17%
Phản ứng nhanh các yêu cầu của khách hàng
Tỷ lệ giải quyết vấn đề ngay từ
lần gọi đầu tiên 4.57 0.53 4.57 0.53 4.57 0.53 0.00% 0.00%
Tốc độ tăng tổng sản lượng 4.00 0.00 4.00 0.00 4.00 0.00 0.00% 0.00%
Sản lượng sản xuất/ tổng sản
lượng đơn hàng nhận được 4.86 0.38 4.86 0.38 5.00 0.00 0.00% 2.94%
Năng suất lao động/ ngày 5.00 0.00 5.00 0.00 5.00 0.00 0.00% 0.00%
Tỷ lệ hàng đạt chất lượng/
ngày 5.00 0.00 5.00 0.00 5.00 0.00 0.00% 0.00%
Tỷ lệ đơn hàng được giao đúng
hạn 5.00 0.00 5.00 0.00 5.00 0.00 0.00% 0.00%
Tỷ lệ khách hàng hài lòng với
nhân viên chăm sóc khách 4.29 0.49 4.14 0.69 4.29 0.76 -3.33% 3.45%
Số lượng tai nạn lao động trong
năm 5.00 0.00 5.00 0.00 5.00 0.00 0.00% 0.00%
Số trường hợp cháy nổ xảy ra 4.14 0.38 4.00 0.58 4.14 0.38 -3.45% 3.57%
Nâng cấp hệ thống xử lý nước thải
Tỷ lệ giảm thiểu lượng nước
thải trực tiếp ra môi trường 3.57 0.53 3.71 0.49 4.00 0.58 4.00% 7.69%
Tăng sự hài lòng của
nhân viên Tỷ lệ nhân viên hài lịng 3.71 0.76 3.86 1.07 3.86 1.07 3.85% 0.00%
Văn hóa chun nghiệp
Tỷ lệ khách hàng đánh giá cơng ty có văn hố chun nghiệp
4.57 0.53 4.57 0.53 4.71 0.49 0.00% 3.13%
Vòng 1 Vòng 2 Vòng 3 Thay đổi qi
Cải thiện chất lượng dịch vụ Khách hàng Hội nhập với khách hàng Quy trình kinh doanh nội bộ
Gia tăng sản lượng Quản lý và điều hành
sản xuất hiệu quả
An toàn, chống cháy nổ
Học hỏi và phát
triển Khía
Me an (qi) Q Me an (qi) Q Me an (qi) Q V2/ V1 V3/V2
Văn hóa chuyên nghiệp
Tỷ lệ nhân viên đánh giá cơng ty có mơi trường làm việc chuyên nghiệp
3.71 0.49 3.57 0.79 3.71 0.95 -3.85% 4.00%
Đổi mới Phương pháp làm việc
Số giờ tăng ca của mỗi nhân
viên 4.57 0.53 4.43 0.53 4.57 0.53 -3.12% 3.23%
Số nhân viên được đào tạo 3.43 0.53 3.57 0.53 3.57 0.53 4.17% 0.00%
Số lớp đào tạo/ năm 3.57 0.79 3.86 1.07 4.00 1.00 8.00% 3.70%
Tiền lương bình quân 5.00 0.00 5.00 0.00 5.00 0.00 0.00% 0.00%
Tốc độ tăng tiền lương bình
quân 4.29 0.49 4.43 0.53 4.57 0.53 3.33% 3.23%
Số lượng nhân viên hài lòng với hệ thống lương, thưởng của công ty
4.86 0.38 4.71 0.49 4.71 0.49 -2.94% 0.00%
Tỷ lệ nhân viên thôi việc 4.00 0.00 3.86 0.69 3.86 0.69 -3.57% 0.00%
Số lượng các chương trình hỗ trợ gắn kết nhân viên (team building, du lịch hàng năm,…)
3.86 0.90 4.00 0.82 4.00 0.82 3.70% 0.00%
Mức độ cam kết của nhân viên 3.71 0.76 3.57 0.79 3.57 0.79 -3.85% 0.00%
Thời gian trung bình một nhân
viên làm việc cho công ty 3.43 0.53 3.29 0.49 3.29 0.49 -4.17% 0.00%
Vòng 1 Vòng 2 Vòng 3 Thay đổi qi
Giúp nhân viên trau dồi chun mơn, hịan thiện bản thân, nâng cao chất
lượng cuộc sống Gắn kết mối quan hệ đồng nghiệp và gắn kết với công ty Học hỏi và phát triển Khía
cạnh Mục tiêu Thước đo (KPI)
Nguồn: Kết quả khảo sát của tác giả
Ghi chú: “Mean (qi)” là điểm đánh giá trung bình thước đo thứ i. “Q” là độ lệch chuẩn. “Thay đổi (qi)”là tỷ lệ các chuyên gia thay đổi ý kiến đánh giá. “V2/V1” là vòng 2 so với vòng 1. “V3/V2” là vòng 3 so vớivịng 2.
3.2.7. Tính trọng số, đề xuất chỉ tiêu và các chương trình hành động (sáng kiến) cho thẻ điểm: kiến) cho thẻ điểm:
Hệ thống KPI đạt được sự đồng thuận của các chuyên gia tổng cộng có 36 thước đo. Các thước đo này sẽ được chi tiết thành các chỉ tiêu và trọng số cụ thể.
Chỉ tiêu của từng KPI: xây dựng chỉ tiêu cho từng KPI dựa trên mục tiêu
chiến lược của May Sài Gịn 3 (xem mục 2.2.1). Ngồi ra có một số chỉ tiêu là do đề xuất theo ý kiến chủ quan của tác giả (căn cứ vào định hướng phát triển, lịch sử kinh doanh, tiềm năng của Công ty), tuân thủ theo nguyên tắc SMART:
S – Specific: cụ thể, dễ hiểu. M – Measurable: đo lường được. A – Achievable: có thách thức R – Relistics: thực tế
T – Timebound: có thời hạn. Trọng số của từng khía cạnh:
Trọng số mỗi khía cạnh = GTTBkhía cạnh/ GTTB4 khía cạnh
Trong đó: - GTTBkhía cạnh = Tống GTTB của các mục tiêu trong khía cạnh đó. GTTB4 khía cạnh = GTTBtài chính + GTTBkhách hàng + GTTBquy trình nội bộ + GTTBhọc hỏi & phát triển.
Trọng số của từng KPI:
Trọng số của từng KPI được tác giả tính tốn dựa trên điểm đánh giá của các chuyên gia đối với KPI đó.
Trọng số của KPI = GTTBKPI/ GTTBkhía cạnh
Trong đó: -GTTBKPI: là điểm đánh giá trung bình của 7 chuyên gia (ở vòng khảo sát cuối cùng của KPI) đối với KPI đó.
- GTTBkhía cạnh : Tổng điểm đánh giá trung bình của 7 chuyên gia cho khía cạnh đó.
(Trọng số của từng khía cạnh và của các KPI được tính tốn chi tiết ở phần Phụ lục 7).
Chương trình hành động (sáng kiến): là các đề xuất dựa trên tình hình thực tế,
khả năng của Cơng ty từ đó giúp Cơng ty định hướng các hoạt động cần tập trung thực hiện để đạt được các mục tiêu chiến lược. Trong từng mục tiêu, các sáng kiến được đề xuất, ngoại trừ các mục tiêu ở khía cạnh tài chính.
3.2.8. Thẻ điểm cân bằng cấp cơng ty của May Sài Gịn 3
Thẻ điểm cân bằng của May Sài Gòn 3 là tập hợp của các mục tiêu ở 4 khía cạnh (tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, học hỏi & phát triển), các thước đo (KPI) để đo lường các mục tiêu, chỉ tiêu và trọng số của từng KPI, các chương trình hành động đã được xây dựng. (xem bảng 3.5)
Bảng 3.5: Thẻ điểm cân bằng (cấp Cơng ty) của May Sài Gịn 3 Viễn
cảnh Mục tiêu Mã số Thước đo - KPI
Trọng số Chỉ tiêu Chương trình hành động TÀI CHÍNH 22.4% Tăng doanh thu TC1 Doanh thu 13.1% 1.500 tỷ đồng TC2 Tốc độ tăng Doanh thu 14.3% 11.1% Tăng lợi
nhuận/ Doanh thu
TC3 ROE (LNST/ VCSH) 11.4% 17.2%
TC4
Tỉ suất lợi nhuận sau
thuế/ Doanh thu 13.5% 6.5%
Quản lý chi phí hiệu quả TC5