Các khoản phụ cấp hiện tại đối với vị trí giao dịch
viên Đề xuất Loại phụ cấp Mức phụ cấp/người/tháng (VNĐ) Mức phụ cấp/người/tháng (VNĐ) Phụ cấp độc hại 300.000 400.000 Phụ cấp xăng xe 0 300.000
Phụ cấp cước điện thoại di động 0 200.000
Cơng tác phí (nếu đi cơng tác) 200.000/người/ngày 300.000/người/ngày
(Nguồn: Tác giả đề xuất)
Tính khả thi của giải pháp
Chi phí thực hiện, khả năng triển khai, thời gian triển khai
Tính khả thi của giải pháp này sẽ phụ thuộc vào giải pháp thay đổi Quy chế lương được tác giả trình bày tại mục 4.2.1.2 nêu trên. Do vậy tồn bộ chi phí thực hiện, khả năng triển khai, thời gian triển khai sẽ tuân theo nội dung giải pháp tại mục 4.2.1.2 nêu trên.
4.2.2. Giải pháp tạo động lực làm việc thông qua yếu tố được công nhận đầy đủ những việc đã làm những việc đã làm
4.2.2.1. Giải pháp tạo động lực làm việc cho nhân viên giao dịch thơng qua việc hồn thiện xây dựng, đánh giá KPIs
Nội dung giải pháp
Hiện tại KPIs đã và đang được Ngân hàng VietinBank áp dụng đối với toàn hệ thống của VietinBank, việc áp dụng KPIs đã và đang phát huy được hiệu quả trong công tác quản lý. Tuy nhiên bên cạnh những ưu điểm của phương pháp quản trị này vẫn còn một số hạn chế, do vậy tác giả đưa ra một số nội dung nhằm hoàn thiện KPIs đối với VietinBank như sau:
- Định kỳ, bộ phận nhân sự tiến hành rà sốt tồn bộ các vị trí chức danh để cập nhật, điều chỉnh kịp thời KPIs cho từng vị trí chức danh đó, đảm bảo phải đồng bộ giữa bảng mô tả công việc và KPIs đối với từng vị trí chức danh. Đảm bảo KPIs được rõ ràng, khoa học.
- Xây dựng cách thức đánh giá hiệu quả công việc và hệ thống KPIs mới cho toàn hàng, quản lý theo mục tiêu.
- Áp dụng đánh giá năng lực theo tiêu chí trong khung năng lực cốt lõi và khung năng lực chuyên môn vào công tác đánh giá hiệu quả công việc, đảm bảo thu hút và giữ chân nhân tài, tạo động lực cho nhân viên.
- Thường xuyên tổ chức đào tạo cho đội ngũ đánh giá (cấp quản lý từ Trưởng phòng trở lên) để đảm bảo việc triển khai, đánh giá KPIs được
công tâm và khoa học.
Tính khả thi của giải pháp Chi phí thực hiện:
KPIs đã được VietinBank xây dựng và áp dụng và giao cho Nhân sự có trách nhiệm triển khai áp dụng, do vậy nội dung này nằm trong phần việc của Nhân sự nên sẽ khơng tốn chi phí thực hiện.
Khả năng thực hiện:
Tồn hệ thống đã được triển khai, đào tạo nên việc thực hiện hồn tồn có thể thực hiện tốt.
Thời gian triển khai: Định kỳ sau mỗi lần đánh giá.
4.2.2.2. Giải pháp tạo động lực làm việc cho nhân viên giao dịch thông qua việc ghi nhận kết quả thực hiện cơng việc bằng các hình thức khen thưởng
Nội dung giải pháp
Mục đích cuối cùng của việc áp dụng KPIs và xây dựng mục tiêu và đánh giá kết quả thực hiện công việc của các vị trí chức danh cơng việc trong từng giai đoạn nhất định, giai đoạn đánh giá này do Ngân hàng quy định để phù hợp với đặc thù, phù hợp với hoạt động của tồn Ngân hàng. Mục đích cuối cùng của kết quả này nhằm mục đích hồn thiện quy trình làm việc, nâng cao năng lực làm việc cho người lao động và là cơ sở để đề xuất thưởng, tăng lương, thăng tiến…
Để tạo thêm động lực cho người lao động VietinBank nói chung và nhân viên giao dịch nói riêng, tác giả đề xuất giải pháp như sau:
- Thực hiện việc tuyên dương người lao động tiêu biểu định kỳ (Có thể theo tuần, theo tháng, quý, năm), Số tiền khen thưởng sẽ được trích từ Quỹ khen thưởng của mỗi Chi nhánh VietinBank.
- Đưa ra các mức thưởng nhằm khích lệ tinh thần làm việc của nhân viên. Tùy quỹ khen thưởng tại các Chi nhánh VietinBank nhiều hay ít mà Hội đồng thi đua khen thưởng Chi nhánh VietinBank sẽ cân đối mức thưởng
cho phù hợp.
- Đề xuất các mức thưởng cho các sáng kiến, giải pháp trong công việc; Tác giả đề xuất thưởng 500.000 đồng/sáng kiến và trình Ban lãnh đạo Chi nhánh xem xét áp dụng vào thực tế Chi nhánh, để động viên, khích lệ nhân viên.
- Đa dạng hóa các hình thức tun dương, khen thưởng, đúng người, đúng việc (Ví dụ: thưởng cho cá nhân, tập thể nhận được phản hồi tốt từ khách hàng, thưởng cho các cá nhân trả tiền thừa cho khách hàng…)
Tính khả thi của giải pháp Chi phí thực hiện:
VietinBank là một trong những ngân hàng đứng đầu trong cả nước nên đủ tiềm lực về con người, về tài chính để thực hiện tốt được các hình thức khen thưởng cho người lao động. Chi phí để triển khai sẽ khơng ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của VietinBank, chi phí này sẽ nằm trong việc xây dựng dự tốn chi phí trong phần đề xuất Quy chế lương, khen thưởng được tác giả đề xuất trong phần 4.3.1 nêu trên.
Khả năng thực hiện:
Khi quy chế thi đua, khen thưởng được xây dựng và được ban hành áp dụng cho toàn hệ thống VietinBank, đây sẽ là nguồn động lực lớn để tồn thể người lao động VietinBank nói chung và đội ngũ giao dịch viên nói riêng sẽ nhiệt tình hưởng ứng, tạo thành các phong trào thi đua lao động sáng tạo, thi đua lập thành tích. Tất cả những cống hiến của người lao động sẽ được VietinBank ghi nhận và thể hiện qua các hình thức tuyên dương, thưởng, nâng lương, thăng tiến…, Chính vì vậy tác giả cho rằng tính khả thi của giải pháp rất tốt và có thể triển khai thực hiện.
Thời gian thực hiện:
Thời gian thực hiện tác giả đề xuất sẽ đồng bộ với thời gian triển khai quy chế lương, thưởng đã được tác giả trình bày tại giải pháp về yếu tố Lương.
4.2.3. Giải pháp tạo động lực làm việc thông qua yếu tố thăng tiến và phát triển nghề nghiệp nghề nghiệp
Giải pháp tạo động lực làm việc cho nhân viên giao dịch thơng qua giải pháp hồn thiện công tác đào tạo
Nội dung giải pháp
Hiện tại khi một nhân viên giao dịch mới được VietinBank tuyển dụng sẽ được đào tạo các nghiệp vụ liên quan đến phần việc người lao động đó đảm nhiệm, để nâng cao chất lượng dịch vụ ngân hàng, VietinBank cũng chú trọng đến việc đào tạo cho đội ngũ giao dịch viên là đội ngũ trực tiếp tiếp xúc với khách hàng một số kỹ năng mềm để giúp đội ngũ giao dịch nhanh chóng nắm được nhu cầu và tâm lý khách hàng, hỗ trợ và thực hiện các nghiệp vụ hiệu quả nhất.
Tuy nhiên, đối với đội ngũ giao dịch viên nói riêng do thời gian cho cơng việc chiếm quá nhiều nên thời gian dành cho việc tham gia các khóa đào tạo cịn gặp nhiều khó khăn, chưa kể đến việc tham gia các khóa đào tạo do bản thân tự học hỏi để nâng cao trình độ của bản thân.
Để công tác đào tạo thực sự là động lực giúp đội ngũ giao dịch viên nâng cao được nghiệp vụ, nâng cao được kỹ năng và trang bị cho mình nhiều kiến thức để sẵn sàng đón nhận những cơ hội được thăng tiến, cơ hội được tăng lương…, tác giả đề xuất nội dung giải pháp như sau:
- Ngân hàng khuyến khích người lao động thơng qua việc chi trả một phần hoặc tồn chi phí đối với những trường hợp tự tham gia các chương trình đào tạo thạc sĩ, tiến sĩ… nếu thỏa mãn các điều kiện sau:
o Được xếp loại A trở lên liên tiếp 2 kỳ đánh giá;
o Được khách hàng nhận xét tốt về thái độ, nghiệp vụ hỗ trợ khách hàng;
o Có kết quả trúng tuyển các chương trình đào tạo thạc sĩ, tiến sĩ… của các trường đại học uy tín trong và ngồi nước.
- Áp dụng cơng nghệ thông tin vào việc đánh giá hiệu quả sau đào tạo: Hiện tại việc đánh giá hiệu quả sau đào tạo vẫn được VietinBank thực hiện, tuy nhiên chưa được áp dụng công nghệ thông tin vào đánh giá hiệu quả sau đào tạo. Việc áp dụng Công nghệ thơng tin nếu được áp dụng sẽ có số liệu ngay sau thời điểm đào tạo, người được đào tạo sẽ cảm thấy họ được hỏi ý kiến về các khóa đào tạo tham gia, từ đó họ có những nhận xét tốt, số liệu này sẽ giúp bộ phận đào tạo có được nhiều thơng tin nhanh nhất, kịp thời điều chỉnh nếu các khóa đào tạo chưa phù hợp.
- Tạo nhiều cơ hội thăng tiến hơn nữa đối với đội ngũ giao dịch viên: Hiện tại theo lộ trình VietinBank xây dựng cho đội ngũ giao dịch viên, nếu trong 3 năm làm việc, giao dịch viên được đánh giá là người có năng lực, có khả năng lãnh đạo và đáp ứng được một số điều kiện khác sẽ được cân nhắc vào vị trí kiểm sốt viên hoặc cao hơn nữa. Tuy nhiên do quy chế cán bộ 3 năm luân chuyển 1 lần nên nếu trong 3 năm làm việc, có thể chưa đủ để một nhân viên giao dịch từ khi mới ra trường cộng thêm 3 năm làm việc thể hiện được hết khả năng của mình. Do vậy cần có nhiều cơ hội hơn đối với đội ngũ giao dịch viên ngân hàng.
Tính khả thi của giải pháp Chi phí thực hiện giải pháp:
Số lượng nhân viên giao dịch của Ngân hàng VietinBank khá lớn, nếu giải pháp này được thực hiện sẽ là một phần chi phí khơng hề nhỏ đối với VietinBank, tuy nhiên nếu người lao động được hỗ trợ nâng cao kiến thức tác giả cho rằng lợi ích mà ngân hàng nhận được sẽ lớn hơn rất nhiều lần chi phí ngân hàng phải bỏ ra.
Khả năng triển khai, thực hiện:
Giải pháp này đã có một số ngân hàng lớn áp dụng, do vậy tác giả tin rằng giải pháp này nếu được lãnh đạo VietinBank quan tâm sẽ dễ dàng thực hiện được. Việc triển khai sẽ dễ dàng hơn nếu được phổ biến cho toàn thể người lao động trong đó có đội ngũ giao dịch viên.
Thời gian triển khai, thực hiện:
Việc nâng cao kỹ năng, nâng cao kiến thức cho người lao động tác giả cho rằng không thể chậm trễ, do vậy thời gian triển khai tác giả đề xuất áp dụng kể từ Quý I năm 2020.
4.2.4. Giải pháp tạo động lực làm việc thông qua yếu tố Công việc ổn định Nội dung giải pháp Nội dung giải pháp
Đứng trước thực trạng các ngân hàng đang trong giai đoạn biến động nhân sự nhanh và mạnh như hiện nay, ngồi những áp lực cơng việc ngày càng tăng trong hoạt động kinh doanh của ngân hàng đặc biệt là ở bộ phận giao dịch viên, áp lực trong việc tiếp xúc, giải quyết yêu cầu và tác nghiệp các giao dịch của khách hàng ngày càng trở nên khó khăn và phức tạp hơn. Do vậy, để người lao động cảm nhận được sự ổn định trong cơng việc hiện tại của mình, địi hỏi phải có sự phối hợp nhịp nhàng giữa các cấp quản lý và cán bộ nhân viên trong việc thơng tin và triển khai các chính sách, đặc biệt là các chính sách về nhân sự và tái cơ cấu phòng ban đối với người lao động. Đảm bảo tính cơng khai, minh bạch trong cách chính sách liên quan đến người lao động tại doanh nghiệp để giảm thiểu tối đa những áp lực tâm lý mà họ phải chịu đựng khi làm việc tại VietinBank, đặc biệt là ở bộ phận giao dịch viên, nhằm đảm bảo tại bất kỳ thời điểm nào chất lượng và năng suất làm việc của cán bộ nhân viên luôn giữ ở mức 100%.
Tính khả thi của giải pháp Chi phí và khả năng thực hiện:
Xuất phát điểm từ nhu cầu được ổn định trong công việc của người lao động, đặc biệt là bộ phận kinh doanh trực tiếp như giao dịch viên tại VietinBank, việc minh bạch các thông tin liên quan đến cơ cấu nhân sự, thay đổi trong nguồn nhân lực tại VietinBank nói chung và những đơn vị kinh doanh nói riêng cần phải được thơng tin rộng rãi đến người lao động, việc tận dụng hiệu quả kênh truyền thông nội bộ trong việc triển khai giải pháp này trên toàn hệ thống VietinBank sẽ khơng tốn chi phí.
Thời gian triển khai, thực hiện:
Để đảm bảo sự ổn định trong công việc và các hoạt động kinh doanh bình thường của ngân hàng, địi hỏi các bộ phận cần phải triển khai giải pháp này từ quý I năm 2020 sau khi kết thúc năm tài chính 2019.
4.2.5. Giải pháp tạo động lực làm việc thơng qua yếu tố Gắn bó giữa cấp trên và nhân viên
Nội dung giải pháp
Khoảng cách giữa cấp quản lý và nhân viên luôn là một vấn đề quan trọng trong việc điều tiết mối quan hệ giữa cấp trên và cấp dưới. Đặc biệt, trong thực trạng hiện tại của ngân hàng VietinBank và đối với quá trình tác nghiệp của bộ phận giao dịch viên, khoảng cách này ngày càng lớn và tạo ra những ảnh hưởng tiêu cực ngày một đáng kể đến các mối quan hệ này. Do vậy, để thu hẹp khoảng cách này giữa cấp trên và cấp dưới, đòi hỏi phải tổ chức nhiều hơn nữa những buổi gặp gỡ và trao đổi giữa các cấp lãnh đạo tại ngân hàng và nhân viên để nhân viên được bày tỏ nguyện vọng, tâm tư của mình từ đó tìm ra những ngun nhân và vấn đề phát sinh từ hai phía, đề xuất những biện pháp cụ thể giải quyết từng nguyên nhân gây nên những khoảng cách này. Thúc đẩy văn hóa ghi nhận, khen ngợi nhân viên; trao đổi, phản hồi hai chiều thường xuyên giữa cán bộ quản lý và nhân viên. Triển khai giải pháp này nhằm:
- Thu hẹp lại khoảng cách vốn đã rất lớn giữa cấp trên và cấp dưới tại VietinBank.
- Cải thiện mối quan hệ giữa cấp trên và cấp dưới không chỉ liên quan đến cơng việc mà cịn mở rộng đến những hoạt động khác xung quanh mối quan hệ giữa cấp quản lý và nhân viên.
Tính khả thi của giải pháp
Chi phí thực hiện và khả năng triển khai giải pháp:
Do số lượng nhân viên giao dịch của Ngân hàng VietinBank nếu tính trên tồn hệ thống số lượng này khá lớn từ đó áp lực chi phí cho việc triển khai các hoạt động này cũng tốn một phần khơng nhỏ chi phí của VietinBank. Tuy nhiên, nếu các đơn vị kinh doanh tự phân bổ chi phí trong việc tổ chức các buổi gặp gỡ này sẽ giúp
giảm bớt gánh nặng về chi phí so với trường hợp phải triển khai đồng loạt trên tồn hệ thống. Chi phí này ưu tiên trích ra từ nguồn quỹ dự phịng và bổ sung thu nhập thường niên cho nhân viên.
Thời gian triển khai, thực hiện:
Sau khi được phân bổ xuống các Chi nhánh, việc triển khai các buổi tiếp xúc, gặp gỡ giữa nhân viên và người lao động nên được thực hiện vào thời điểm chuyển giao, nghĩa là giai đoạn kết thúc và bắt đầu giữa các quý trong năm.
4.2.6. Giải pháp tạo động lực làm việc thông qua yếu tố Hỗ trợ từ cấp trên Nội dung giải pháp Nội dung giải pháp
Các chính sách và chiến lược phát triển tại ngân hàng VietinBank phần lớn được hoạch định mục tiêu, đảm bảo triển khai rộng rãi trên toàn hệ thống từ các cấp nghiệp vụ kinh doanh đến lãnh đạo, đòi hỏi phải xây dựng được thơng tin xun suốt khi ban hành trên tồn hệ thống. Do vậy, cần thiết các cấp lãnh đạo, quản lý ngân hàng, cụ thể là các cấp phó phịng, trưởng phịng,… phải là những cấp tiên phong trong việc cập nhật những thay đổi trong chính sách và chiến lược phát triển ngân hàng hiện tại, từ đó hình thành kế hoạch triển khai và phân bổ thơng tin thay đổi này đến từng phòng ban và bộ phận liên quan, đảm bảo tính bảo mật và tính đầy đủ của