BIẾN QUAN SÁT THAM KHẢO
VHTC Động lực chia sẻ Cấu trúc của tổ chức Sự nhận thức Sự tin tưởng Sự hỗ trợ của cấp quản lý SỰ CSKT CỦA NLĐ
14
VHTC
1 Tổ chức có văn hóa thân thiện. Alam và ctg, 2009; Gazor và ctg, 2012; Yiu và Law, 2012.
2 Tổ chức xây dựng cho NLĐ thói quen sử dụng công nghệ phục vụ cho việc CSKT
3 Tổ chức luôn xây dựng tinh thần hợp tác giữa những NLĐ.
Động lực chia sẻ
1 Tôi sẽ nhận được phần thưởng tương xứng khi CSKT với đồng nghiệp.
Gazor và ctg, 2012; Lin, 2008. 2 Phịng ban của tơi có chính sách khen thưởng rõ
ràng cho việc CSKT.
3 Một phần mức tăng thu nhập hàng năm của tôi được đánh giá dựa trên mức độ CSKT của bản thân.
4 Tơi ln được khuyến khích đề xuất ý kiến trong tổ chức.
5 Tơi ln được khuyến khích CSKN với đồng nghiệp để nâng cao chất lượng công việc.
Cấu trúc của tổ chức
1 Ln có sự tham gia của các phịng ban trong việc ra quyết định của tổ chức. Al-Alawi và ctg, 2007; Gazor và ctg, 2012; Rehman và ctg, 2011.
2 Tôi dễ dàng tra cứu thông tin trong tổ chức. 3 Tổ chức có nhiều đội nhóm chức năng hỗ trợ cho
việc xử lý cơng việc của các phịng ban.
Sự nhận thức
1 Tôi cảm thấy việc CSKT với các đồng nghiệp thuộc nhóm khác là một trải nghiệm thú vị
Bock và ctg, 2005;Fishbein và
15
2 Tôi cảm thấy việc CSKT với các đồng nghiệp thc nhóm khác là có giátrị. Ajzen, 1975; Fishbein và Ajzen, 1981; Gazor và ctg, 2012; Jiacheng và ctg, 2010
3 Tôi cảm thấy việc CSKT với các đồng nghiệp thuộc nhóm khác là một hành động sáng suốt. 4 Tôi cảm thấy việc CSKT với các đồng nghiệp
khác trong tổ chức là một hành động tốt.
5 Tôi cảm thấy việc CSKT với NLĐ thuộc tổ chức khác là có hại cho cơng ty.
Sự tin tưởng
1 Tôi tin tưởng tuyệt đối vào kỹ năng của đồng nghiệp. Alam và ctg, 2009; Gazor và ctg, 2012; Khanmoham madi, 2014; Kim và Lee, 2004. 2 Khi tơi gặp khó khăn trong cơng việc, tơi luôn tin
rằng đồng nghiệp sẽ cố gắng giúp tôi.
3 Tôi luôn tin tưởng vào ý kiến chuyên môn của đồng nghiệp.
Sự hỗ trợ của cấp quản lý
1 Cấp quản lý luôn tạo điều kiện tốt nhất để tôi CSKT và kinh nghiệm với đồng nghiệp.
Khanmoham madi, 2014; Wang và Noe, 2010. 2 Cấp quản lý thường xuyên thảo luận và CSKT với
tôi.
3 .Cấp quản lý ln thân thiện và nhiệt tình giúp đỡ tơi trong cơng việc
4 Tôi luôn nhận được sự hỗ trợ từ cấp quản lý, đồng nghiệp và phòng ban khác.
Sự CSKT của NLĐ
1 Tôi dễ dàng truy cập các tài liệu và thông tin trong tổ chức.
16
2 Tôi luôn sẵn sàng CSKT với đồng nghiệp. Gazor và ctg, 2012; Kim và Lee, 2004; Lin, 2008. 3 Các cơ sở dữ liệu khác nhau được sử dụng thường
xuyên để cải tiến quy trình cơng việc của phịng ban.
4 Tôi luôn được khuyến khích đề xuất, trao đổi kinh nghiệm với phịng ban khác
5 Công ty luôn tạo cơ hội để các phòng ban giao lưu, trao đổi KT và kinh nghiệm với nhau.
1.2.3. Ý nghĩa của các yếu tố trong thang đo
1.2.3.1. VHTC
Theo Schein (1985), VHTC là những giá trị, niềm tin và thói quen được chia sẻ trong tổ chức. Từ đó, định hình nhận thức và hành vi của mỗi cá nhân trong cuộc sống hàng ngày (Xiong và Deng, 2008), đồng thời hình thành nên các khuôn khổ và đặc trưng của sự tương tác giữa những NLĐ (McDermott và O’Dell, 2001).
Nhiều nghiên cứu đã chứng minh rằng VHTC là một trong những yếu tố quan trọng dẫn đến sự thành công của việc quản lý và CSKT trong tổ chức (Abili và ctg, 2011; Du và ctg, 2007; Goh, 2002; Gupta và Govindarajan, 2000; Jiacheng và ctg, 2010; McDermott và O’Dell, 2001; Tuggle và Shaw, 2000; Yao và ctg, 2007). Các nhà nghiên cứu đều cho rằng con người thường hành động theo những cách phù hợp với những giá trị cốt lỗi và cơ bản.
Do đó, khi tổ chức có văn hóa CSKT thì NLĐ sẽ chủ động chia sẻ ý kiến và trao đổi KT với nhau bởi vì họ xem việc này là điều tự nhiên. Văn hóa CSKT cịn là yếu tố quan trọng trong việc giảm thiểu tổn thất nguồn vốn con người bởi vì nó cho phép NLĐ học tập và truyền đạt lại các kỹ năng, KT và kinh nghiệm cho những người khác trong tổ chức. Mặt khác, nếu tổ chức thiếu sự hỗ trợ, khuyến khích NLĐ chia sẻ và học tập lẫn nhau thì sẽ khơng tạo ra lợi ích từ KT và do đó sẽ khơng đạt được lợi thế cạnh tranh
17
1.2.3.2. Động lực chia sẻ
Trên cơ sở nhận thức rằng sự CSKT đôi khi khơng tạo ra những lợi ích trong ngắn hạn nhưng nó sẽ mang đến những lợi ích đáng kể trong dài hạn, nhiều nghiên cứu đã tập trung vào việc phân tích những động lực và kháng lực đối với việc CSKT trong tổ chức (Bock và ctg, 2005; Hwang và Kim, 2007; Jiacheng và ctg, 2010; Quigley và ctg, 2007). Theo quan điểm về nguồn nhân lực, động lực gồm có hai dạng là động lực vật chất (như tăng lương, tăng tiền thưởng…) và động lực phi vật chất (như thăng chức, biểu dương…). Cần kết hợp cả hai dạng động lực trong việc khuyến khích NLĐ CSKT (Davenport và Prusak, 1998).
Theo O’Donnel (2003) và Stenmark (2003), động viên khen thưởng là một hình thức hiệu quả nhất để thúc đẩy hành vi CSKT của NLĐ vì nó tác động đến mức độ sẵn sàng chia sẻ những điều mà họ biết. KT chỉ được chia sẻ khi có phần thưởng và khi hệ thống động viên khen thưởng khơng có thì hành vi CSKT sẽ khơng cịn (Kugel và Schostek, 2004). Một trong những chiến lược nhằm nâng cao mức độ sẵn sàng CSKT là tổ chức phải cơng khai lộ trình động viên khuyến khích cụ thể nhằm đánh giá, khen thưởng cho kết quả của việc CSKT. (Allee, 1997; Davenport và Prusak, 1998; Hariharan và Cellular, 2005; Syed-Ikhsan và Rowland, 2004; Trussler, 1998).
1.2.3.3. Cấu trúc của tổ chức
Theo Lin (2008), động lực thúc đẩy việc CSKT khơng chỉ gồm các hoạt động có tính hệ thống và máy móc mà cịn bao gồm kiểu dạng và những đặc trưng cấu trúc của tổ chức, chẳng hạn như sự phối hợp giữa các phòng ban, mối quan hệ giữa các phịng ban và những bên có liên quan. Nếu cấu trúc và quy trình phát triển các mối quan hệ bên trong tổ chức, đặc biệt là sự trao đổi nguồn lực và KT trong công ty được kết hợp chặt chẽ thì sẽ cải thiện hiệu quả công việc (Tsai và Ghosal, 1998; Tsai, 2000; Takeishi, 2001).
Một số nghiên cứu cho rằng mức độ CSKT càng cao khi mức độ phân tán quyền lực trong tổ chức càng cao (Kim và Lee, 2006), khi tổ chức có mơi trường làm việc khuyến khích sự tương tác giữa những NLĐ (Jones, 2005), khi tổ chức có chính
18
sách ln chuyển cơng việc linh động (Kubo và ctg, 2001), và khi tổ chức khuyến khích sự truyền thơng giữa các phòng ban (Liebowitz, 2003; Liebowitz và Megbolugbe, 2003; Yang và Chen, 2007). Tuy nhiên, khi tổ chức trở nên phức tạp, tồn tại nhiều sự khác biệt, cần có các chính sách quy định mang tính hệ thống hơn thì việc CSKT có thể khơng thực hiện được (Lin, 2008).
1.2.3.4. Sự nhận thức
Hislop (2003) cho rằng thang đo quan trọng nhất để đánh giá mức độ CSKT là thái độ của NLĐ. Từ quan điểm về hành vi của NLĐ, Szulanski (1996) và Yang (2008) đã khám phá rằng con người thường khơng đánh giá cao vai trị quan trọng của sự CSKT. Bên cạnh đó, vài cá nhân khơng có hành vi sẵn sàng chia sẻ bởi vì họ có cảm giác khơng an toàn, chẳng hạn như sợ bị cản trở trong quá trình thăng tiến và sợ mất ưu thế về KT (Szulanski,1996). Mặt khác NLĐ còn sợ mất đi lợi thế sở hữu độc quyền đối với KT mà chỉ họ có sau khi chia sẻ với người khác. Một số người có thể khơng thích việc chia sẻ, một số có thể thích làm việc một mình hơn, và họ khơng hứng thú với việc học hỏi từ người khác. Từ đó suy ra rằng họ đều nghĩ mình là những chuyên gia. Kết quả là để khuyến khích sự CSKT thì nhận thức của NLĐ đóng vai trị rất quan trọng (Jiacheng và ctg, 2010; Lin, 2007).
1.2.3.5. Sự tin tưởng
Một số nghiên cứu về quản lý KT đã chứng minh rằng sự tin tưởng là một trong những yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến sự CSKT, bởi vì sự tin tưởng sẽ cho phép những NLĐ tự do tìm kiếm, chia sẻ và tiếp thu KT của nhau (Davenport và Prusak, 1998; Panteli và Sockaligam, 2005; Ridings và ctg, 2002; Rolland và Chauvel, 2000). Tán đồng với quan điểm trên, nghiên cứu của Andrews và Delahaye (2000) và He và Wei (2009) lần lượt khẳng định rằng sự tin tưởng có tác động lớn đến thái độ, ý định và hành vi CSKT của những NLĐ trong tổ chức. Sự tin tưởng sẽ làm cho việc CSKT dễ dàng và thuận lợi hơn giữa các thành viên trong cùng đội nhóm (Jarvenpaa và Leidner, 1999; Moreland và Myaskovsky, 2000). Do đó, sự tin tưởng trở thành cơng cụ hiệu quả và ít tốn kém nhất để khuyến khích NLĐ CSKT
19
với nhau (Dyer và Singh, 1998). Bên cạnh đó, Delong và Fahey (2000) đã chứng minh rằng mức độ tin tưởng giữa những NLĐ trong tổ chức có ảnh hưởng đáng kể đến lượng KT được chia sẻ. Cụ thể là mức độ tin tưởng có tương quan cùng chiều với mức độ sẵn sàng CSKT của NLĐ với các thành viên khác trong tổ chức (Bock và ctg, 2005; Cabrera và Cabrera, 2005; Hsu và ctg, 2007).
1.2.3.6. Sự hỗ trợ của cấp quản lý
Lý thuyết trao đổi xã hội (Blau, 1964) cho thấy sự tương tác giữa NLĐ với quản lý hoặc đồng nghiệp có ảnh hưởng đáng kể đến sự CSKT (Kulkarni và ctg, 2006). Sự kiểm sốt, nỗ lực của cấp quản lý có ảnh hưởng đến thái độ, hành vi và thói quen của NLĐ. Bằng cách tập trung vào các yếu tố trong môi trường làm việc và khuyến khích những hành vi mong đợi, cấp quản lý sẽ tác động đến quyết định CSKT của NLĐ (Galletta và ctg, 2003).
Trong tổ chức, cấp quản lý giữ vai trị thiết lập khơng khí hợp tác giữa những NLĐ, thúc đẩy sự cam kết với tổ chức và khuyến khích NLĐ gắn kết với nhau, từ đó cấp quản lý có thể nâng cao mức độ sẵn sàng CSKT của NLĐ (Lin, 2007). Trong nghiên cứu của mình, Husted và Michailova (2002) cho rằng cấp quản lý có thể kết nối các mong đợi về CSKT từ NLĐ, biểu dương những điển hình tích cực, chia sẻ những câu chuyện thành cơng và biến chính mình thành tấm gương tiêu biểu về việc CSKT. Từ đó, Connelly và Kelloway (2003) đã kết luận rằng sự hỗ trợ của cấp quản lý có tác động tích cực trong việc hình thành văn hóa CSKT.
1.3. Phương pháp nghiên cứu
Dựa trên cơ sở mơ hình kế thừa đã trình bày trong 1.3, thang đo lý thuyết trong nghiên cứu bao gồm 23 biến quan sát, cụ thể như sau:
− 23 biến quan sát đo lường 6 yếu tố, gồm: + 3 biến quan sát đo lường Sự hỗ trợ từ VHTC + 5 biến quan sát đo lường Động lực chia sẻ + 3 biến quan sát đo lường Cấu trúc của tổ chức + 5 biến quan sát đo lường Sự nhận thức
20
+ 3 biến quan sát đo lường Sự tin tưởng
+ 4 biến quan sát đo lường Sự hỗ trợ của cấp quản lý
Để hiệu chỉnh bảng hỏi và hoàn thiện phiếu khảo sát. Tác giả tiến hành thực hiện thảo luận nhóm bao gồm 10 nhân viên đang làm việc tại Công ty cổ phần Sonadezi Long Thành (Phụ lục 1). Kết quả như sau:
- Đối với thang đo Sự hỗ trợ từ Văn hóa tổ chức: Tác giả thêm yếu tố thứ 4 “Sổ tay văn hóa giao tiếp của SZLgiúp cho nhân viên hồn thiện bản thân”, vì theo như thảo luận nhóm, cuốn số tay văn hóa giao tiếp của SZLđã giúp đỡ rất nhiều cho sự hoàn thiện bản thân của người nhân viên đang làm việc tại Công ty. Như vậy, yếu tố sự hỗ trợ từ văn hóa tổ chức tại. SZL bao gồm 4 biến
- Đối với thang đo động lực chia sẻ: Phát biểu “Anh chị nhận được các khoản
tiền xứng đáng với hoạt động trao đổi thơng tin với đồng nghiệp của mình” đã được
đổi thành “Tơi sẽ nhận được phần thưởng xứng đáng khi CSKT với đồng nghiệp”. Bởi theo như thảo luận nhóm, phần thưởng nhận về khi CSKT giữa đồng nghiệp với nhau không chỉ nằm ở giá trị vật chất mà còn nằm ở các giá trị tinh thần và sự tôn trọng từ đồng nghiệp. Phát biểu “Chính sách khuyến khích CSKT” được chỉnh sửa thành “Tơi ln được khuyến khích đề xuất ý kiến trong tổ chức.” vì theo như kết quả phỏng vấn, do đặc thù hoạt động kinh doanh của SZL, các phịng ban đều có chức năng và các KT riêng biệt tùy thuộc vào lĩnh vực hoạt động của SZL. Do đó hoạt động chia sẻ kiến thực được giới hạn trong các phịng ban trong Cơng ty.
- Đối với 3 thang đo cấu trúc của tổ chức, sự nhận thức và sự tin tưởng: Các yếu tố được giữ nguyên các phát biển đã kế thừa từ thang đo xây dựng
- Đối với thang đo sự hỗ trợ của cấp quản lý: Trong thang đo về Sự hỗ trợ của cấp quản lý, các thành viện trong thảo luận nhóm đều đồng ý thay dổi từ “quản lý” thành cấp trên để phù hợp với văn phong cũng như ý nghĩa hơn với đặc thù của Công ty sonadezi Long Thành.
Sau khi đã chỉnh sửa hoàn thiện phiếu khảo sát. Tác giả thực hiện tiến hành khảo sát toàn bộ nhân viên tại SZL với số lượng là 110 người, nhằm mục đích kiểm
21
định mơ hình nghiên cứu thơng qua việc lượng hóa và đo lường các thơng tin thu thập được bằng những con số cụ thể.
Sau khi hoàn tất việc thu thập dữ liệu, các bảng câu hỏi được kiểm tra thủ công và loại bỏ những bảng không đạt yêu cầu. Phiếu trả lời không đạt yêu cầu và bị loại bỏ có thể do bỏ trống thơng tin hoặc các phát biểu đều nhận cùng một sự lựa chọn (nên có cơ sở để tin rằng những phiếu trả lời như vậy khơng có nhiều giá trị).
Dữ liệu sau khi được làm sạch bằng thủ công sẽ được xử lý bằng phần mềm SPSS 20.
* Tóm tắt chương 1
Trước tiên, đề tài lược thảo các lý thuyết về các yếu tố ảnh hưởng đến sự CSKT của NLĐ. Sau đó, các nghiên cứu có liên quan cũng được đề tài lược khảo để hỗ trợ xây dựng giả thuyết nghiên cứu cũng như thiết lập mơ hình nghiên cứu.
Nghiên cứu này đưa ra 6 yếu tố ảnh hưởng đến sự CSKT của NLĐ tại SZL, đó là: (1) Sự hỗ trợ từ VHTC, (2) Động lực chia sẻ, (3) Cấu trúc của tổ chức, (4) Sự nhận thức, (5) Sự tin tưởng, (6) Sự hỗ trợ của cấp quản lý. Chương tiếp theo sẽ trình bày cụ thể phương pháp nghiên cứu được sử dụng để xây dựng và đánh giá các thang đo lường những khái niệm đã được xác định trong mơ hình nghiên cứu đề xuất, cũng như kiểm định các giả thuyết đã nêu.
22
CHƯƠNG 2. THỰC TRẠNG CHIA SẺ KIẾN THỨC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN SONADEZI LONG THÀNH
2.1. Tổng quan về công ty Sonadezi Long Thành 2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển 2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển
SZL được thành lập ngày 18 tháng 8 năm 2003 với mức vốn điều lệ là 50 tỷ đồng. Công ty được thành lập để thực hiện dự án đầu tư xây dựng và kinh doanh cơ sở hạ tầng KCN Long Thành.
Cổ đông sáng lập của SZL bao gồm 6 đơn vị: - Cơng ty Sonadezi Biên Hịa
- Công ty TNHH MTV Điện lực Đồng Nai
- Công ty TNHH MTV Xây dựng và cấp nước Đồng Nai
- Bưu điện Đồng Nai (đã chuyển thành Viễn Thông Đồng Nai từ 01/01/2008) - Quỹ Đầu tư và phát triển tỉnh Đồng Nai
- Công ty cổ phần xây dựng Sonadezi
Tính đến nay, SZL đã thu hút thành cơng 112 dự án thuê đất công nghiệp và nhà xưởng xây sẵn với tổng mức vốn thu hút đầu tư đạt gần 1,2 tỷ USD. Hiện SZL đang đẩy mạnh cho thuê các cụm nhà xưởng tại KCN Long Thành (Đồng Nai) và KCN Châu Đức (Bà Rịa Vũng Tàu).
2.1.2. Cơ cấu tổ chức
23
Hình 2.1. Sơ đồ tổ chức SZL
ĐẠI HỘI ĐỒNG CỔ ĐÔNG
HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ TỔNG GIÁM ĐỐC CÁC PHÓ TỔNG GIÁM ĐỐC Bộ phận KD -