Yếu tố/ Biến N Giá trị nhỏ nhất Giá trị lớn nhất Giá trị trung bình Độ lệch chuẩn
HTCQL2 Cấp quản lý thường xuyên
thảo luận và CSKT với tôi. 104 2 5 3,96 ,749 HTCQL3 Cấp quản lý ln thân thiện
và nhiệt tình giúp đỡ tơi trong công việc
104 2 5 3,82 ,707
HTCQL4 Tôi luôn nhận được sự hỗ trợ từ cấp quản lý, đồng nghiệp và phòng ban khác.
104 2 5 3,74 ,776
SỰ HỖ TRỢ CỦA CẤP QUẢN LÝ 3,84 0,74
Nguồn: Kết quả SPSS Kết quả khảo sát cho thấy yếu tố “Cấp quản lý thường xuyên thảo luận và CSKT với tơi” có kết quả cao nhất bằng 3,96. Điều này phù hợp với tình hình thực tế tại Cơng ty khi các lãnh đạo của SZL hầu hết đều là người đã gắn bó lâu năm với cơng ty. Việc cân nhắc, bổ nhiệm lãnh đạo luôn được Hội đồng quản trị, Ban Tổng Giám đốc quan tâm. Người lãnh đạo được đề xuất bổ nhiệm phải hiểu được văn hóa của Cơng ty, hiểu được cán bộ cơng nhân viên cấp dưới. Luôn luôn sẵn sàng trên tinh thần chia sẻ kiến thức, kinh nghiệm và hướng dẫn nhân viên cấp hướng hoàn thành nhiệm vụ.
61
Kết quả có giá trị thấp nhất là “Tơi ln nhận được sự hỗ trợ từ cấp quản lý, đồng nghiệp và phịng ban khác” cũng có kết quả bằng 3.74 trên thang điểm 5. Đây cũng là mức đánh giá khá cao so với các biến khác. Điều này cũng phản ánh thực tế tại SZL: Khi cấp quản lý quan tâm và CSKT với nhân viên, họ sẽ nhận thấy những khó khăn mà nhân viên đang gặp phải để từ đó đưa ra những sự hỗ trợ từ cấp trên để nhân viên có thể hồn thành cơng việc được giao một cách tốt nhất.
2.4. Nhận xét
Nghiên cứu được thực hiện dựa trên các số liệu được thu thập và khảo sát dựa trên phân tích thống kê mơ tả thơng qua khảo sát nhân viên đang làm việc tại SZL, tác giả tiến hành tổng kết lại thực trạng CSKT tại SZL như sau:
2.4.1. Những kết quả đạt được
- Về sự hỗ trợ từ VHTC: Thông qua kết quả khảo sát cho thấy, SZL đã xây dựng được tinh thần hợp tác giữa các thành viên trong công ty. Thực tế, Sonadezi Long Thành đã xây dựng được sổ tay văn hóa giao tiếp tại Cơng ty. Điều này đã góp phần giúp hoạt động CSKT tại Cơng ty diễn ra thuận tiện và dễ dàng hơn.
- Về động lực chia sẻ: Với chính sách quản trị nhân sự tại Cơng ty ln khuyến khích nhân viên bày tỏ nguyện vọng và ý kiến của mình, cũng như việc xét duyệt lương và thưởng cuối năm bao gồm các đóng góp, sáng kiến của nhân viên. Điều này đã tạo động lực cho nhân viên tại SZL có thể đưa ra các ý kiến và quan điểm của mình, trong đó có hoạt động CSKT giữa cá nhân với cá nhân, cá nhân với cấp trên.
- Về cấu trúc tổ chức: Khi đưa ra một quyết định về một vấn đề, công ty ln ln có sự bàn bạc giữa các cá nhân để đưa ra quyết định. Việc lấy ý kiến cá nhân để đóng góp cho tập thể này đã giúp cho sự trao đổi và CSKT của nhân viên tại Công ty tăng lên.
- Về sự hỗ trợ của các cấp quản lý: Với chính sách quản trị nhân lực hợp lý cùng với số tay văn hóa ứng xử đã được xây dựng tại SZL, sự hỗ trợ của các cấp quản lý dược đánh giá cao nhất. Sự quan tâm của các lãnh đạo đối với nhân viên,
62
tiếp thu và lắng nghe những ý kiến của cấp dưới giúp cho hoạt động tiếp thu và truyền đạt KT của cấp trên xuống cấp dưới đạt kết quả tốt.
2.4.2. Những tồn tại, hạn chế
- Về sự hỗ trợ từ VHTC: Hiện nay, Sonadezi Long Thành mới hồn thiện sổ tay văn hóa giao tiếp tại Cơng ty, đây chỉ là một vấn đề nằm trong xây dựng văn hóa DN. Các quy định trong cuốn sổ tay văn hóa giao tiếp này cũng khơng rõ ràng từng mục cụ thể mà chỉ gói gọn vào việc giao tiếp, cách ứng xử giữa nhân viên trong phạm vi phịng ban cơng tác. Vì vậy trong thời gian tới SZL cần xây dựng hồn chỉnh cho mình sổ tay giao tiếp về văn hóa trao đổi thơng tin trong tổ chức của SZL. Mặt khác, do đặc điểm hoạt động kinh doanh của Công ty, mỗi nhân viên sẽ đảm nhiệm một công việc khác nhau nên đội ngũ nhân viên tại Cơng ty ít có thời gian sử dụng nền tảng mạng xã hội trong việc trao đổi thông tin giữa các thành viên trong công ty. Bên cạnh đó, để có thể thu thập, thống kê, truy cập tồn bộ các thơng tin của Công ty, cần phải có sự đánh giá lại nhu cầu nhằm có thể trang bị đầy đủ các trang thiết bị phục vụ cho việc chia sẻ kiến thức trong công ty.
- Về nhân tố động lực chia sẻ: Đa số các kết quả khảo sát đánh giá rằng họ “khơng được khuyến khích CSKT với đồng nghiệp để nâng cao chất lượng công việc” Điều này thể hiện rằng các chính sách nhằm khuyến khích CSKT của Cơng ty trong thời gian qua chưa đạt được hiệu quả tốt. Các chính sách đó đã khơng tạo được động lực CSKT đến từng cá nhân mỗi nhân viên. Khiến họ cảm thấy không tự tin khi chia sẻ cũng như tiếp thu những kinh nghiệm để hoàn thiện bản thân.
- Về nhân tố cấu trúc tổ chức: Hiện tại, sự trao đổi thông tin giữa các nhân viên trong Cơng ty chủ yếu trong phạm vi các phịng chức năng riêng biệt. Việc trao đổi thơng tin giữa các phịng ban khác nhau chỉ được thực hiện thông qua các trưởng và phó phịng. Vì vậy trong thời gian tới, để tăng cường CSKT, công ty cần đưa ra những giải pháp nhằm tăng cường hoạt động CSKT đến đội ngũ nhân viên của các phòng ban với nhau.
- Về nhân tố nhận thức: Đây là nhân tố có mức điểm đánh giá thấp nhất. Việc cơng ty chưa có quy định CSKT thành một khn mẫu tiêu chuẩn đã ảnh hưởng rất
63
lớn đến nhận thức của vấn đề CSKT. Bởi mỗi cá nhân trong tổ chức là một cá thể độc lập, để có thể tạo ra sự cởi mở và thẳng thắn cũng như sự tin tưởng giữa nhân viên với nhân viên thì cần phải có 1 khn mẫu tiêu chuẩn để các nhân viên thực hiện theo. Vì vậy cơng ty cần phải xây dựng hoàn chỉnh nội dung này.
64
CHƯƠNG 3. GIẢI PHÁP NHẰM TĂNG CƯỜNG CHIA SẺ KIẾN THỨC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN SONADEZI LONG THÀNH
3.1. Căn cứ để xây dựng giải pháp 3.1. Định hướng phát triển của SZL 3.1. Định hướng phát triển của SZL
Cùng với sự phát triển của nền kinh tế cũng như gắn với tình hình hoạt động của mình. SZL đã đưa ra chiến lược phát triển công ty:
- Củng cố và phát triển thương hiệu. Xây dựng Sonadezi Long Thành thành DN vững mạnh, kinh doanh có hiệu quả trên cơ sở cân đối hài hịa lợi ích của cổ đông và nhu cầu phát triển kinh tế của đất nước, địa phương, đảm bảo môi trường cho cộng đồng xung quanh khu vực.
- Phát triển nhanh, cân đối và bền vững các lĩnh vực kinh doanh chủ đạo của Công ty cụ thể là các dự án bất động sản dân dụng và công nghiệp tại các địa bàn trong và ngoài tỉnh Đồng Nai.
- Ngày càng nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ phục vụ nhu cầu của Khách hàng.
- Phát triển nguồn nhân lực và hoàn thiện hệ thống quản lý DN: Phát huy tối đa nội lực, lấy phát triển nguồn nhân lực làm trọng tâm. Xây dựng bộ máy cán bộ tinh nhuệ về chun mơn, năng suất lao động cao, có phẩm chất chính trị vững vàng, đảm đương tốt việc vận hành, ln sẵn sàng đương đầu với những khó khăn thách thức để hoàn thành tốt các nhiệm vụ được giao. Khơng để tình trạng thiếu hụt nhân lực khi các nhân sự chủ chốt được điều chuyển công tác.
Để có thể hồn thành được những mục tiêu này thì hoạt động tăng cường CSKT để nâng cao KT cho đội ngũ nguồn nhân lực tại Cơng ty đóng vai trò rất quan trọng. Tuy nhiên, các hoạt động nhằm tăng cường CSKT tại SZL còn gặp một số hạn chế như: Cơng ty chưa xây dựng cho mình bộ VHTC nhằm hồn thiện văn hóa DN. Ngồi ra các chính sách cụ thể nhằm khuyến khích CSKT giữa các nhân viên cũng chưa được chú trọng, khiến cho các nhân viên trong công ty chưa ý thức được vai trò cũng như trách nhiệm trong hoạt động chia sẻ kiên thức của cá nhân.
65
Xuất phát từ những vấn đề trên, tác giả đưa ra những giải pháp nhằm khắc phục những hạn chế với mục tiêu tăng cường chia sẻ KT tại SZL.
4.2. Nội dung giải pháp 4.2.1. Hoàn thiện VHTC 4.2.1. Hoàn thiện VHTC
* Mục tiêu
- Xây dựng sổ tay văn hóa DN nói chung và văn hóa CSKT nói riêng
* Nội dung giải pháp
Theo định hướng về chiến lược sản xuất và kinh doanh của SZL cũng như tình hình thực tế, Cơng ty cần xây dựng cho mình một bộ khung văn hóa vững chắc dựa vào bộ quy tắc ứng xử với môi trường kinh doanh và nội bộ DN.
Mục tiêu phát triển văn hóa của Cơng ty phải lấy con người làm trọng tâm, khách hàng nhìn vào từng người nhân viên đều thấy được sức sống văn hóa của DN, NLĐ gắn bó với DN như cuộc sống của mình, địa phương tin tưởng vào lợi ích từ sự phát triển của DN ... đó là những thành quả tốt đẹp nhất mà quá trình xây dựng văn hóa DN đang hướng đến.
Từ mục tiêu đó DN cần định hướng xây dựng từ những nhận thức đơn giản nhất của NLĐ về ý nghĩa của văn hóa, rèn luyện và giáo dục cho từng lớp cán bộ để trở thành những tấm gương những nhà tuyên truyền về văn hóa DN.
Việc xây dựng văn hóa ứng xử trong DN cần được xây dựng theo lộ trình cụ thể. DN cần đưa ra cho mình một bản kế hoạch thực hiện rõ ràng để đem lại hiệu quả cao nhất. Kế hoạch này nên được thực hiện theo từng giai đoạn cụ thể ví dụ có thể xây dựng từ năm 2020-2025 theo từng bước cụ thể.
Bước một: xác định giá trị văn hóa ứng xử hiện có, những điều đã làm được trong những năm trước 2020.
Bước hai: Những điều chưa làm được và đã làm được để từ đó xây dựng và vạch ra những điều cần làm trong các năm tới
Bước ba: Xây dựng kế hoạch cho giai đoạn 2020-2025 và cho từng năm một. Trong các năm Sonadezi Long Thành sẽ đưa ra các chương trình như: đào tạo và
66
quán triệt các nội dung về văn hóa ứng xử và văn hóa DN tới từng cán bộ cơng nhân viên. Tổ chức các chương trình sinh hoạt theo đề án xây dựng đời sống mới cho NLĐ. Tham gia tích cực các hoạt động của Tổng Cơng ty Sonadezi phát động cũng như các phong trào tại địa phương nơi công ty hoạt động.
Bước bốn: Đánh giá kết quả đạt được trong từng năm và đưa ra biện pháp khắc phục.
* Dự kiến kết quả đạt được
Khi xây dựng được cuốn Sổ tay văn hóa SZL sẽ là một cơng cụ quan trọng và không thể thiếu trong quản lý điều hành, bất kể đó là quản lý điều hành Công ty …
Người ta thường sử dụng “pháp luật” và “văn hóa xã hội” như hai cơng cụ quan trọng để quản lý một quốc gia. Và cũng tương tự, người ta có thể dùng “quy chế” và “văn hóa doanh nghiệp” để quản lý một doanh nghiệp”. Dùng quy chế để tạo văn hóa, và dùng văn hóa để thực thi quy chế, quản lý Cơng ty bằng một quy chế chung => mọi người phải tuân theo như thế, mang tính bắt buộc, quản lý cơng ty bằng văn hóa => mọi người tin và theo như thế, mang tính tự nguyện.
Khi SZL có một văn hóa mạnh và phù hợp với mục tiêu và chiến lược dài hạn đã đề ra thì tạo ra niềm tự hào của nhân viên về SZL, từ đó mọi người ln sống, phấn đấu và chiến đấu hết mình vì mục tiêu chung của doanh nghiệp một cách tự nguyện, giúp cho Lãnh đạo dễ dàng hơn trong công việc quản lý công ty, giúp cho nhân viên thoải mái và chủ động hơn trong việc định hướng cách nghĩ và cách làm của mình, tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp. Lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp được xem xét trên các khía cạnh như: chất lượng sản phẩm, chi phí, sự linh hoạt (trước phản ứng của thị trường), thời gian giao hàng…
4.2.2. Nâng cao động lực chia sẻ * Mục tiêu * Mục tiêu
- Khuyến khích CSKN của nhân viên
67
Nhằm nâng cao động lực CSKT của nhân viên, trong thời gian tới SZL cần thực hiện các giải pháp sau:
- Đẩy mạnh công tác giáo dục tư tưởng để cán bộ công nhân viên tin tưởng, yên tâm, gắn bó lâu dài với DN từ đó mới tồn tâm, tồn ý xây dựng công ty phát triển.
- Tổ chức và phát động thi đua các phong trào sản xuất để cán bộ công nhân viên tham gia với năng suất và chất lượng cao nhất góp phần hồn thành kế hoạch sản xuất kinh doanh của công ty.
- Thường xuyên phát động phong trào sáng kiến cải tiến kỹ thuật nhằm tiết kiệm nhiên, nguyên vật liệu để nâng cao hiệu quả. Đồng thời, duy trì tốt và nâng cao chất lượng các hoạt động văn hóa – thể thao, tạo ra phong trào vui chơi văn nghệ, thi đấu thể thao tạo khơng khí sơi nổi trong khu vực nâng cao đời sống tinh thần cho NLĐ.
- Tiến tới xây dựng một số mơn thể thao thành tích cao do các cấp tổ chức. Cơng đồn đổi mới phương thức hoạt động để thu hút tập hợp đoàn viên tự nguyện tham gia với ý thức cao nhất đồng thời để đoàn viên tin tưởng coi cơng đồn là tổ ấm gần gũi của mình, đồng thời cơng đồn cũng đáp ứng được nguyện vọng của cán bộ công nhân viên cơng ty.
- Đa dạng hóa hình thức khen thưởng, kết hợp một cách sáng tạo giữa khen thưởng tài chính và khen thưởng phi tài chính (như lời khen ngợi, thăng chức, tăng số ngày nghỉ phép cho người lao động,...).